Типичными структурами сбытовых подразделений промышленных предприятий являются: функциональная, товарная, смешанная.

На предприятиях с неширокой номенклатурой, большим или средним объемом выпускаемой продукции структуру отдела сбыта можно охарактеризовать как функциональную (рис. 3.2).

Рис.3.2 -Функциональная структура отдела сбыта

Для крупных предприятий с многономенклатурным производством и значительным объемом выпуска продукции структура отдела сбыта может быть организована по товарам (номенклатуре выпускаемой продукции), либо по функциям и товарам. В последнем случае имеет место смешанная структура отдела сбыта. При товарной специализации каждая товарная группа выполняет все сбытовые функции (от заключения договоров до выписки расчетных документов) в пределах номенклатурной группы выпускаемой продукции. При смешанной структуре отдела сбыта в его составе могут быть: бюро заказов и планирования, диспетчерское бюро, тароупаковочный цех или участок, цех экспедиции и отгрузки готовой продукции, участок консервации и упаковки, группа или бюро экспорта продукции, а также ряд товарных бюро, специализирующихся по номенклатуре выпускаемой продукции. Каждому бюро подчинен склад готовой продукции. Склады готовой продукции принимают изготовленную продукцию у производственных цехов, осуществляют ее хранение, комплектуют партии товаров по грузополучателям и готовят к отправке, организуют погрузку отправляемой продукции в транспортные средства, оформляют необходимую приходно-расходную документацию и ведут оперативный учет поступления и отпуска готовой продукции.

В последние годы, в связи с ориентацией на рыночные отношения в России возникли изменения в организационной структуре отделов сбыта и ОМТС. Так, существуют предприятия, создающие вместо этих отделов торговые дома, занимающиеся закупкой материальных ресурсов и сбытом готовой продукции предприятия. К примеру, торговый дом организован на крупном металлургическом предприятии ОАО “Верх- Исетский завод”.

Некоторые предприятия создали отделы торговли, которые занимаются продажей товаров через собственную сеть фирменных магазинов. Причем, на этих предприятиях функционируют и отделы сбыта.

Многие промышленные предприятия создали разветвленную дилерскую сеть для сбыта своей продукции. Это особенно характерно для автомобилестроительных предприятий.

Формирование организационных структур маркетинга имеет очень большое значение в условиях переходной экономики, поскольку от их соответствия внешним условиям и внутренней среде предприятия зависит реализация маркетинговой стратегии.

Структура отдела маркетинга может иметь одну из следующих ориентаций:

· функциональную;

· товарную;

· рыночную;

· региональную;

· функциональную и товарную;

· функциональную и рыночную;

· функциональную и региональную

· матричную и др.

Организационная структура отдела маркетинга функционального типа целесообразна для предприятий, у которых небольшое количество рынков и небольшая номенклатура товаров. На рис. 3.3 представлена схема отдела маркетинга, организованного по функциям.

Рис. 3.3 - Организационная структура отдела маркетинга по функциям

Кроме указанных на рисунке подразделений в отделе маркетинга могут быть созданы группы: управления товародвижением, новых товаров, планирования маркетинга и некоторые другие. Функциональная организация маркетинга базируется на разделении труда по функциям, на специализации работников. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции и устойчивом производстве функциональная организация маркетинга эффективна. Однако при расширении номенклатуры продукции эффективность функциональной организации снижается, т.к. возрастает период реакции на изменения внешней среды. Функциональная структура ориентирует предприятие на достижение текущего эффекта и не способствует освоению новых видов продукции. Функциональная маркетинговая структура выступает базовой для остальных.

Для предприятий, выпускающих большое количество разнообразной продукции, требующей специфических условий производства и сбыта, наиболее целесообразна организация маркетинга по товарному принципу (рис. 3.4).

Рис. 3.4 - Организационная структура отдела маркетинга со специализацией групп по товарам.

Эта структура отдела маркетинга обходится для предприятия дороже, чем функциональная, поскольку требуется больше расходов на оплату труда из-за увеличения количества работников. Поэтому структура отдела маркетинга по товарному принципу более целесообразна на крупных предприятиях, где объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе. Подобная структура распространена в крупных компаниях, где каждый филиал специализируется на выпуске конкретного товара.

Для предприятий, продающих свою продукцию на разных рынках, где имеют место неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания, целесообразна организация маркетинга по рынкам. Рынком могут выступать отрасль промышленности или сегмент однородных покупателей. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга.

Другие структуры отдела маркетинга, ориентированные по регионам, функциям и товарам, функциям и рынкам, функциям и регионам, чаще встречаются в крупных международных компаниях. На предприятиях России они пока не используются.

