Отбор значимых факторов и их бальную оценку осуществляют эксперты.
Для определения внешнего комплексного показателя(привлекательность рынка), отражающего возможности развития направления деятельности, используются следующие критерии:
- емкость рынка;
- темп роста рынка;
- уровень конкуренции;
- перспективы в отношении прибыли;
- социальные, политические и юридические факторы.
Для определения внутреннего комплексного показателя(уровень конкурентоспособности), отражающего существующее положение объекта на рынке, используются следующие критерии:
- рыночная доля;
- возможности для создания отличительных и ценовых преимуществ;
- репутация;
- потенциальные возможности сбыта и т.д.
Для размещения объектов на поле матрицы необходимо рассчитать два комплексных показателя для каждого объекта. Технология расчета состоит из ряда шагов:
1. Вначале эксперты осуществляют выбор наиболее значимых критериев, которые войдут в состав двух комплексных показателей.
2.Устанавливается вес (степень значимости) для каждого критерия. Сумма весов критериев, составляющих один комплексный показателей, должна быть равна 1.
3. Затем каждый критерий оценивается по 10-балльной шкале (или 5-балльной шкале).
4. Оценка каждого критерия умножается на его вес, а полученные произведения суммируются.
5. Полученное значение и является комплексным показателем, который откладывается для СБЕ на соответствующей оси матрицы.
Пример расчета комплексных показателей для одной СБЕ представлен в таблице 24
Таблица 24 – Факторы, составляющие комплексные показатели
| Внешний показатель «Привлекательность рынка» | Вес (степень значимости) | Оценка 1-5 | Ценность |
| Общий объем рынка (емкость рынка) | 0,20 | 0,8 | |
| Показатель темпов роста рынка в год | 0,20 | 1,00 | |
| Маржа прибыли (в динамике за несколько лет) | 0,15 | 0,60 | |
| Интенсивность конкуренции | 0,15 | 0,30 | |
| Технологические требования | 0,15 | 0,60 | |
| Влияние инфляции | 0,05 | 0,15 | |
| Энергоемкость | 0,05 | 0,10 | |
| Воздействие окружающей среды | 0,05 | 0,15 | |
| Социальный аспект | - | ||
| Политический аспект | - | ||
| Юридический аспект | - | ||
| Итого | 1,00 | 3,70 | |
| Внутренний показатель «Эффективность бизнеса» | Вес (степень значимости) | Оценка 1-5 | Ценность |
| Доля рынка | 0,10 | 0,40 | |
| Темпы роста доли рынка | 0,15 | 0,30 | |
| Качество продукции | 0,10 | 0.40 | |
| Репутация марки | 0,10 | 0,50 | |
| Распределение продукции | 0,05 | 0,20 | |
| Эффективность продвижения | 0,05 | 0,15 | |
| Возможности производства | 0,05 | 0.15 | |
| Эффективность производства | 0,05 | 0,10 | |
| Расходы подразделения | 0,15 | 0,45 | |
| Поставки материала | 0,05 | 0,25 | |
| Эффективность научных исследований | 0.10 | 0,30 | |
| Управленческий аппарат | 0,05 | 0,20 | |
| Итого | 1,00 | 3,40 |
Затем данные переносятся в матрицу, на которой каждая стратегическая цель маркетинга связана со своей зоной. Матрица GE, построенная на основе оценки факторов по 5-балльной шкале, представлена на рис.11, а матрица GE, построенная на основе оценки факторов по 10-балльной шкале, представлена на рис.12. Связь между пятью зонами матрицы GE и стратегическими целями представлена на рис.13.
Зона 1. Наращивание. Рынок считается привлекательным, конкурентоспособность данного товара высокая (эквивалент «звезд»).
Зона 2. Удержание. Конкурентоспособность товара (эквивалент «дойных коров») высокая в отличие от степени привлекательности рынка.
Зона 3. Наращивание/удержание/исчерпание. Стратегия наращивания применяется по отношению к слабым или пассивным конкурентам, если же достичь намеченных финансовых обязательств по развитию товара/рынка проблематично, то следует выбрать стратегию исчерпания (как в случае с «трудными детьми»).
