Формирование корпоративной культуры 197
легирования. Оператор, женщина, пришла на завод недавно. Она была обучена основным навыкам работы на установке, но ее не научили улавливать признаки начинающихся неполадок, поэтому женщина должала работать, пропуская через разлаженную установку практически всю дневную норму почти готовых кремниевых
никовых пластин. К тому времени, когда это было обнаружено, через ее установку прошел материал стоимостью более одного миллиона долларов, который пришлось забраковать. Проблема осложнилась того, что на восстановление потерянной продукции требовалось две недели, в результате чего наши клиенты недополучили 
с. 
Энди Гроув утверждает, что обучение должно быть систематиче ским и плановым, а не напоминать спасательные акции, направлен ные на решение сиюминутных проблем. Иными словами, обучение должно быть процессом, а не событием. Для того чтобы обучение по- настоящему приносило пользу компании, этот специалист советует составить список того, чему, по вашему мнению, должны обучаться подчиненные или сотрудники вашего подразделения. Он рекоменду ет включить в него все от простых вещей до абстрактных, таких, например, как ценности компании. Гроув считает, что имеет смысл вкладывать больше средств в развитие и обучение наиболее ценных сотрудников, от которых в первую очередь зависит успех компании, а не распылять средства равномерно среди всего 
Конечно, в прогрессивной образовательной политике есть и свои минусы. Обучившись на рабочем месте за счет предприятия, работ ник может уйти на другое место работы. Чтобы этого не 
ло, следует принимать соответствующие меры:
• создать для квалифицированных работников перспективу карь ерного роста;
• платить обученным работникам больше, чем необученным (как минимум на уровне средней зарплаты по отрасли для работников соответствующей квалификации);
• шире вовлекать квалифицированных специалистов в процессы стратегического планирования 
делая их 
ванной стороной по отношению к перспективе развития фирмы.
Формирование корпоративной культуры
Понятие корпоративной культуры включает в себя целый ряд пока зателей: стиль руководства, которого придерживаются руководители любого звена; отношение сотрудников к своей организации друг
7. Основы руководства бизнес-процесса ми
к отношение персонала к себе (как к временным наемным как к единой семье) и т. д. В. 
определяет ее как
вокупность основных убеждений, которые оказались достаточно эф фективными, чтобы считаться ценными, а потому должны 
ваться новым членам коллектива в качестве правильного образа вос приятия, мышления и отношения к конкретным 
[22; с. 45]. Какую корпоративную культуру построит в своей организации ее 
зависит его характера, наклонностей и 
Хуже, если он вообще ее не строит, а она хаотично и спонтанно формируется сама
совсем не в том направлении, в каком он желал бы ее видеть. Возь мем такое направление, как стиль работы. Есть организации, где при ветствуется спокойный профессионализ м, и есть фирмы, где для того, чтобы продвинуться, нужно обязательно изображать кипучую дея тельность на глазах шефа и сослуживцев.
Есть организации, где руководство заботится о своем персонале, а коллектив любит и уважает своих лидеров, а есть и такие организа ции, где все держится на страхе и силе. Что лучше? Универсального ответа не существует. Глупо было бы требовать демократических по рядков в армии, когда приказ командира о начале атаки выставлялся бы на голосование среди солдат (было и такое в Российской империи в 1917 г.), но заставить сотрудника с помощью служебного распоря жения поэму или совершить открытие в текущем квартале тоже не получится.
Всвое время широкий резонанс в мире бизнеса получил успех компании 
в которую входит сеть кофейных всему миру.Казалось бы, что принципиально нового могли внести в бизнес торговцы 
и сопутствующими товарами? Тем не менее ежегодные доходыкомпании составляют около $2 млрд, а ее акционеры получают до 40% дохода на вложенный капитал, что по западным меркам является превос ходнымпоказателе м.
Когда Говарда Шульца спрашивают, как ему это удалось, он часто указы вает на особенности корпоративной компании. 
люди свя заны с компанией, в которой они работают, них образуется
ное родство с ней. Они вместе с ней и вкладывают свое сердце в ее 
[15;с. 306]. Шульц говорит: «В коллективе "Старбакс" мыговорилио создании прочной, стабильной 
Этосовсемдру 
чем обеспечение долгосрочного повышения для акцио
Для того чтобы достичь прочности, надо снизить текучесть кадров исоздать для людей атмосферу увлеченности на работе. И возможно, са мое важное достижение этой цели — укрепление доверия между руковод ством иперсоналом компании». И далее идет фраза: