Исторические этапы эволюции стратегического менеджмента

Исторические этапы эволюции стратегического менеджмента

Становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования и управленческой практики прошло четыре этапа:

1. Бюджетирование и контроль. Эти управленческие функции активно разрабатывались и совершенствовались уже в первой четверти. XX в. Значительный вклад в их развитие внесла школа научного менеджмента. Основная посылка бюджетирования и контроля — представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней: существующие условия деятельности фирмы (например, технологии, конкуренция, степень доступности ресурсов, уровень квалификации персонала и т.п.) в будущем существенно не изменятся. Перемена начальных условий рассматривается как препятствие, преодолимое на основе прошлого опыта.

2. Долгосрочное планирование. Этот метод сформировался в 1950-е годы. Он основывается на выявлении текущих изменений определенных экономических показателей деятельности организации и экстра­поляции выявленных тенденций (или трендов) в будущее. Этот подход оказался наиболее полезным для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом как потенциального роста компании, так и запланированного сокращения производства того или иного вида продукции или услуг.

3. Стратегическое планирование. Его широкое применение в практике бизнеса начинается с конца 1960-х — начала 1970-х годов. Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования. Среда понимается как сложная, структурированная система факторов, воздействующая на организацию и ее конкурентов. Нестабильность среды при этом рассматривается как решающий фактор планирования. Такое планирование с учетом существующих тенденций в изменении конкурентного окружения опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, благоприятные возможности, предостав­ляемые переменами в окружении и угрозами со стороны конкурентов и социальных, политических, технологических и экономических факторов окружения.

4. Стратегический менеджмент. Как самостоятельная дисциплина он появляется в середине 1970-х годов. Подобно стратегическому планированию, стратегический менеджмент основывается на изучении изменений во внешней среде организации. Однако этот подход не сводится к восприятию окружения как фактора, ограничивающего процесс организационного планирования, но предполагает установление ясно определенных целей и разработку путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и методов избежания угроз.

Определение стратегического управления

Школа позиционирования

1. Стратегии — это генерические, рыночные позиции компаний, которые могут быть идентифицированы.

2. Эти рыночные позиции являются экономическими и конкурентными.

3. Содержание стратегического процесса — это сделанный на основе аналитических расчетов выбор одной определенной генерической позиции, основную роль в котором играют аналитики, представляющие результаты официально контролирующим выбор менеджерам.

4. На выходе стратегического процесса организация получает готовую к осуществлению стратегию.

5. Структура рынка активно стимулирует возникновение предначертанных стратегий позиционирования, которые в свою очередь активно воздействуют на организационную структуру.

Школа предпринимательства

Ключевые положения школы предпринимательства:

1. Стратегия существует в сознании руководителя в виде интуитивного выбора направления движения и предвидения будущего организации.

2. Процесс формирования стратегии базируется на жизненном опыте и интуиции руководителя организации независимо от того, рождается идея в его сознании или он воспринимает ее извне.

3. Руководитель целеустремленно продвигает свою концепцию, постоянно контролируя ее осуществление, чтобы в случае необходимости внести в процесс своевременные коррективы.

4. Следовательно, для стратегического предвидения характер на гибкость, а предпринимательская стратегия является одновременно и продуманной, и неожиданно возникающей — предначертанной с

точки зрения целостной концепции и развивающейся, поскольку детали определяются в контексте процесса.

5. Предпринимательскую организацию отличает адаптивность, так как она представляет собой относительно простую, чутко реагирующую на указания руководителя структуру — будь то недавно

созданная организация с единственным владельцем или крупная компания, в которой установленные процедуры и властные отношения оставляют руководителю-провидцу свободу для маневра.

6. Предпринимательская стратегия тяготеет к поиску защиты организации от влияния прямой конкуренции в рыночной нише.

Школа обучения

Ключевые положения школы обучения:

1. Сложный и непредсказуемый характер внешней среды организации, часто в совокупности с необходимостью постоянно обновлять нужные для выработки стратегии знания, препятствует осуществлению взвешенного контроля.

2. Выработка стратегии должна, прежде всего, обрести форму процесса обучения, по крайней мере, в тот период времени, когда формулирование и внедрение стратегии становятся неразделимыми.

3. Возможно, лучшим в организации «учеником» должен быть ее руководитель, но гораздо чаще имеет место обучение коллектива (в большинстве организаций есть много потенциальных стратегов).

4. Процедура обучения носит развивающийся характер, через поведение, которое способствует ретроспективному мышлению, направленному на осмысление предпринимавшихся ранее действий. Стратегические инициативы осуществляются теми, у кого есть способности и ресурсы для обучения.

Таким образом, стратегии первоначально появляются как схемы действий из прошлого; вероятно, некоторые из них превращаются в планы на будущее, и в конечном итоге их можно воспринимать как перспективные направления общей деятельности.

Школа власти

Ключевые положения школы власти:

1. Формирование стратегии определяется властными и политическими силами, будь то процессы, происходящие внутри организации, или же действия организации во внешней среде.

2. Возникающие таким образом стратегии, как правило, носят спонтанный характер и принимают форму позиции или уловки.

3. Микровласть рассматривает создание стратегии как взаимодействие, основывающееся на методах убеждения, переговоров, а иногда и прямой конфронтации, в форме политических игр вокруг пересекающихся интересов и образующихся коалиций, ни одна из которых не обладает доминирующими позициями в течение длительного периода времени.

4. Макровласть рассматривает организацию как стремящуюся к своему благополучию посредством контроля над действиями других агентов рынка или путем кооперации с ними. При этом компании опираются как на стратегическое маневрирование, так и коллективные стратегии в различного рода сетевых структурах и альянсах.

Школа культуры

1. Формирование стратегии — это процесс социального взаимодействия, основанный на общих для всех членов организации убеждениях и понимании.

2. Верования индивида есть результат процессов приобщения к определенной культуре или социализации, как правило, не выраженных явно и невербальных, хотя иногда усиливаемых более формальным воспитанием.

3. Следовательно, члены организации способны лишь отчасти охарактеризовать убеждения, на которых базируется их культура, в то время как ее источники и объяснения могут оставаться для них малопонятными.

4. Основной характеристикой стратегии выступает ее предначертанность (даже если она не вполне осознанна).

5. Культура и, в особенности, идеология содействуют, скорее, не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии, в лучшем случае они допускают корректировки в рамках общей стратегической перспективы организации.

Школа внешней среды

Ключевые положения школы внешней среды:

1. Внешнее окружение, проявляющееся как набор сил общего характера, является главным элементом процесса создания организационной стратегии.

2. Организация должна либо адекватно реагировать на эти силы (ситуационное управление, институциональная имитация и пр.), либо ей придется прекратить существование.

3. Таким образом, руководство рассматривается как пассивный элемент стратегического процесса, его задача — идентификация внешних сил и обеспечение адаптации организации.

4. Организации собираются вместе в особых нишах экологического типа, где они остаются до тех пор, пока их ресурсы не исчезают или враждебность среды не становится чрезмерной. Затем организации прекращают свою деятельность.

Школа конфигурации

Ключевые положения школы конфигурации:

1. Большую часть времени организация может быть описана как некая устойчивая конфигурация ее составных частей. Имеется в виду, что на определенный период времени она принимает четко определенную форму структуры, что в свою очередь обусловливает поведение организации и, как следствие, присущий ей набор стратегий.

2. Такие периоды стабильности время от времени прерываются трансформацией — квантовым скачком в иную конфигурацию.

Квантовый скачокв отличие от последовательных изменений, когда раз за разом меняется только один элемент (например, сначала — стратегия, затем структура, и, наконец, система), означает одновременное изменение множества организационных компонентов. При квантовом скачке изменения мгновенны и революционны (но они не отрицают и постепенное развитие).

4. Таким образом, основная цель стратегического менеджмента состоит в поддержании стабильности организации на относительно длительных отрезках времени или, по крайней мере, тех изменений, которые вписываются в ее стратегию. В то же время, в периоды возникновения потребности в трансформации, стратегический менеджмент призван обеспечить переход организации из одного состояния в другое и сохранение ее жизнеспособности.

5. Результирующие стратегии принимают формы планов или схем, позиций, перспектив или уловок, но, опять же, каждая в свое время и в соответствии с ситуацией.

Вклад школы конфигурации заключается в упорядочении терминологии и рассмотрении различных комбинаций разнообразных организационных форм, а также процессов организационных изменений.

Вопросы для самопроверки:

1. Основные варианты употребления словосочетания «Стратегический менеджмент»?