Зона 4. Исчерпание.Данная стратегия рекомендуется к применению в случае низких показателей привлекательности рынка и конкурентоспособности.
Зона 5. Сворачивание. Заключается в краткосрочном притоке наличности в следствие прекращения выпуска товара или продажи производства (эквивалент «собак»).
Рисунок 13 Оценка факторов по 5-балльной шкале
| Привлекательность рынка | Высокая | Сильная | Средняя | Слабая |
| Средняя | ||||
| Низкая | 2 4 | |||
| Эффективность бизнеса |
Рис.15 Зоны матрицы GE, определяющие стратегические решения
Популярные портфельные матрицы, их зоны и рекомендуемые для зон стратегии представлены в таблице 25.
Таблица 25 - Портфельные матрицы, их зоны и стратегии
| Зоны | Название матрицы и рекомендуемые стратегии |
| BKG: 1 «Трудные дети» - развитие / ликвидация , 2 «Звезды» - развитие , 3 «Дойные коровы» - сохранение / уборка урожая, 4 «Собаки» - уборка урожая / ликвидация. | |
| McKinsey: 1- эксплуатировать, 2 – инвестировать в развитие, 3 – развиваться избирательно, 4 – защищать позиции, 5 – осторожное развитие, 6 – ограниченное расширение или эксплуатация, 7- сохранять и перенаправлять, 8 – готовиться к отступлению, 9 –выводить с рынка. | |
| GE:1- наращивание, 2 – удержание, 3 – наращивание / удержание / исчерпание, 4 – исчерпание, 5 – сворачивание. | |
| ShellChemical Company: 1-развитие, 2- защищать позиции, 3 – избирательность, 4 – сохранить и перенаправить, 5 – отступление |
Наряду с самыми популярными матрицами портфельного анализа, такими как матрица Рост/ Доля рынка или BKG (Boston Сonsulting Group) и матрицы GE (компании General Electric), выделяют расширенную портфельную модель компании McKinsey и расширенную портфельную модель ShellChemical Company (или модель направлений компании Shell, близкую по количеству стратегий GE).
Пример проведения портфельного анализа на основе модели McKinsey
Таблица Оценка привлекательности отрасли организации
| Параметры отрасли | Относительный вес | Оценка привлекательности | Результат |
| 1. Рост | 0,2 | 0,6 | |
| 1.Технологическая стабильность | 0,2 | 0,8 | |
| 3. Прибыльность | 0,1 | 0,2 | |
| 4. Размер | 0,1 | 0,2 | |
| 5. Интенсивность конкуренции | 0,1 | 0,2 | |
| 6. Дифференциация продукции | 0,1 | 0,4 | |
| 7. Исследовательский потенциал | 0,2 | 0,8 | |
| Оценка привлекательности отрасли | 3,2 |
Таблица Оценка конкурентной позиции предприятия в отрасли ОАО «Саянскхимпласт»
| Относительный вес | Оценка конкурентной силы | Результат | |
| 1.Исследовательский потенциал (ноу-хау) | 0,2 | 0,8 | |
| 2. Издержки производства | 0,1 | 0,3 | |
| 3. Качество продукции | 0,2 | 0,6 | |
| 4. Доля рынка | 0,2 | 0,8 | |
| 5. Квалификация персонала | 0,1 | 0,4 | |
| 6. Технологические преимущества | 0,2 | 0,4 | |
| Оценка конкурентной позиции | 3,3 |
Рисунок Матрица направления хозяйственной деятельности организации
ВЫВОД: Находясь в квадранте «Успех», фирма должна применять стратегию развития. Для данного положения характерна высшая степень привлекательности рынка и относительно сильные конкурентные преимущества. Стратегия нацелена на защиту положения путем дополнительных инвестиций. Организация является лидером или одним из лидеров на отдельных сегментах химического комплекса России. Угрозой для нее может быть возможное усиление позиций отдельных конкурентов.