Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»
Данная матрица разработана консультационной группой МакКинзи (McKinsey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик (General Electric) и получила название "экран бизнеса" (рис.8). Она включает девять квадрантов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам:
· привлекательность СЗХ;
· позиция в конкуренции.
Показатель «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.
По осям матрицы выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. Увеличение размерности матрицы до 3x3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора. Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке.
В матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» выделяются три области стратегических позиций:
· область победителей;
· область проигравших;
· средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.
| Конкурентная позиция Привлекательность отрасли | Хорошая | Средняя | Слабая |
| Высокая | Победитель | Победитель | «Знак вопроса» |
| Средняя | Победитель | Средний бизнес | Проигрывающий |
| Низкая | Производитель прибыли | Проигрывающий | Проигрывающий |
Рис. 8. Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи».
Факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. В таблице 2 представлены общие показатели оценки привлекательности СЗХ, а также характеристики сильных сторон компании.
Табл. 2.
Характеристики преимуществ компании и привлекательности отрасли.
| Характеристики сильных сторон компании (ось X) | Характеристики рыночной привлекательности (ось Y) |
| Относительная доля рынка Рост доли рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность сети дистрибуции Квалификация персонала Преданность потребителя продукции компании Технологические преимущества Патенты, ноу-хау Маркетинговые преимущества Гибкость | Темпы роста рынка Дифференциация продукции Особенности конкуренции Норма прибыли в отрасли Ценность потребителя Преданность потребителя торговой марке |
Рекомендации матрицы «Дженерал Электрик – МакКинзи» таковы:
· инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;
· инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице в сторону повышения конкурентоспособности;
· инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;
· снизить уровень инвестиций с намерением "собрать урожай", например, путем продажи бизнеса;
· прекратить инвестиции и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.
Матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» присущи общие недостатки методов портфельного анализа. В их числе:
· трудности учета границ и масштаба рынка, большое количество критериев;
· субъективность оценок;
· статичный характер модели;
· слишком общий характер рекомендаций.
Из-за имеющихся недостатков матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» применима далеко не во всех случаях и также как и матрица БКГ носит лишь рекомендательный характер. Основные ограничения применения матрицы следующие:
матрица может использоваться только фирмами приростного типа, так как она дает возможность лишь предугадать будущее, но не построить его самостоятельно, как это делают фирмы предпринимательского типа.
Матрица Артур Д. Литл (Модель АДЛ/ЛС).Была разработана известной в области управления консалтинговой компанией Артур Д. Литл. Данная модель строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам. Экспертные оценки, показывающие зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам определяют направленность деятельности предприятия, форм его экономической деятельности.
Основное теоретическое положение модели Артур Д. Литтл состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией. Поскольку анализ с помощью данной матрицы проводится по двум показателям: стадия жизненного цикла продукта и относительное положение на рынке, то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса, при этом, может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, заметную, прочную или слабую (табл.3). Каждый вид бизнеса в данном случае анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее. Сочетание двух параметров – четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций – составляют матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит из 20 ячеек (рис. 9).
Рис. 9. Матрица АДЛ/ЛС: 1 – естественное развитие; 2 – избирательное развитие; 3 – жизнеспособное развитие; 4 – выход.
Табл.3.
Характеристика конкурентных позиций бизнес - единиц.
| Конкурентная позиция бизнеса | Основные характеристики | |
| Ведущая | Монополия или надежно защищенное технологическое лидерство. Есть выбор стратегических вариантов | |
| Сильная | Относительная доля рынка в 1,5 раза выше доли главного конкурента Стратегия выбирается вне зависимости от конкурентов | |
| Заметная | Есть рыночная ниша на рынке с небольшим числом конкурентов с одинаковыми позициями | |
| Прочная | Специализация в определенном виде продукта Шансов упрочить позиции мало | |
| Слабая | Бизнес имеет слишком малый масштаб Слабая резервная система для развития |
Так как модель АДЛ/ЛС использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли от начала и до конца, то ее можно универсально применять к различным типам бизнеса. Однако если по результатам анализа вид бизнеса помещают на определенную стадию жизненного цикла, то рекомендации будут пригодны именно для этой конкретной стадии (табл. 4.).