2. В чем состоит сущность стратегического управления?

3. Исторические этапы эволюции стратегического менеджмента.

4. Чем обусловлена необходимость стратегического менеджмента в современных условиях России?

5. Сформулируйте и проведите сравнительную характеристику основных положений школ стратегий.

6. Раскройте сущность критических замечаний по каждой из школ стратегий.

7. Какие требования предъявляются к менеджеру, осуществляющему стратегическое управление?

8. Какие показатели используются в стратегическом планировании?

9. Как должна быть организована деятельность менеджеров по разработке стратегии?

Разработка миссии и стратегических целей

1. Формирование миссии организации.

2. Формулировка целей организации

3. Характеристика процесса и основных этапов стратегического управления организации

Управления организации

Стратегическое управление предприятием включает пять основных компонентов, образующих следующую цепь перспективно-целевых решений 1.Видение — это образ возможного и желаемого будущего состояния предприятия.
2. Сфера бизнеса — вид деятельности, связанный с конкретной хозяйственной единицей, программой и т.д. Определение бизнеса предполагает оценку его перспектив и уяснения в нем своего конкретного места и возможностей.
3. Миссия, или общественно значимая роль, предприятия представляет собой качественно выраженную совокупность основных целей бизнеса.
4.Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

5. Программы и планы — это система мер по реализации принятой предприятием стратегии, призванная решать задачи распределения ресурсов, полномочий и ответственности среди подразделений (сотрудников), участвующих в реализации стратегии; разработки оперативных планов и программ.
Этапы стратегического управления. Основные этапы стратегического управления:

•анализ среды;

•определение миссии и целей организации;

•формирование и выбор стратегии;

•реализация стратегии;

•оценка и контроль выполнения стратегии.

Характеристика объектов стратегического управления. Выделяют три группы объектов стратегического управления, соответствующие трем структурообразующим уровням предприятия:

1. Предприятие в целом (группа предприятий, концерн, самостоятельный завод или фабрика).

2. Стратегическое поле хозяйствования (бизнеса), т.е. совокупность продуктово-рыночных сегментов и видов деятельности предприятия, выделенных для проведения самостоятельной производственной, технической, коммерческой и региональной политики. Стратегическое поле бизнеса крупных многопродуктовых предприятий, как правило, дробится на стратегические единицы бизнеса. Стратегическая единица бизнеса — это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому рассматривается как важный элемент стратегического менеджмента.

В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент — это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками.

Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора. Можно предложить следующие критерии выделения бизнес-единиц:

•стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков;

•бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение;

•деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.

Основная задача стратегической единицы бизнеса — достижение поставленных перед ней стратегических целей (внедрение на новый рынок, снижение затрат, увеличение рыночной доли, разработка новой продукции и др.).

Вопросы для самопроверки:

1. Дать определение миссии организации.

2. Чьи интересы должна отражать миссия и почему?

3. Дать определение: цели организации, виды целей, перечислить требования к целям.

4. Какие факторы учитываются при разработке миссии компании?

5. В чем заключается управленческая ценность правильно сформулированной миссии организации?

6. Дайте характеристику миссии железнодорожного транспорта в экономике страны.

7. Перечислите основные направления стратегического развития отрасли.

8. Охарактеризуйте общие стратегические направления инвестиционной и инновационной политики ОАО «РЖД».

9. Дайте характеристику основных принципов программы стратегического развития железнодорожного транспорта.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды организации в условиях рыночной экономики

1. Анализ внешней среды.

2. Анализ внутренней среды.

Анализ внешней среды

Анализ макроокружения.

1. Экономического компонента: Темп инфляции; Величина ВНП; Уровень безработицы; Процентная ставка; Производительность труда; Нормы налогообложения; Платёжный баланс; Норма накопления; Общий уровень экономического развития; Добываемые природные ресурсы; Климат; Тип и уровень развитости конкурентных отношений; Структура населения; Уровень образованности рабочей силы; Величина зарплаты.

2. Правового компонента: Законы и правовые акты; Приемлемые методы отстаивания своих интересов; Действенность правовой системы; Сложившиеся традиции в этой области; Процессуальная сторона; Сторона практической реализации законодательства.

3. Политического компонента – изучается для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых, государство намерено проводить в жизнь свою политику.

4. Социального компонента: Отношение людей к работе и к качеству жизни; Существующие в обществе обычаи и верования; Разделяемые людьми ценности; Демографическая структура общества; Рост населения; Уровень образования; Мобильность; Готовность к перемене места жительства.

5. Технологического компонента – её анализ позволяет увидеть возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, модернизации изготовления и сбыта продукции.

Анализ непосредственного окружения

1. Анализ покупателей: Какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями; На какой объём продаж может рассчитывать организация; В какой мере покупатели привержены продукту данной организации; Насколько можно расширить круг потенциальных покупателей; Насколько сильны позиции покупателя по отношению к организации. Факторы, определяющие торговую силу покупателя:

- Степень зависимости продавца от покупателя (кол-во продавцов и покупателей на рынке);

- Объём закупок, осуществляемых покупателем;

- Уровень информированности покупателя;

- Наличие замещающих продуктов;

- Стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

- Чувствительность покупателя к цене;

- Уровень его доходов;

- Ориентация определенного покупателя на определённую марку.

2. Анализ поставщиков:

Выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьём, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами; финансами и т.д., от которых зависят: эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

3. Изучение (Анализ) конкурентов: Выявление слабых и сильных сторон конкурентов.

4. Анализ рынка рабочей силы:Наличие кадров, необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, возраста, пола; Стоимость рабочей силы; Анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке.

Анализ внутренней среды

Внутренняя среда – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации:

1. Кадровый срез внутренней среды - взаимодействие менеджеров и рабочих: найм, обучение и продвижение кадров; Анализ результатов труда и стимулирование; Поддержание между работниками.

2. Организационный срез: Коммуникационные процессы; Организационные структуры; Нормы, правила, процедуры; Распределение прав и обязанностей; Иерархия подчинения;

3. Производственный срез;

4. Маркетинговый срез – это всё то, что связанно с реализацией продукции;

5. Финансовый срез – эффективное использование и движение денежных средств в организации;

6. Организационная культура – набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающему выражение в заявленных организационных ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Внутренняя среда пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

Стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Угроза – то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ: несанкционированное копирование уникальных разработок фирмы, появление новых конкурентов или товаров-заменителей, снижение покупательной способности потребителя.

Возможности – нечто дающее фирме шанс упрочить свое положение: внедрение новых технологий, выпустить новый продукт, снижение налогов, рост доходов населения.

Слабые и сильные стороны внутренней среды также как угрозы и возможности определяют условия успешного существования организации.

SWOT – анализ (сила, слабость, возможности, угрозы).

Этапы проведения SWOT анализа:

1. Изучаются сильные стороны: платежеспособность товаров, цена товара, прогрессивные технологии, квалификация кадров, цена ресурсов, географическое положение фирмы, сила конкуренции на входе и выходе системы менеджмента, инфраструктура.

2. Изучение слабостей фирмы (он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам).

3. Изучаются факторы макросреды фирмы: политические, экономические, рыночные, с целью прогнозирования стратегических (на будущее) или тактических (здесь и сейчас) угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них.

4. Изучаются стратегические и тактические возможности фирмы, необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

5. Согласуются силы с возможностями для формирования проект отдельных разделов стратегии фирмы.

SWOT – анализ (сила, слабость, возможности, угрозы)

	Возможности: 1. 2. 3.	Угроза: 1. 2. 3.
Сильные стороны: 1. 2. 3.	Сила и возможность (следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, что получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде)	Сила и угроза (использование силы для устранения угроз)
Слабые стороны: 1. 2. 3.	Слабость и возможность (стратегия должна быть построена так, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости)	Слабость и угроза (вырабатывать стратегию, которая позволяет избавиться от слабости и предотвратить угрозу)

Влияние возможностей на организацию:

Вероятность использования возможностей	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая	ВС	ВУ	ВМ
Средняя	СС	СУ	СМ
Низкая	НС	НУ	НМ

Возможности, выпадающие на поля ВС, ВУ, СС имеют большое значение для организации и их нужно использовать обязательно.

Возможности, выпадающие на поля СМ, НУ, НМ практически не заслуживают внимания организации.

