Управление действующим предприятием с использованием метода МВО.

Управление по целям (УПЦ, management by objectives, MBO) – это метод планирования, предусматривающий определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела, проекта и работника, используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности организации. Эффективный процесс УПЦ включает в себя следующие стадии:

1. Постановка целей. Самый сложный этап управления. В постановке целей участвуют работники всех уровней. Процесс постановки целей призван ответить на вопрос: «К чему мы стремимся?» Цели должны быть конкретны и реалистичны, их достижение ограничено во времени. Кроме того, за решение поставленных задач должны нести ответственность конкретные сотрудники. Цели могут быть количественными или качественными (в зависимости от измеримости желаемых результатов). Очень важно, чтобы в процессе постановки целей принимали участие большинство сотрудников, что стимулирует работников к их достижению. Если работа ведётся в командах, в процессе постановки целей может принимать участие каждый член группы.

2. Разработка планов действий. План действий определяет конкретные шаги, необходимые для достижения поставленных целей. Такие планы разрабатываются как для отделов, так и для сотрудников.

3. Контроль над движением к целям. Периодически менеджеры должны контролировать движение к целям, чтобы убедиться, что планы действий работают. Контроль обычно проводится через три, шесть и девять месяцев после начала планового периода. Однако планы не являются самоцелью, возможно, ситуация требует изменения намеченного. Главное – достижение конечных целей.

Оценка результатов деятельности. Последняя стадия процесса УПЦ заключается в оценке достигнутых целей отделов и работников. Оценки могут быть положены в основу системы вознаграждения. Оценка деятельности отдела или компании в целом служит основанием для постановки целей на следующий год, и цикл УПЦ возобновляется. Модель УПЦ представлена на рисунке 9.

Стадия 1: Постановка целей

Стадия 2:

Разработка плана действий

	Стратегические цели компании

Оценка результатов деятельности

Корректирую-щие воздействия

Индивидуаль-ные цели

Планы действий

Цели отделов

Стадия 4:

Оценка результатов

деятельности

Стадия 3: Контроль

Над движением к целям

Рис. 9. Модель процесса управления по целям.

Рассмотрим, как система МВО может действовать на работающем предприятии (сначала на примере реализации долгосрочных, а затем краткосрочных целей).

Рассматриваемое предприятие является дилером по продаже автомобилей. Ключевыми менеджерами являются сам предприниматель (владелец фирмы), менеджер по сбыту новых автомобилей, менеджер по сервису и главный бухгалтер.

1. Постановка целей. Индивидуальный предприниматель является дилером по продаже автомобилей отечественных моделей. По степени важности список его долгосрочных целей выглядит следующим образом:

· попасть в десятку лучших дилеров региона по продаже автомобилей на основе таких показателей, как число ежегодно продаваемых новых автомобилей и процентное отношение чистой прибыли после уплаты налогов к чистому объёму продаж;

· продавать качественные автомобили по разумным ценам, обеспечивая прекрасное обслуживание клиентов;

· принимать решения на основе информации, анализируемой в свете новейших достижений менеджмента;

· всегда помнить о своих обязательствах перед работниками и обществом, для того чтобы создать атмосферу доброжелательности, в которой люди будут работать с максимальной отдачей;

· создать на предприятии репутацию предпринимателя, предоставляющего всем равные возможности продвижения по службе.

Краткосрочные цели данного предпринимателя выглядят следующим образом:

· увеличить количество проданных новых автомобилей с 2100 в прошлом году до 2400;

· увеличит прибыль от продаж с 1,9 % общего объёма продаж в прошлом году до 2,2 %;

· увеличить прибыль от ежегодных инвестиций с 9,0 до 10,0 %;

· создать программу пенсионного обеспечения работников;

· посадить на окружающей территории деревья.

Для того чтобы быть уверенным в поддержке своих планов, предприниматель должен ставить цели с помощью ключевых фигур своего предприятия – менеджера по сбыту новых автомобилей, менеджера по сервису и главного бухгалтера. Если эти менеджеры имеют право голоса при установлении целей, то вероятность достижения согласия на всех уровнях предприятия возрастает.

2. План действий. После постановки целей, предприниматель должен решить, каким образом лучше всего добиться их осуществления. Для этого необходимо разработать план действий, заключающийся в следующем:

- детальная разработка последовательности шагов для достижения каждой цели;

- закрепление ответственности за осуществление каждого шага за самим предпринимателем или другой ключевой фигурой;

- определение конкретных сроков осуществления каждого шага.

Например, предприниматель разрабатывает следующий план действий для своего менеджера по сбыту новых машин.

План действий менеджера по сбыту новых автомобилей.

«Для того чтобы добиться запланированного повышения ежегодного объёма продаж с 2100 до 2400 автомобилей, вы должны:

· направить всех продавцов на курсы повышения квалификации в колледж;

· разработать совместно с рекламным агентством привлекательные рекламные сообщения, передаваемые по телевидению;

· письменно, а затем по телефону разослать приглашения прежним покупателям посетить наш выставочный салон;

· встречаться со мной и нашим главным бухгалтером каждый понедельник в 10 часов утра для обсуждения результатов коммерческой деятельности за предыдущую неделю».

План действий может быть простым, однако должен быть составлен в письменном виде, поскольку то, что зафиксировано на бумаге, оставляет мало причин для последующих споров.

3. Контроль и финансирование. Предприниматель должен через определённые промежутки времени оценивать прогресс своей фирмы. Для этого необходимо иметь информацию, которая говорит о том, достигнуты ли запланированные цели.

В рассмотренном случае предприниматель выражает объём продаж количеством поданных новых автомобилей. Такой подход к финансированию мог бы использоваться менеджером по сбыту автомобилей для контроля над деятельностью продавцов фирмы. Объём продаж, выраженный в единицах проданных автомобилей, а не в денежном выражении, имеет больший смысл для продавцов и является для них более эффективным способом выражения целей предприятия.

Бюджет продаж новых автомобилей (в единицах товара).

Модель	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	Итого:
Ока
Ваз
Волга
Всего:

Однако для оценки менеджером уровня продаж показатели в стоимостном выражении играют важную роль для контроля. Для достижения своей цели и продажи 2400 новых автомобилей менеджер по сбыту может начать действовать иначе и давать указания продавцам, чтобы они при продаже автомобилей пользовались скидкой или «встречной продажей» (продажа старого товара при покупке нового), что сокращает маржу прибыли. Для того чтобы избежать подобных ошибок, предприниматель должен составить другой бюджет, переводящий количество проданных автомобилей в стоимостную форму объёма продаж.