Однако при том, что преимущества наглядности и полноты описания положения фирмы в конкретной СЗХ, а также перспектив развития СЗХ, по сравнению с предыдущими моделями очевидны, матрица АДЛ/ЛС упирается в ту же проблему – границы применения. Совершенствование идет по линии наглядности восприятия, дополнения набора рекомендуемых стратегий (расширение возможности стратегического выбора), но оценка рыночных позиций здесь также упирается в уровень неопределенности, а также в человеческий фактор, от которых при таком подходе никуда не уйти.
Практики отмечают, что данный метод анализа рынка наиболее приемлем в высокотехнологичных отраслях, где жизненный цикл товаров достаточно короток и следует часто пересматривать рыночные стратегии, делая попытки продлить жизненный цикл отрасли. В такого рода отраслях следует контролировать возможность появления ситуаций, когда уже зрелые рынки могут превратиться в растущие.
Табл. 4.
Рекомендации матрицы ADL
| Позиция бизнеса/Стадия жизненного цикла | Прибыль | Денежный поток | Инвестиции | Стратегии | ||||||||||
| Ведущая/ Рождение | Неустойчивая | Отрицательный (заем) | С опережением требований рынка | Новый бизнес | ||||||||||
| Ведущая/Рост | Положительная динамика | Не обязательно положительный | Продолжение инвестирования | Лидерство в ценах Удержание доли рынка | ||||||||||
| Ведущая/Зрелость | Положительная динамика | Положительный | Реинвестирование по мере необходимости обновления активов | Удержание доли рынка Удержание конкурентного положения | ||||||||||
| Ведущая/Спад | Положительная динамика | Положительный | По мере необходимости поддержания конкурентоспособности продукта | Удержание конкурентного положения | ||||||||||
| Сильная/ Рождение | Может отсутствовать | Отрицательный (заем) | В соответствии с требованиями рынка | Усилить конкурентные преимущества Усилить Быстрый рост доли рынка | ||||||||||
| Сильная/Рост | Неустойчивая | Вероятен отрицательный поток | С целью увеличения темпов роста | Лидерство в ценах Быстрый рост доли рынка | ||||||||||
| Сильная/Зрелость | Положительная динамика | Положительный | Реинвестирование по мере необходимости | Удержание конкурентных позиций Быстрый рост доли рынка | ||||||||||
| Сильная/Спад | Положительная динамика | Положительный | Минимальные | Удержание конкурентных позиции Удержание ниши | ||||||||||
| Заметная/ Рождение | Может отсутствовать | Отрицательный (заем) | Избирательные | Выборочное завоевание или рост доли рынка | ||||||||||
| Заметная/ Рост | Минимальная | Отрицательный (заем) | Избирательные | Лидерство в ценах на важнейшем рынке Дифференциация продукции | ||||||||||
| Заметная/ Зрелость | Умеренная динамика | Положительный | Минимальные или избирательное реинвестирование | Рост доли рынка с увеличением производства Поиск и защита | ||||||||||
| Заметная/Спад | Умеренная динамика | Ликвидный | Минимальные | Эксплуатация рыночной ниши Уход с рынка | ||||||||||
| Прочная/ Рождение | Отсутствует | Отрицательный | Избирательные | Подтвердить жизнеспособность | ||||||||||
| Прочная/ Рост | Отсутствует | Отрицательный или ликвидный | Избирательные | Подтвердить жизнеспособность | ||||||||||
| Прочная/ Зрелость | Минимальная | Ликвидный | Минимальные | Удержание ниши Уход из отрасли | ||||||||||
| Прочная/ Спад | Минимальная | Ликвидный | Деинвестирование | Уход с рынка Отказ производства | ||||||||||
| Слабая/Рождение | Отсутствует | Отрицательный (заем) | Избирательные | Достижение уровня конкурентов | ||||||||||
| Слабая/Рост | Отсутствует | Отрицательный или ликвидный | Избирательные отказ от инвестиций | Обновление продукта Уход с рынка | ||||||||||
| Слабая/Зрелость | Отсутствует | Отрицательный или ликвидный | Избирательные отказ от инвестиций | Обновление продукта Уход с рынка | ||||||||||
| Слабая/Спад | Отсутствует | Ликвидный | Отказ от инвестиций | Выход из отрасли | ||||||||||
Матрица направленной политики компании Шелл.Еще одной моделью стратегического анализа является «матрица направленной политики» (DPM - Direct Politic Matrice), которая была разработана британско-голландской компанией Шелл. Модель Шелл/ДПМ (Shell/DPM) была создана в развитие модели Бостонской консультативной группы (БКГ). Матрица направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей «Дженерал Электрик – МакКинзи», но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Шелл/ДПМ – двухфакторная матрица размером 3x3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса.
