Глава viii. предприниматель и техноструктура

Корпорация позволяет приспосабливать органи­зационные формы к существующим потребнос­тям. А так как различие преследуемых целей по­рождает различие потребностей, то и приспо­собление происходит по-разному. Современная крупная корпорация приспособлена к передовой технике, к крупным капиталовложениям и свя­занному с ними всестороннему планированию. Она отражает потребность техноструктуры в свободе от внешнего вмешательства. Техност­руктура добивается этой свободы различными способами, включая обеспечение предприятия капиталом за счет внутреннего источника.

Но если техника проста, то предложение ка­питала может и не быть значительным. В усло­виях несложной техники рынок функционирует более надежно, и потому имеется меньше пово­дов для планирования и нужда в нем меньше. По тем же причинам меньше потребность в спе­циализированной информации и в связанном с ней аппарате. Вследствие этого фирма может иметь малые размеры. Производство реактив­ных двигателей или сооружение атомного реак­тора доступно лишь крупным фирмам. Но роз­ничная продажа бензина или выращивание яб­лок по-прежнему доступны сравнительно мел­кому предприятию.

Такое предприятие, как уже отмечалось, находится во власти рынка. Оно не в состоянии влиять на цены, по которым оно покупает, или на количество товаров, кото­рое оно может приобретать по этим ценам. Оно не в со­стоянии оказывать значительное влияние на цены, по которым оно продает, или на количество товара, кото­рое оно может продать по этим ценам. Ничто не позво­ляет так успешно экономить силы и умственную энер­гию (не избавляя, однако, от тревог и беспокойства), как понимание того, что сделать все равно ничего нельзя, и, поскольку в мелкой фирме решения, касаю­щиеся производства, также не отличаются сложностью, для всего процесса управления ею вполне достаточно умственного багажа главного держателя акций. Другие лица, вложившие капитал в данное предприятие, по тем же причинам имеют возможность следить за судьбой своих вложений. Это остается верным и в том случае, когда делами предприятия ведает наемный управляю­щий. При малых размерах фирмы и небольшом числе акционеров право голоса, предоставляемое акцией, име­ет важное значение. Таким образом, в условиях мелкой корпорации возможность получения информации о том, что в ней творится, сочетается с возможностью дей­ственного использования этой информации. Учитывая опасности, которым рынок подвергает небольшую кор­порацию, собственникам необходимо стоять на страже своей собственности. И они в состоянии это делать. Следовательно, корпоративная форма хорошо приспо­сабливается к нуждам мелкого предприятия. Следует отметить, что это приспособление соответствует (чего нельзя сказать о крупной корпорации) тому образу кор­порации, который в общих чертах фигурирует в законе о корпорациях и превозносится в популярных учебниках. С увеличением размеров и усложнением операций мелкие или пассивные собственники постепенно пере-

стают оказывать влияние на решения корпорации. Число акционеров обычно возрастает; значение голо­сов, которыми обладает каждый собственник в отдель­ности, тем самым уменьшается. Более важным обстоя­тельством является, пожалуй, потеря возможности на­ходиться в курсе дел корпорации. Люди, не принимаю­щие активного участия в управлении, все меньше и меньше знают о том, что происходит, и у них остается все меньше возможностей узнать это, между тем как увеличение размеров предприятия и усложнение его операций означают, что для принятия разумных реше­ний требуется все больше и больше информации. В то же время один или несколько человек, стоящих непос­редственно у руля, получают информацию, приток ко­торой автоматически связан с их положением. При от­сутствии контроля со стороны акционеров эта инфор­мация часто дает одному человеку полную власть над предприятием. Другим остается только признать его руководство. Хуже этой утери власти мелким или пас­сивным акционером было бы только одно: некомпетен­тное использование этой власти. Корпорация, таким образом, снова приспосабливается к потребности — к возникающей на определенной стадии роста предприя­тия потребности в концентрации власти в руках извес­тной части собственников. Эта власть концентрирует­ся у того, кто сочетает владение капиталом со способ­ностью управлять предприятием. Так появляется на сцене в своем классическом виде фигура предпринима­теля.