Оставшиеся возможности используют в том случае, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Влияние угроз на организацию:

Вероятность реализации угроз	разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкие ушибы
Высокая	ВР	ВК	ВТ	ВЛ
Средняя	СР	СК	СТ	СЛ
Низкая	НР	НК	НТ	НЛ

Поле ВР, ВК, СР представляют огромную угрозу для организации и требуют немедленного и обязательного устранения.

Поля ВТ, СК, НР должны находиться в поле зрения руководства и быть устранены в первостепенном порядке.

Поля НК, СТ, ВЛ внимательный и ответственный подход к их устранению.

Оставшиеся поля внимательное отслеживание их развития, хотя не ставиться задача их первостепенного устранения.

Профиль среды

Факторы среды

Возможности для отрасли А

Влияние на организацию В

Направленность влияния С

Степень важности Д=А*В*С.

В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается:

1. оценка его важности для отрасли по шкале: 3 – сильное значение, 2 – умеренное значение, 1 – слабое значение.

2. оценка влияния на организацию; 3 – сильное влияние, 2 – умеренное влияние, 1 – слабое влияние, 0 – отсутствие влияния.

3. оценка направленности влияния по шкале: (+1) – позитивная направленность, (-1) – негативная направленность.

Далее все экспертные оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации.

Вопросы для самопроверки:

1. Охарактеризуйте внутреннюю среду организации и ее составляющие.

2. С какой целью анализируется внутренняя среда организации?

3. На что нужно обратить внимание анализируя: кадры, производство, финансы, маркетинг, организацию управления?

4. Какие характеристики включают в себя внешняя среда организации?

5. Какие факторы включают в себя среда прямого и косвенного воздействия?

6. Какие конкуренты силы выдвинул М. Портер?

7. Какие факторы макросреды используются в PEST - анализе?

Портфельный анализ компании в системе стратегического управления

1.Цели и этапы портфельного анализа.

2. Методы стратегического портфельного анализа.

Рис.1. Матрица Бостонской консультационной группы

Расчетная формула темпов роста рынка проста.

Темп роста рынка, % =объем реализации рынка в текущем году – объемреализации прошлого года объем реализации прошлого года

Возникает вопрос, какие темпы роста рынка можно считать высокими, а какие низкими.

Большой долей в рынке считается объем реализации на уровне объема реализации лидера.

Каждое изделие фирмы оценивается таким образом, и для каждого из них предлагается отдельная маркетинговая концепция действий. BKG предложила четыре основных маркетинговые стратегии:

1. стремление к увеличению участи в рынке;

2. сохранение доли участия в рынке;

3. «сбор урожая», т.е. эксплуатация рынка с подготовкой варианта по выходу из него;

4. отказ от рынка.

Связь между статусом продуктов и предлагаемыми концепциями деятельности показывает таблица:

Подходы к росту предприятий

Наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии развития бизнеса обычно называют базисными. Они отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждое из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу базисных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Это стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то предприятие ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Вторую группу базисных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение предприятия путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрального роста. Обычно предприятие может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.

Третьей группой базисных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Четвертым типом являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях организации прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения.

Классификация стратегий

Стратегии концентрированного роста

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста.

Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост организации за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать предприятию благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков.

• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.

Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда организация не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста

Стратегиями данного типа являются следующие:

• стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании дополнительных возможностей данного бизнеса для производства новых продуктов. При этом уже существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования предприятия;

• стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

При данной стратегии организация должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности организации, например в области поставок.

Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, но по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.

• стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как её успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Стратегии сокращения

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление, и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

Стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

Стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбор урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального дохода;

Стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

Стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она более ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Вопросы для самопроверки:

1. Какие стратегии относятся к эталонным (базисным) стратегиям бизнеса?

2. Каковы основные мотивы диверсификации? В каких случаях целесообразна диверсификация? Приведите примеры российских диверсифицированных компаний.

3. В чем положительные стороны диверсификации? С какими опасностями и трудностями может столкнуться компании при диверсификации?

4. В чем выгоды и недостатки стратегии вертикальной интеграции?

5. В каких случаях компании прибегает к стратегии сокращения?

6. Охарактеризуйте базовые стратегии и их роль в стратегическом менеджменте.

Стратегии конкуренции

1.Конкурентная стратегия: базовые понятия.

Содержание и типы стратегических изменений

Под стратегическим изменением следует понимать определенные действия, заставляющие организацию переходить из одного состояния в другое, более кач