По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели:
· перспективы отрасли бизнеса;
· конкурентоспособность бизнеса.
В модели Шелл/ДПМ по сравнению с моделью «Дженерал Электрик – МакКинзи» сделан больший упор на оценку количественных параметров. С помощью модели оценивается сразу и поток денежной наличности (матрица БКГ) и отдача от инвестиций (матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»). Также как и в модели «Дженерал Электрик – МакКинзи», здесь могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла. По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y – отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли (рис. 10).
Рис. 10. Матрица направленной политики компании Шелл.
Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии:
1. Лидер бизнеса – предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса.
2. Стратегия роста – предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Предприятию необходимо постараться сохранить свои позиции.
3. Стратегия генератора денежной наличности – предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. Основная задача предприятия – извлечь максимальный доход.
4. Стратегия усиления конкурентных преимуществ – предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера.
5. Продолжать бизнес с осторожностью – предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчете на скорую отдачу.
6. Стратегия частичного свертывания – предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а затем инвестировать в перспективные отрасли.
7. Удвоить объем производства или свернуть бизнес – предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Предприятию необходимо либо инвестировать, либо покинуть данный бизнес.
8. Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство – предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться в данной отрасли пока она приносит прибыль.
9. Стратегия свертывания бизнеса – предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Предприятию необходимо избавиться от такого бизнеса.
Матрица Шелл предлагает держать фокус на потоке денежной наличности и на оценке отдачи инвестиций. Основная идея матрицы состоит в том, что общая стратегия организации должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла.
Как и для матриц БКГ и "Дженерал Электрик - МакКинзи", для матрицы в литературе выделяются переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли, которые используются построении матрицы Шелл/ДПМ и поведении портфельного анализа (табл. 5).
Табл. 5.
Переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли.
| Переменные, характеризующие конкурентоспособность предприятия (ось X) | Переменные характеризующие привлекательность отрасли (ось Y) |
| Относительная доля рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность дистрибьюторской сети Технологические навыки Ширина и глубина товарной линии Оборудование и месторасположение Эффективность производства Кривая опыта Производственные запасы Качество продукции Научно-исследовательский потенциал Экономия масштаба производства Послепродажное обслуживание Кадры | Темпы роста отрасли Относительная отраслевая норма прибыли Цена покупателя Приверженность покупателя торговой марке Значимость конкурентного упреждения Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли Технологические барьеры для входа в отрасль Значение договорной дисциплины в отрасли Влияние поставщиков в отрасли Влияние государства в отрасли Уровень использования отраслевых мощностей Заменяемость продукта Имидж отрасли в обществе Перспективы развития |
Матрица И. Ансоффа.Предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов), развития рынка, диверсификации. По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый (табл.6).
Табл. 6.
Матрица Ансоффа.
| Вид рынка | Старый рынок | Новый рынок |
| Старый товар | Совершенствование деятельности | Стратегия развития рынка |
| Новый товар | Товарная экспансия | Диверсификация |
Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:
- Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.
- Товарная экспансия (Развитие продукта) – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.
- Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.
- Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.
Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).
Матрица Д. Абеля, фактически, исправила недостатки модели, предложенной И. Ансоффом. Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:
· обслуживаемые группы покупателей;
· потребности покупателей;
· технология, используемая при разработке и производстве продукта (рис. 11).
Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).
Рис. 11. Поле возможных стратегий (по Д. Абелю).