Предприятиям, разрабатывающим новые маркетинговые программы, целесообразно использовать матричную структуру. Кроме обычных функциональных подразделений, матричная структура маркетинга предполагает создание специальных групп, возглавляемых руководителями маркетинговых программ. Работники таких групп могут формироваться не только за счет вновь принятых сотрудников, но и численности функциональных подразделений, а после выполнения маркетинговой программы они возвращаются в свои отделы.

Как было показано выше, материально-техническое обеспечение промышленного предприятия является одним из направлений коммерческой деятельности, основная функция которого - закупка сырья, материалов, топлива, комплектующих изделий и т.д.

На промышленных предприятиях России существуют разные схемы организационного построения отделов закупок (материально-технического обеспечения). Систематизация организационного построения отделов снабжения на предприятиях позволяет выделить две наиболее типичные схемы.

Отличительной особенностью первой схемы является функциональная специализация подразделений (групп или бюро), входящих в отдел материально-технического обеспечения. Для этой схемы характерно выделение функций планирования потребностей в материальных ресурсах, оперативно-заготовительной работы, складирования. Плановая группа (бюро) изучает рынок сырья и материалов, определяет потребности предприятия в материальных ресурсах; оперативно-заготовительные (материальные) группы закупают сырье, материалы и другие материальные ресурсы; склады принимают, хранят и передают их в цехи. Деятельность всех групп (бюро) координирует начальник отдела.

Для второй схемы организационного построения характерно то, что в отделах материально-технического обеспечения создаются материальные группы (бюро), выполняющие все функции в пределах закрепленной за ними номенклатуры материалов.

В развитых странах рыночной экономики до 1970-х годов была широко распространена децентрализованная форма организации материально-технического снабжения. Каждое предприятие, входящее в промышленную фирму, самостоятельно обеспечивало себя необходимыми материальными ресурсами. Позднее, децентрализованное обеспечение промышленных фирм постепенно заменяется централизованным. Централизация закупок материальных ресурсов обусловила необходимость создания самостоятельных служб материально-технического обеспечения. Вице-президент фирмы, возглавляющий эту функцию, получил одинаковые права с вице-президентом, отвечающим за производственную и финансовую деятельность. Центральным отделом закупок проводится политика закупок, вырабатывается стратегия снабжения, которая заключается в решении основной проблемы: закупать те или иные виды материально-технических ресурсов либо производить их самостоятельно. Но главная задача отдела снабжения - закупка основных видов материальных ресурсов с наименьшими затратами. Центральным отделом снабжения проводятся постоянные наблюдения за рынком сырья и материалов, изучается конъюнктура спроса и предложения, в нем сосредоточивается информация о новых материалах, возможностях их применения, технологии производства.

Руководитель центрального отдела снабжения фирмы отвечает за эффективность процесса закупок, намечает основные источники материального обеспечения, координирует деятельность подчиненных ему сотрудников, увязывает планы закупки с деятельностью других функциональных подразделений, подбирает себе кадры.

Степень централизации закупок материальных ресурсов зависит от выпускаемой продукции и структуры фирмы. Например, служба снабжения концерна “Форд мотор” состоит из трех основных секторов закупок: строительного и промышленного оборудования; принадлежностей общего характера; металлов. Вместе с тем закупки многих других товаров децентрализованы.

Централизация материального обеспечения в рамках фирмы создает основу для рационального планирования закупок и получения экономии на транспортных перевозках и сокращения материальных запасов.

В 1980-х годах среди американских промышленных фирм получила распространение новая концепция управления материалами, которая предусматривает установление единого руководства и координацию закупок материалов, их доставку на предприятия и контроль над запасами. В фирмах, организующих управление закупками материальных ресурсов на основе новой концепции, появляются управляющие материалами. Причем, управляющий материалами получил в ведение функции транспортировки материальных ресурсов на предприятия фирмы, которые раньше контролировались производственным аппаратом. Результатами подобной реорганизации были улучшение оперативного управления материальным потоком, сокращение сроков доставки материальных ресурсов на предприятия фирмы, уменьшение размеров запасов на 20-40 % и ускорение их оборота.

СИТУАЦИОННАЯ ЗАДАЧА 1.

Предприятие “Квант”, относящееся к военно-промышленному ком­плексу, выпускало сложную военную продукцию широкой номенклатуры электротехнического назначения. Когда резко сократились государственные заказы на военную технику, предприятие в рамках конверсии решило разра­ботать новую стратегию деятельности на рынке. Руководство приняло реше­ние производить товары народного потребления. Поэтому появилась про­блема комплексного исследования рынка. Однако в структуре управления не было отдела маркетинга и специалистов-маркетологов. Директор предпри­ятия “Квант” поручил заместителю по коммерческим вопросам возглавить комиссию по изменению организационной структуры коммерческих отделов с ориентацией их на маркетинг. В комиссию вошли начальники отделов: сбыта, финансового, производственного, технического, конструкторского, материально-технического обеспечения, а также главный инженер, главный бухгалтер. Комиссия подготовила предложения по перестройке организаци­онной структуры управления коммерческой деятельностью. Особенность этих предложений заключалась в том, что были разработаны три

возможных варианта новой организационной структуры (рис. 3.5, 3.6, 3.7).