Предприниматель способен оставаться на экономи­ческой арене на протяжении значительного периода ин­дустриального развития. Управление крупным рудни­ком может также оказаться в пределах его возможнос­тей, как и управление мелким рудником. На ранних ста­диях развития сталелитейного производства он мог с

таким же успехом командовать несколькими бессеме­ровскими печами, как и одной. Существенное требова­ние состоит здесь в том, чтобы техника, а также и пла­нирование оставались относительно простыми или же чтобы сфера их применения оставалась относительно ограниченной.

Упадок влияния меньшинства акционеров (а то и большинства, если оно оказывается достаточно рассеян­ным) предоставляет также предпринимателю возмож­ность увеличения его экономической мощи путем объе­динения предприятий. Владение контрольным пакетом акций обеспечивает ему доступ к капиталу, имеющемуся как внутри фирмы, так и за ее пределами. С этим капита­лом могут быть приобретены контрольные пакеты ак­ций других фирм. Оплачивать наличными приходится только некоторую часть совокупной стоимости пред­приятия. Этот процесс объединения, осуществляемый предпринимателем, владеющим более крупным капи­талом или более энергичным, чем его коллеги, проис­ходил почти в каждой отрасли американской экономи­ки. Он неизменно вызывал беспокойство у всех, за ис­ключением непосредственных инициаторов, и только его конечные результаты получали одобрение. Нефтя­ная, сталелитейная, табачная, медеплавильная про­мышленность, судоходство, мясоконсервная, пищевая, молочная промышленность, производство электро­энергии и газа, транспорт и связь, бакалейная торгов­ля, аптечное дело и даже отели, мотели, летние теат­ры, кино и другие заведения для отдыха, развлечений и любовных свиданий — все они пережили (или сейчас переживают) эру объединений. Люди, имена которых связаны с этим процессом объединения,— Рокфеллер, Морган, Дюк, Гарриман, Гугенгейм, Дюран, Дюпон, Крайслер, Хартфорд, Хилтон,— все они отличались

тем, что объединяли в своих руках контроль над капи­талом с абсолютной властью в делах управления пред­приятием¹. В связи с предшествующим и последующим изложением стоит отметить, что после этих пионеров объединения никто из их преемников не пользовался та­кой громкой славой. Имена тех, кто впоследствии зани­мал их посты, утеряны для истории или вообще никогда не были известны.

Жизнь великого предпринимателя поистине можно сравнивать с жизнью самца-трутня. Он совершает акт оплодотворения ценой собственной гибели. Былые предприниматели объединяли такие фирмы, техника ко­торых еще не отличалась сложностью. Если говорить о сталелитейной промышленности, то в начале нашего века, когда была организована «Юнайтед Стейтс стил корпорейшн», небольшой штат администраторов и над­смотрщиков управлял здесь крупной, сравнительно не­квалифицированной и однородной массой рабочих. По мере развертывания процесса объединения стал осуще­ствляться контроль над рынками — предвестник совре­менного планирования. Но установление цен на нефть, сталь, табак и другие продукты не требует особой тонко­сти. С настроениями потребителей не очень-то счита­лись. С конкурентами разговор был короткий: либо при­норовись, либо пеняй на себя. Все это не требовало осо­бого таланта.

¹ Эта власть не обязательно осуществлялась непосред­ственно. Она могла осуществляться через доверенных лиц, как это делал, например, Джон Пирпонт Морган с помощью Элберта Гэри.

Но в результате объединения и комбинирования по­являлись новые заводы и новые изделия, а тем самым возникала потребность в специализации функций и зна­ний. Раньше или позже всплывали более сложные зада­чи, связанные с контролем и планированием. Вдобавок к этому техника с присущей ей закономерностью разви­тия стала позднее предъявлять требования на капитал и на специальные познания и породила потребность в еще более последовательном планировании¹. Таким обра­зом, дело, созданное предпринимателем, неумолимо вы­ходило потом из-под его контроля. Он был способен его создать. И в течение известного времени он был спосо­бен на него влиять. Но, чтобы служить тем целям, ради которых оно было создано, творение предпринимателя требовало, чтобы на его место пришли другие. Управ­лять делом, созданным предпринимателем, в конечном

¹ К концу XIX в. фирма «Стандард ойл компани оф Нью-Джерси» уже была обязана многими из своих выдаю­щихся технических достижений не своему основателю, а группе лиц (которую в наше время назвали бы админи­стративной упряжкой), состоявшей из Х.М. Флаглера, Джона Арчболда, Х.Х. Роджерса, Чарлза Пратта, Оливе­ра Пейна и других. См.: Allan Nevins, Study in Power. John D. Rockefeller. Vol. II. New York, 1953, Chapter XXII. Еще в 1882 г. Джон Рокфеллер получил следующий док­лад от одного из своих подчиненных, побывавшего неза­долго до этого в главной конторе фирмы. «Будучи в Нью-Йорке, я имел много встреч с членами производственно­го комитета [это был комитет, подчиненный исполни­тельному комитету] и в частном порядке обсудил с ними изрядное количество вопросов из числа тех, которые сейчас стоят перед ними или возникнут в скором буду­щем. В комитете наблюдается некоторое расхождение в мнениях и явная несработанность... что может отрица­тельно сказаться на точности заключений...» (Там же, т. II, стр. 21.)

счете могла только группа людей, каждый из которых обладает специальными познаниями¹.

В редких случаях предприниматели усложняли этот процесс, не желая мириться с потерей власти и бросая та­ким образом вызов неизбежному. На протяжении 20-х, 30-х и вплоть до 40-х годов Генри Форд, стареющий и властный человек, все больше проникался антипатией к аппарату, без которого его компанией нельзя было уп­равлять. Это выражалось в том, что он избегал пригла­шать работников со специальным техническим образо­ванием, в течение многих лет его компания не только не подыскивала подходящих молодых людей, окончивших высшую школу, но и вовсе отказывалась принимать та­ких на работу. И Форд систематически увольнял всех, кто, продвигаясь вверх по служебной лестнице, вызы­вал у него подозрения в том, что они претендуют на от­ветственные роли. Многих из наиболее известных в ав­томобильной промышленности людей — Казенс, Уилс, Хокинс, Рокелмен, Кнудсен (содействовавший созда­нию «Дженерал моторс»), Лиланды (создатели «ка­диллака» и «линкольна»), Клингеншмидт и Канцлер — заставили уйти или уволили по сокращению штатов. В течение долгого времени эту политику проводил Чарлз Соренсон, затем Форд разделался и с Соренсо­ном. В начале 40-х годов у Форда остался только один

¹ Профессор Бен Селигмен, проницательный исследова­тель рассматриваемого процесса, выразил это обстоя­тельство в более общей форме: «Финансовый капита­лизм оказался удивительно недолговечным, ибо новый управленческий класс открыл, что при наличии доста­точного капитала, образуемого из накопленной прибы­ли, он вполне может обойтись без опеки Уолл-стрита... Сегодня корпорацией управляют оплачиваемые специа­листы». «The American Corporation: Ideology and Reality», «Dissent», Summer, 1964, p. 323.

значительный администратор высшего ранга, Гарри Беннет, который большую часть времени проводил с "подходящей" компанией боксеров, отпетыми мичиган­скими уголовниками, дисквалифицированным футболь­ным тренером и с другими приятелями такого же поши­ба, демонстрируя тем самым, что никто не угрожает власти, которую Форд твердо намеревался ни с кем не делить»¹.

Все это имело почти катастрофические последствия для фордовской компании. Выпускавшиеся автомобили оказывались либо устарелыми, либо неудачными в тех­ническом отношении. Планирование и в особенности контроль над рынком были весьма несовершенными. Форд однажды запретил рекламировать свою продук­цию в течение нескольких лет и при этом в классичес­кой форме продемонстрировал свое отношение к совре­менному искусству сбывать товар, заявив, что для поку­пателя приемлема любая окраска автомобиля, если только она темная. В 30-х годах компания терпела боль­шие убытки. В годы войны ее деятельность была на­столько неудовлетворительной, что возник вопрос о ее национализации; обсуждалось также чрезвычайно ос­корбительное предложение о передаче управления ею «Студебеккер компани»². Сомнительно, чтобы Форд об­ходился без группового принятия решений. Он скорее навязывал эту функцию все более незаметным служа­щим и тем самым только ставил под угрозу ее выполне-

¹ Фордовская история освещена мною в работе «The Liberal Hour», Boston, 1960, стр. 141 и след. Питер Дру­кер пришел к аналогичным выводам. См.: Peter Drucker, The Practice of Management, New York, 1954, p. 111-112.

² Peter Drucker, The Practice of Management, New York, 1954, p. 113-114.

ние¹. Он потерпел поражение, несмотря на то что был полным собственником своей компании. После его смерти техноструктура была заново создана Эрнстом Бричем. Компания быстро вернула себе утерянные по­зиции.

В 30-х годах такую же борьбу вел Сьюэл Эйвери в компании «Монтгомери уорд». Хотя он владел мень­шинством акций, его власть над компанией не оспарива­лась в течение многих лет. «Администраторы, достиг­шие в "Монтгомери уорд" высших ступеней, знали, что их шансы на то, чтобы долго оставаться в компании, уменьшились»². После того как они, казалось, обрели власть, которая, по убеждению Эйвери, принадлежала только ему, их выгоняли, и вслед за ними приходили другие. В период правления Эйвери было уволено около 50 высших должностных лиц. Компания, позиции кото­рой когда-то не уступали позициям фирмы «Сирс, Ро­бек», осталась далеко позади. И в конце концов Эйвери, подобно Форду, потерпел поражение. Издержки, свя­занные с его попыткой удержать власть, стали непо­сильными; акционеры наконец объединились и вытесни­ли его, тогда уже старого и дряхлого человека. После этого власть прочно перешла к техноструктуре.

Могут сказать, что Генри Форд и Сьюэл Эйвери были людьми явно эксцентричными, их властолюбие с возрастом увеличивалось. Они, следовательно, были

¹ Во время войны фордовские администраторы второго ранга иногда приезжали, почти тайно, в Вашингтон для обсуждения цен. Форд не признавал права государства устанавливать цены, так что приходилось участвовать в этих переговорах без его ведома или по меньшей мере при условии, что он не будет полностью осведомлен о том, что там происходило.

² «The Executive Life», By the editors of «Fortune», New York, 1956, p. 192.

особенно непригодны для единоличного управления крупной корпорацией. Это верно. Но люди менее экс­центричные и более рассудительные не делали бы по­добных попыток. В большинстве случаев руководство беспрепятственно переходило от предпринимателя к техноструктуре. Исключения только доказывают, что этот переход был неизбежен¹.

В ходе последующего изложения нам надо будет проводить различие между такой корпорацией, которая по времени своего возникновения, размеру и простоте операций еще позволяет отдельному лицу, контролиру­ющему ее капиталы, пользоваться единоличной влас­тью, и корпорацией, в которой власть перешла к технос­труктуре. Первую я буду называть предпринимательс­кой корпорацией, вторую — развитой (mature) корпора­цией.

Вплоть до недавнего времени высшие должностные лица развитой корпорации обнаруживали склонность рядиться в тогу предпринимателя. Они изображали из себя людей самоуверенных, своенравных, с некоторым

¹ Два примера подобного перемещения власти (в обоих случаях — не совсем мирного) дали нам в последнее вре­мя предприятия гражданской авиации, размеры и техни­ческая сложность которых быстро увеличиваются. Го­вард Хьюз долго сопротивлялся переходу власти в руки техноструктуры в «Трансуорлд эйрлайнс», опираясь при этом на личное владение крупным пакетом акций данной компании. Против аналогичного перехода власти борол­ся Эдди Рикенбэкер в «Истерн эйрлайнс». В период этой борьбы дела обеих компаний находились в неудовлетво­рительном состоянии. И обе они быстро оправились, ког­да руководство перешло к техноструктуре.

оттенком простительного высокомерия, безгранично честолюбивых, стремящихся жить азартно и рискован­но. Индивидуализм — вот та нотка, которая «пронизы­вает символ веры бизнеса, подобно основному тону в византийском хоре»¹. «Есть лошади, рожденные для скачек. Так же обстоит дело и с людьми. Это нечто та­кое, что заложено в вас от рождения»². «Бизнес — дело жесткое. Это не разновидность игры в кошки-мышки, при которой поймавший целует пойманную»³. Подобные характеристики нелегко согласовать с действительны­ми требованиями техноструктуры. Не равнодушие, а со­чувственное внимание к другим, не индивидуализм, а приспособление к нуждам организации, не соперниче­ство, а тесное и постоянное сотрудничество — таковы главные требования, предъявляемые групповой дея­тельностью.

Согласовать приведенные определения с действи­тельностью не только нелегко, но и невозможно. При­тязания корпоративного администратора на воинству­ющий индивидуализм в той мере, в какой они еще име­ют место, носят формальный, традиционный характер, а в некоторых случаях являются формой выражения тщеславия отдельных лиц. Во время Второй мировой войны некоторые командиры бронетанковых подразде­лений, неся службу в глубоком тылу и заботясь о бен­зине, запчастях и пополнениях, да еще о том, чтобы

¹ Francis X. Button, Seymour E. Harris, Carl Kaysen, James Tobin, The American Business Creed, Cambridge, 1956, p. 251.

² Из характеристики деловых качеств, требуемых от веду­щего администратора, данной Чарлзом Торнтоном, пре­зидентом «Литтон индастрис» См.: Osborn Elliot, Men at the Top, New York, 1959, p. 21.

³ J. Peter Grace, President of W.R. Grace and Co., p. 69.

заслужить благосклонность Эйзенхауэра, тем не менее уподобляли себя лорду Кардигану и его кавалерийской бригаде¹.

В романтических мечтаниях прошлое окрашено в розовые тона. В истории почти каждой отрасли про­мышленности имеется какой-нибудь известный, а по­рой и блистательный предприниматель. Подобно ко­мандиру бронетанковой части, глава современного предприятия (где все важные операции досконально обсуждаются комитетами, где все мыслимые обстоя­тельства тщательно учитываются заранее и все небла­гоприятные из них либо предотвращаются, либо нейт­рализуются) стремится имитировать старинный и бо­лее героический образ. Это, конечно, занятие безвред­ное. К тому же его прямая обязанность заключается в том, чтобы придавать достоинство и видимость власти собраниям акционеров, заседаниям совета директоров и другим деловым церемониям, приветствовать с таким же или еще большим достоинством покупателей и кли­ентов, накладывать на манер королевской санкции свою визу на договоры, соглашения и документы, пред­ставлять фирму в сфере ее наиболее почетных отноше­ний с правительством, содействовать в качестве пол­номочного представителя мира бизнеса развитию гуманитарного образования и утверждать своими выс­туплениями, приуроченными к подходящим обще­ственным событиям, веру в свободное предпринима­тельство, социальную ответственность бизнеса и непреходящую ценность старинных добродетелей. Для отправления всех этих обрядов тога Карнеги, Рок-

¹ Кардиган Джемс (1797-1855) — английский генерал. Участвовал в Крымской войне в качестве командира ка­валерийской бригады.— Примеч. перев.

феллера и Генри Форда может сослужить хорошую службу¹.