Рис. 3.5 - Схема первого варианта новой организационной

структуры (схема структуры с группой маркетинга)

Рис. 3.6 - Схема второго варианта новой организационной структуры (схема структуры отдела с ориентацией по функциям)

Рис. 3.7. Схема третьего варианта новой организационной структуры (схема структуры отдела с ориентацией на товары)

Первый вариант предполагает полную реорганизацию отдела сбыта и образование в его составе группы маркетинга, Причем, численность отдела сбыта не планируется увеличивать, Так как предприятие “Квант” не имеет специалистов-маркетологов, предполагается послать трех специалистов по сбыту на полгода в Университет для переподготовки за счет предприятия. Это обойдется “Кванту” в 480 тыс. руб.

Вторым вариантом предложена организационная структура отдела маркетинга, построенная по функциям (см. рис. 3.6). Структура отдела сбыта при этом остается без изменений. При разработке этого варианта организа­ционной структуры отдела маркетинга учтено, что переход с военной про­дукции на гражданскую требует выполнения большого объема научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, так как руководство предприятия приняло решение выпускать сложную продукцию. Этот фактор, а также необходимость учета требований покупателей к техническим харак­теристикам изделий, явилось причиной создания в составе отдела маркетинга группы по разработке новых изделий. Главная функция этой группы - согла­сование требований покупателей к новым изделиям с конструкторским отде­лом предприятия. Для создания нового отдела маркетинга, ориентированного по функциям, требуются дополнительные затраты, поскольку необходимо привлечение новых специалистов-маркетологов, часть специалистов предпо­лагается перевести в новый отдел маркетинга из конструкторского отдела и отдела сбыта. При втором варианте перестройки организационной структуры коммерческих подразделений отдел сбыта не подвергнется реорганизации, хотя численность его должна сократиться на 3-4 человека.

Третий вариант новой организационной структуры представлен на рис. 3.7. Особенностью этой структуры отдела маркетинга ориентация его по то­варам, поэтому необходимо весьма значительное увеличение численности. Преимущество такой организационной структуры в ее нацеленности на но­вовведения, что для предприятия “Квант” является важным. Для третьего ва­рианта характерно то, что наряду с образованием нового отдела маркетинга, ориентированного на товары, организационная структура отдела сбыта оста­ется без изменения, хотя численность последнего должна быть сокращена на 3 человека. Перед руководством предприятия “Квант” стоит задача: выбрать тот вариант организации коммерческих отделов, который бы в наиболь­шей степени соответствовал новой стратегии (переходу от выпуска военной продукции к товарам народного потребления с ориентацией на покупателя).

Вопросы и задания. 1. Проанализируйте три возможных варианта изменения организационной структуры коммерческой деятельности предприятия. В чем сильные и слабые стороны каждого варианта? Обоснуйте ответ. 2. Какой из возможных трех вариантов, по вашему мнению, наиболее приемлемый в ус­ловиях конверсии и перехода на рыночные принципы деятельности? 3. Можно ли предложить еще возможные варианты изменения организацион­ной структуры коммерческой деятельности предприятия “Квант”, исходя из тех же условий, которые предлагаются в данном задании?

СИТУАЦИОННАЯ ЗАДАЧА 2.

Руководство машиностроительного предприятия при переходе на ры­ночные принципы деятельности в целях сокращения материальных затрат приняло решение реорганизовать отдел материально-технического снабже­ния. До реорганизации в основе организационного построения отдела материально-технического снабжения был принцип функциональной специализа­ции (рис. 3.8).

Рис. 3.8. Схема организационного построения отдела материально-технического снабжения до реорганизации

Руководство предприятия решило объединить отделы транспортный и материально-технического снабжения и на их основе создать отдел управле­ния материалопотоком (рис. 3.9). В результате этого были высвобождены 10 сотрудников.

		Начальник по управлению материалопотоком

Вопросы и задания. 1. Проанализируйте схему организационного по­строения отдела материально-технического снабжения до реорганизации, а также схему организационного построения отдела по управлению материа­лопотоком. 2. Правильное ли решение приняло руководство машинострои­тельного предприятия, создав новый отдел? Может ли изменение организа­ционной структуры управления материально-техническим снабжением по­влиять на величину материальных затрат? 3. Какие вы можете отметить пре­имущества и недостатки создания отдела по управлению материальным потоком? 4. Возможно ли сокращение затрат на образование запасов в условиях функ­ционирования отдела по управлению материальным потоком? 5. В чем проявля­ется эффективность структуры управления материальным потоком? Обоснуйте ответы.