Можно почти с уверенностью сказать, что стремле­ние рядиться в тогу классического предпринимателя — это явление, уходящее в прошлое. Молодое поколение администраторов приемлет тот факт, что они работают в рамках организации, и вытекающие отсюда требова­ния, относящиеся к их поведению. «Американские биз­несмены и авторы, пишущие о бизнесе, с поразитель­ным единодушием перестали трактовать наш корпора­тивный мир как индивидуалистический и вуалировать наше стремление страховать себя от риска такими сло­вами, как соперничество и конкуренция...»² Сознание взаимной зависимости в этой среде уже налицо. Как и в других организациях, мы наблюдаем здесь покровитель­ственное сочувствие к тому, кто в результате неудачи, темперамента, личной неполноценности или злоупотреб­ления алкоголем оказался за бортом³. Поведение корпо­ративного администратора нисколько не азартно и не рискованно, его положение весьма устойчиво. Из при­мерно 800 высших администраторов (получателей самых больших окладов) в каждой из почти 300 корпораций в

¹ Здесь мы находим причину того, почему генералы, адми­ралы и дипломаты, проработав всю жизнь на государ­ственной службе, часто проводят свои последние годы в качестве глав корпораций и успешно справляются с ро­лью, для выполнения которой они как будто заведомо не­пригодны. Это объясняется тем, что они вполне пригод­ны для выполнения ритуальных функций, а это (включая торжественные появления в Вашингтоне) как раз то, чего почти исключительно требует их должность.

² Eart F. Gheit, в кн.: «The Business Establishment», New York, 1964, p. 155.

³ Ср. «The Alcoholic Executive», «Fortune», January, 1960, p. 99 и след.

промышленности, на железных дорогах и в сфере ком­мунального обслуживания, занимавших эти посты в 1952 г., три четверти непрерывно проработали к тому времени в своих компаниях свыше 20 лет¹. За несколько лет до этого были изучены послужные списки 308 выс­ших администраторов — председателей советов дирек­торов и президентов крупнейших корпораций, занимав­ших эти посты в 1925 г. Из них 265 человек продолжали работать в тех же фирмах до самой смерти или до ухода на пенсию. Только 13 человек ушли в отставку до ухода на пенсию, включая и тех, кто перешел на лучшую рабо­ту. 16 человек потеряли свои должности в результате того, что контроль над компанией перешел в другие руки, но в это число включены лица, которые ушли из компании потому, что они продали свои пакеты акций. Только 5 человек потеряли свои должности вследствие ликвидации компании или в результате увольнения. На­дежность служебного положения администраторов это­го поколения заметно увеличилась по сравнению с груп­пой администраторов, находившихся на своих постах в 1900 г. Из этой группы в 313 человек только 157 прора­ботали на своих постах до самой смерти или до почет­ной отставки по старости². Обследование последующих поколений администраторов почти наверняка показало бы наряду с некоторым ростом числа случаев перехода из одной корпорации в другую дальнейшее увеличение надежности служебного положения корпоративных ад­министраторов в целом.

¹ Mabel Newcomer, The Big Business Executive, New York, 1955, p. 93 и след.

² «The Executive Life», p. 30. Так как ответы на анкету ока­зались не совсем полными, число администраторов по каждой компании составило в среднем менее трех.

На финансовых рынках уже давно признано, что техно-структура есть нечто отличное от предпринимателя. Если бы последний управлял крупной корпорацией, если бы он пользовался значительной властью, то все, что касается его официального положения в корпора­ции, оказывало бы существенное влияние на ее буду­щие прибыли, на ее рост и на увеличение ее капитала. Фондовая биржа живо интересовалась бы его судьбой. В случае болезни финансовые репортеры устремлялись бы в больницу в поисках зловещих новостей. Фототе­леграф передавал бы электрокардиограммы. Крупные держатели акций получали бы врачебные бюллетени, которые высылались бы им в Нассау. Конъюнктура на фондовой бирже повышалась бы и понижалась с повы­шением и понижением его температуры, кровяного дав­ления и холестеринового баланса.

Нервозная обстановка складывалась бы равным об­разом в месяцы, предшествующие его намеченному ухо­ду в отставку. Все стремились бы узнать, кто будет его преемником — человек, вышколенный в самом аппара­те корпорации или же пришедший со стороны. Нового человека стали бы прощупывать, как лошадь, все под­верглось бы оценке: его специальные дарования, прак­тический опыт, темперамент, семейное положение, рас­порядок дня, привычки по части выпивки. Акции той фирмы, которая возглавляется способным человеком, но страстным курильщиком, продавались бы с малень­кой скидкой.

Ничего подобного не происходит. Ибо всем извест­но, что уход в отставку, смерть и приход нового челове­ка, то есть события, которые имеют существенное зна­чение для тех лиц, с кем это случилось, не оказывают ни

малейшего влияния на «Дженерал моторс» или на «Кон­тинентл кэн»¹. Люди, безусловно, чувствуют, что власть перешла к техноструктуре. Следовательно, использова­ние этой власти не зависит от возраста или болезни того или иного лица. К человеку, возглавляющему круп­ную корпорацию, относятся с почтением, подобающим его положению, но никто не думает строить на этом свои финансовые расчеты.

Так как в развитии культуры отдельные личности игра­ют более важную роль, чем организации, отдельным лю­дям постоянно приписывают и такие достижения, кото­рые фактически принадлежат организации. Новые гори­зонты в области производства моющих средств открыли не «Проктер энд Гембл», а «Проктер энд Гембл» под вдохновляющим руководством Нила Маккерлоя. Тен­денции приписывать заслуги целых организаций отдель­ным личностям содействует в подходящих случаях вы­сокое начальство. «При каждом изменении направле­ния руководящий администратор должен суметь убе­дить людей, что его точка зрения должна возобладать»². Спору нет, некоторые личности являются предме­том гордости организации. Заслуги крупного врача — это его собственные заслуги, и они не могут приписы­ваться больнице, в которой он служит. Достижения по­эта принадлежат ему, а не учебному заведению, в кото­ром он в данное время работает штатным организатором

¹ В отличие от этого курс акций мелкой или новой компа­нии, находящейся под контролем одного человека, реа­гирует на новости, связанные с изменениями в руковод­стве.

² Слова Джона Коннора, президента фирмы «Мерк энд компани», см. в кн.: «Men at Top», p. 10.

художественной самодеятельности. То же относится к оперному певцу или актеру и (не всегда, правда) к круп­ному ученому.

Люди, по сути дела, либо используют свою организа­цию в качестве подпорки, либо сами служат ей опорой. Они пользуются уважением благодаря принадлежности к уважаемой организации, или же, наоборот, организа­ция пользуется уважением благодаря их принадлежнос­ти к ней. Заинтересованный человек редко бывает бес­пристрастным судьей в этом деле. Те, кого уважают бла­годаря их организации, почти неизменно приписывают эту славу достоинствам своей собственной персоны.

Но в этой области возможна безошибочная провер­ка. Для этого надо проследить, что происходит с данным человеком, когда он покидает организацию или уходит в отставку. Крупный врач не особенно много теряет отто­го, что оказался вне данной больницы. То же можно ска­зать о поэте, покинувшем данный университет (за ис­ключением утери постоянного жалованья). Так же об­стоит дело и с квалифицированным журналистом, про­должающим заниматься своей профессией, с крупным ученым или артистом. Эти люди служат опорой для организации, к которой они принадлежат, а не исполь­зуют ее в качестве опоры.

В отличие от этого политический деятель, потерпев­ший поражение на выборах, посол, ушедший в отставку, президент университета, ставший почетным профессо­ром в отставке, и генерал мирного времени, не сумевший устроиться президентом корпорации, сталкиваются с фактом полного забвения. Им служила опорой организа­ция; лишившись ее, они навсегда сходят со сцены. У не­которых людей, предполагавших, естественно, что своей известностью они обязаны личным достоинствам, это вы­зывает серьезное душевное потрясение. Другие пони­мают причины своего нового положения. В этом состоит

основная причина того дикого ожесточения, с которым политические деятели борются за государственные по­сты и стремятся удерживать их до глубокой старости и еще дольше. Находиться на политическом посту или не находиться — это для них вопрос далеко не маловаж­ный. Это для них вопрос вопросов.