Разработка системы сбалансированных показателей (ССП) предприятий сервиса

На предприя­тии обычно формируется и устанавливается своя система показателей для оценки и анализа его состояния и деятельности. Динамика таких по­казателей отслеживается по правилам, установленным руководством в учетной политике, и во многом определяется его субъективными пред­почтениями. Обычно они отслеживаются чаще, чем выполнение планов, а иногда — ежедневно.

ССП является ноу-хау каждого конкретного предприятия, учитывающего множество его особенностей и субъективные предпочте­ния руководства.

В таблице 3 в качестве примера представлена Система сбалансированных показателей КРЦ «Эдельвейс» которая содержит три раздела:

• оперативные показатели;

• стратегические показатели;

• текущие показатели.

Каждый из представленных разделов разделен на одноименные группы по категориям. От­личие групп по разделам преимущественно состоит в том, для кого пред­назначена соответствующая информация. Отсюда вытекает периодич­ность отслеживания (стратегические показатели отслеживаются гораздо реже) и степень обобщения (для акционеров она выше).

Раздел «Текущие показатели» представляет собой выборку из двух других групп и содержит показатели, отслеживаемые ежедневно. Это позволяет в повседневном управлении реализовать «принцип светофо­ра». По каждому из показателей известны критические значения или диапазоны значений по категориям «хорошо, нормально», «внимание, может привести к «плохо», «очень плохо». Они как бы соот­ветствуют трем цветам светофора. Руководитель на компьютере видит таблицу, в которой соответствующим цветом показаны значения теку­щих показателей. «Зеленые» внимания не требуют, «красные» (где-то ранее пропущенные «желтые») требуют «тушения пожара», что обыч­но по указанию руководителя должен делать ответственный за данный участок деятельности. Основная управленческая работа осуществля­ется по тем направлениям, показатели которых подсвечены «желтым» Нужно перевести их в состояние «зеленых». А для этого следует уг­лубленно разбираться в ситуации с привлечением дополнительных ис­точников информации и принимать соответствующие управленческие решения.

Таблица 3 - Система сбалансированных показателей КРЦ «Эдельвейс»

Наименования	Описание и/или формула расчета показателей
ОПЕРАТИВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
1. Финансово-экономические
1/1.Объем продаж	Расчет производится суммированием на основании фактиче­ской выручки. Показатели в таблицу заносятся нарастающим итогом, начиная с 1 числа отчетного месяца
1/2. Маржинальная прибыль	Расчет производится на основании фактической маржинальной прибыли (МП). МП = Выручка (нарастающим итогом с начала месяца) — Переменные издержки нарастающим итогом с нача­ла месяца)
1/3. Операционная прибыль	Расчет производится на основании фактической операционной прибыли (ОП). ОП = Выручка (нарастающим итогом с начала ме­сяца) — Переменные издержки нарастающим итогом с начала месяца) — Постоянные издержки (нарастающим итогом с начала месяца)
1/4. Рентабельность (%)	Показатель рентабельности Р = Операционная прибыль (ОП) Выручка х 100. Расчет осуществляется по итогам месяца
1/5. Коэффициент взаимосвязи выру­чек бара и бильярда	Показатель KB = Выручка бара/выручка бильярда
1/6.Выручка по ви­дам услуг на м2	Выручка Внам2 = общая выручка предприятия/суммарная пло­щадь S точек продаж в м2. При расчете на услугу В на 1 ап. = Выруч­ка по точке продаж/ площадь S точек продаж в м2
1/7. Операционная прибыль с кв. м пло­щади предприятия	Операционная прибыль ОП на м2 = Операционная прибыль пред­приятия / суммарная площадь S точек продаж в м2
1/8. Выручка на 1 иг­ровой аппарат	Расчет производится на основании фактической выручки по точкам продаж на 1 аппарат. Вна1 ап. = Выручка фактическая на точке/количество аппаратов на точке
1/9. Операционная прибыль на 1 аппарат	Расчет операционной прибыли на 1 аппарат. ОПна 1 ап = ОП на точке/количество аппаратов на точке

Продолжение таблицы 3

Наименования	Описание и/или формула расчета показателей
1/10. Выручка на точку	Расчет производится на основании фактической выручки. Пока­затели в таблицу заносятся путем суммирования выручки нарас­тающим итогом, начиная с 1 числа отчетного месяца
1/11. Эксплуатаци­онные расходы	Фактические затраты на техническое обслуживание предприя­тия за период
1/12. Сумма в счет управляющей ком­пании	20% от фактической операционной прибыли компании, находя­щейся в доверительном управлении по итогам текущего периода
2. Гости-маркетинг
2/1.Количество гос­тей предприятия за месяц	Показатель рассчитывается на основании фактического госте­вого потока предприятия. Расчет осуществляется нарастающим итогом с 1 числа до окончания месяца
2/2. Средний чек на гостя	Показатель рассчитывается на основании фактических данных предприятия. Средний чек на гостя = Сумма выручки за пери­од/Количество гостей за период
2/3. Количество за­казов	Показатель рассчитывается на основании фактических данных предприятия по количеству заказов, учтенных в автоматизиро­ванной системе управления
2/4. Средний чек на заказ	Показатель рассчитывается на основании фактических данных предприятия. Средний чек на заказ = Сумма выручки за пери­од/Количество заказов за период
2/5. Показатель рос­та клубных гостей	Показатель рассчитывается на основании фактически выдан­ных клубных карт. Расчет идет нарастающим итогом с 1 числа до окончания месяца. Прирост рассчитывается как количество карт, выданных в текущем месяце — количество карт на начало месяца
2/6. Показатель на­полняемости ассор­тиментного перечня	Суммарное количество блюд, товаров, услуг в ассортиментном перечне. Показывает количество блюд в ассортиментном пере­чне и меню предприятия
2/7. Показатель на­ценки в ассортимент­ном перечне	Показывает среднюю наценку (от себестоимости) на блюда в ас­сортиментном перечне
2/8. Количество про-мо-акций	Количество промоакций, проведенных отделом маркетинга сов­местно с поставщиками продукции на предприятии

Продолжение таблицы 3

Наименования	Описание и/или формула расчета показателей
2/9. Количество кон­трактов, проданных дистрибьюторами	Количество контрактов, проданных дистрибьюторами на прове­дение банкетов на предприятии
3. Показатели по бизнес-процессам
3/1.Коэффициент по закупкам	Кзак = Оборотные средства/Выручка. Вычисляется руководите­лем службы логистики
3/2. Коэффициент оборачиваемости	Коб. = (Средняя себестоимость товарных запасов/Средняя се­бестоимость реализованных продаж) х количество дней в меся­це. Вычисляется руководителем службы логистики
3/3. Коэффициент наценки	К прод = Выручка/Объем реализации в себестоимости. Вычисля­ется руководителем службы логистики
3/4. Доля товарно-материальных за­пасов в оборотных средствах (%)	Объем товарно-материальных запасов = Себестоимость реа­лизованной продукции/Средняя себестоимость запасов х 100. Вычисляется руководителем службы логистики
3/5. Оценка ЧОП	Оценка проводится по итогам работы за месяц директорами предприятия по 10 балльной шкале. Вычисляется руководителем службы безопасности
3/6. Оценка уровня безопасности	Оценка проводится по итогам работы за месяц директорами по 10 балльной шкале. Вычисляется руководителем службы безо­пасности
3/7. Готовность пред­приятия к годовому планированию	Оценка проводится стратегическим маркетологом по 10 балль­ной шкале. Заполняется руководителем службы стратегического маркетинга
3/8. Количество сбо­ев в компьютерном обеспечении	Оценка проводится по итогам работы за месяц директорами. За­полняется руководителем службы информационных технологий
3/9. Количество сбо­ев Интернет связи и телефонии.	Оценка проводится по итогам работы за месяц директорами. За­полняется руководителем службы информационных технологий
4. Показатели по персоналу
4/1.Укомплектован­ность предприятия персоналом	Показывается количество вакансий на предприятии
4/2. Удовлетворен­ность условиями работы	Отношение количества жалоб от сотрудников к общему коли­честву персонала

Продолжение таблицы 3

Наименования	Описание и/или формула расчета показателей
4/3. Лучшие в теку­щем периоде сотруд­ники	Заполняется специалистом по кадрам на основе анализа отчетов в автоматизированной системе управления и таблиц поощри­тельных и штрафных баллов
4/4. Текучесть кад­ров за период	ТК за период = Количество уволенных за период/Средняя числен­ность работающих за период. Вычисляется специалистом по кадрам
4/5. Сравнение уров­ня дохода со средне­рыночным	Показатель, характеризующий уровень дохода сотрудника пред­приятия по отношению к среднерыночным доходам по Москве специалиста этой же категории. Вычисляется как отношение
4/6. Кадровый ре­зерв	Показатель, отражающий возможность сотрудников занять вы­шестоящую должность при наличии вакансии. Оценивается по 10 балльной шкале руководителями разных уровней и обобща­ется специалистом по кадрам
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ
5. Финансово-экономические
5/1.Объем продаж за период	Расчет производится на основании сводок фактической выруч­ки по предприятию в данном периоде. На основании управлен­ческой отчетности данные заносят в таблицу
5/2. Маржинальная прибыль за период	Расчет производится на основании фактической маржинальной прибыли (МП). МП за период = Выручка за период — Переменные
	издержки за период
5/3. Операционная прибыль за период	Расчет производится на основании сводок фактической опера­ционной прибыли по предприятию в данном периоде. ОП за период = Выручка за период — Все издержки за период
5/4. Рентабельность	Расчет производится на основании сводок фактической рен-
за период (%)	табельности по предприятию в данном периоде. На основании управленческой отчетности данные заносят в таблицу
5/5. Коэффициент взаимосвязи за пе­риод	Показатель КВ за период = Выручка бара за период/выручка биль­ярда за период
5/6. Выручка на 1 аппарат	Расчет производится на основании годовых сводок фактической выручки на 1 аппарат по точкам в данном периоде. На основа­нии управленческой отчетности данные заносят в таблицу

Продолжение таблицы 3

Наименования	Описание и/или формула расчета показателей
5/7. Сумма в счет управляющей ком­пании	20% от фактической операционной прибыли компании, находя­щейся в доверительном управлении по итогам периода
6. Гости-маркетинг
6/1.Количество гос­тей за период	Показатель рассчитывается на основании фактического госте­вого потока по предприятию за период
6/2. Средний чек на гостя	Показатель рассчитывается на основании фактических данных по предприятию за период.
6/3. Количество за­казов	Показатель рассчитывается на основании фактических данных по предприятию по количеству заказов, учтенных в автоматизи­рованной системе управления за период
6/4. Средний чек на заказ	Показатель рассчитывается на основании фактических данных по предприятию за период. Средний чек на заказ = Сумма вы­ручки за период/Количество заказов за период
7. Показатели по бизнес-процессам
7/1.Коэффициент по закупкам за период	Кзак = Оборотные средства за период/Выручка за период. Вы­числяется руководителем службы логистики
7/2. Коэффициент оборачиваемости за период	Коб. = (Средняя себестоимость товарных запасов за период/ Средняя себестоимость реализованных продаж за период) х количество дней в периоде. Вычисляется руководителем службы логистики
7/3. Коэффициент наценки за период	Кп = Выручка за период/Объем реализации в себестоимости за период. Вычисляется руководителем службы логистики
7/4. Доля ТМЗ в обо­ротных средствах за период (%)	Объем товарно-материальных запасов за период = Себестои­мость реализованной продукции за период/Средняя себестои­мость запасов х 100. Вычисляется руководителем службы логис­тики
7/5.Оценка ЧОП за период	Оценка проводится по итогам работы за период директорами предприятий по 10 балльной шкале. Заполняется руководителем службы безопасности
7/6. Оценка уровня безопасности	Оценка проводится по итогам работы за период директорами по 10 балльной шкале. Заполняется руководителем службы безо­пасности

Продолжение таблицы 3

Наименования	Описание и/или формула расчета показателей
8. Показатели по персоналу
8/1.Укомплектован­ность предприятия персоналом за пе­риод	Показывается количество вакансий на предприятии
8/2. Удовлетворен­ность условиями ра­боты за период	Отношение количества жалоб от сотрудников к общему коли­честву персонала
8/3. Лучшие сотруд­ники за период	Заполняется специалистом по кадрам на основе анализа отчетов в автоматизированной системе управления и таблиц поощри­тельных и штрафных баллов за отчетный период
8/4. Текучесть кад­ров	ТКМ о = Количество уволенных за период/Средняя числен­ность работающих за период. Вычисляется специалистом по кадрам
8/5. Отношение уровня дохода со среднерыночным за период	Показатель, характеризующий уровень дохода сотрудника пред­приятия по отношению к среднерыночным доходам по Москве специалиста этой же категории. Вычисляется как отношение за период
8/6. Кадровый ре­зерв	Показатель, отражающий возможность сотрудников занять вы­шестоящую должность при наличии вакансии. Оценивается по 10 балльной шкале руководителями разных уровней и обобща­ется специалистом по кадрам
9. Стратегические показатели
9/1.Степень финан­совой устойчивости	Вычисляет и заносит в таблицу финансовый аудитор
9/2. Доход на инвес­тиции	Вычисляет и заносит в таблицу финансовый аудитор
9/3. Соотношение собственных и заем­ных средств	Расчет производится на основании сводок за период. На основа­нии управленческой отчетности данные заносят в таблицу в про­центах собственных и заемных средств холдинга
ПОКАЗАТЕЛИ ТЕКУЩЕГО АНАЛИЗА
10. Финансово-экономические
10/1.Объем продаж	Расчет производится суммированием на основании фактиче­ской выручки. Показатели в таблицу заносятся нарастающим итогом, начиная с 1 числа отчетного месяца

Продолжение таблицы 3

Наименования	Описание и/или формула расчета показателей
10/2.Объем продаж по услугам	Расчет производится суммированием на основании фактиче­ской выручки. Показатели в таблицу заносятся нарастающим итогом, начиная с 1 числа отчетного месяца
10/3.Объем продаж по точкам продаж	Расчет производится суммированием на основании фактиче­ской выручки. Показатели в таблицу заносятся нарастающим итогом, начиная с 1 числа отчетного месяца
	1. Гости-маркетинг
	11/1.Количество гостей	Показатель рассчитывается на основании фактического госте­вого потока предприятия. Учет ведется нарастающим итогом с 1 числа до окончания месяца
	11/2. Средний чек на гостя	Показатель рассчитывается на основании фактических данных предприятия. Средний чек на гостя = Сумма выручки за пе­риод/Количество гостей за период
	11/3.Количество заказов	Показатель рассчитывается на основании фактических данных предприятия по количеству заказов, учтенных в автоматизиро­ванной системе управления
	11/4. Средний чек на заказ	Показатель рассчитывается на основании фактических данных предприятия. Средний чек на заказ = Сумма выручки за пери­од/Количество заказов за период
	11/5. Количество банкетных гостей	Показатель рассчитывается ежедневно на основании фактиче­ских данных по предприятию
	11/6. Средний чек на банкетного гостя	Показатель рассчитывается ежедневно на основании фактиче­ских данных по предприятию
	11/7. Время проведения банкета	Показатель рассчитывается ежедневно на основании фактических данных по предприятию
	11/8. Количество гос­тей, пришедших на акцию	Показатель рассчитывается ежедневно на основании фактиче­ских данных по предприятию
	11/9.Время проведе­ния акции	Показатель рассчитывается ежедневно на основании фактиче­ских данных по предприятию
	12. Показатели по бизнес-процессам
	12/1.Коэффициент взаимосвязи бар/би­льярд	Соотношение выручек Бар бильярда/бильярд

Продолжение таблицы 3

Наименования	Описание и/или формула расчета показателей
12/2. Коэффициент взаимосвязи Бар МГ/МГ	Соотношение выручек Бар музыкальной гостиной/Музыкаль­ная гостиная
12/3. Коэффициент взаимосвязи Бар/ МГ+бильярд	Соотношение выручек Бар/(Музыкальная гостиная + бильярд)
12/4. Коэффициент взаимосвязи Бар/ входные билеты	Соотношение выручек Бар/входные билеты на дискотеку
12/5. Коэффициент взаимосвязи Бар/бо­улинг	Соотношение выручек Бар/боулинг
12/6. Коэффициент взаимосвязи Бар боу­линга/боулинг	Соотношение выручек Бар боулинга/боулинг
12/7. Кол-во сбоев в техническом обес­печении	Оценка проводится ежедневно директором предприятия
12/8. Кол-во сбоев интернет-связи	Оценка проводится ежедневно директором предприятия
12/9. Кол-во сбоев в АСУ	Оценка проводится ежедневно директором предприятия
12/10. Оценка ра­боты ЧОП на пред­приятии	Оценка проводится ежедневно директорами предприятия по 10 балльной шкале. Заполняется руководителем службы безо­пасности
12/11. Оценка бе­зопасности пред­приятий	Оценка проводится ежедневно директорами предприятий по 10 балльной шкале. Заполняется руководителем службы безо­пасности
13. Показатели по персоналу
13/1. Количество смен по администра­торам	Отслеживается ежедневно, оценивается ежемесячно директо­ром предприятия
13/2. Количество заказов по админист­раторам	Отслеживается ежедневно, оценивается ежемесячно директо­ром предприятия
13/3 Средний чек по администраторам	Отслеживается ежедневно, оценивается ежемесячно директором предприятия.
13/4. Объем продаж по администраторам	Отслеживается ежедневно, оценивается ежемесячно директо­ром предприятия

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Управление рестораном: практ. Пособие /Джон Джеймс, Дэн Болдуин; пер. с англ. Т.В. Процько, Д.А. Соколова, Д.М. Короткова, Н.О. Залуцкой. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007.- 440с.

2. Клиенты на всю жизнь / Карл Сьюэл, Пол Браун; пер. с англ. М. Иванова и М. Фербера. – 7-е изд. – М.: Манн, Иванов и Фебер, 2010. – 240 с.

3. Могильный М.П., Башкатова Н.П., Баласян А.Ю. Стандарт организации (предприятия общественного питания). Обслуживание официантами (разработка правил, инструкций и регламентов). – М.: ДеЛи принт, 2009. – 282с.

4. Кучер Л.С.,Шкуратова Л.М., Ефимов С.Л., Голубева Т.Н. Ресторанный бизнес в России: технология успеха. – М: Транслит, 2007. – 512с.

5. Учебник ресторатора: проектирование оборудование, дизайн / Костас Катсигрис, Крис Томас; пер с англ. Прокофьев С.В., - М.: ООО «Издательский дом «Ресторанные ведомости», 2008. – 576 с.:ил.- 978-5-98176-059-4.

6. В.К Сирый, И.О. Бухаров, С.в. Ярков, Ф.Л. Сокирянский. Ресторанный бизнес: управляем профессионально и эффективно. Полное практическое руководство+CD. – М.: Эксмо, 2008. – 352 с.:ил. – (Профессиональные издания для бизнеса)

7. Сергей Миронов. Как вывести ресторан из жесткого кризиса – М.: ООО «Издательский дом «Ресторанные ведомости», 2010. – 272с.

8. Как стать успешным ресторатором. Откровения 15 лидеров рынка. О.В. Яроцкая. – М.: Эксмо, 2008. – 320с.: ил.- (Мастер – класс лидеров российского бизнеса).

9. Назаров О.В. Лучшие ресторанные «фишки» мира. –М.: ЗАО «Издательский дом «Ресторанные ведомости», 2006. – 178 с.

10. Назаров О.В. 333 хитрости ресторанного бизнеса. – М.: ООО «Издательский дом «Ресторанные ведомости», 2009. – 256 с.

11. Ефимова Ю.А. Шведский стол: организации и.технологии. – М.: ООО «Издательский дом «Ресторанные ведомости», 2009. – 144 с.

12. Солдатенков Д.В. Современный ресторан: новые форматы. – М.: «Издательский дом «Ресторанные ведомости», 2006. – 144 с.:ил.

Сущность диагностики деятельности организации состоит в установлении и изучении признаков, измерении основных характеристик, отражающих состояние хозяйствующего субъекта, для предсказания возможных отклонений от устойчивых, средни

Сущность и содержание диагностики организации



Лекции по менеджменту — Менеджмент организаций — Сущность и содержание диагностики организации

Диагностика организации – совокупность исследований для определения и уточнения целей функционирования хозяйственного объекта (предприятия, фирмы, компании), способов их достижения, выявления проблем и вариантов их решения.

х, стандартных значений и предотвращения нарушений нормального режима работы.

Цель диагностики деятельности организации – повышение эффективности ее деятельности на основе системного изучения и исследования функционирования и обобщения его результатов.

К основным задачам диагностики деятельности организации следует отнести следующие.

1. Идентификация реального состояния анализируемого объекта.

2. Исследование состава и свойств объекта, его сравнение с известными аналогами или базовыми характеристиками, нормативными величинами.

3. Выявление изменений в состоянии объекта в пространственно – временном аспекте.

4. Установление основных факторов, вызывавших изменения в состоянии объекта, и учет их влияния.

5. Прогноз основных тенденций деятельности.

Предметом диагностики деятельности организации является анализ производственных и экономических результатов, системы менеджмента, финансового состояния, результатов социального развития и использования трудовых ресурсов, состояния и использования основных фондов, затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг), оценка эффективности.

Объектом диагностики деятельности организации является деятельность организации (предприятия, фирмы, компании) в целом и его структурных подразделений (цехов, бригад, участков).

Субъектом диагностики деятельности организации могут выступать органы государственной власти, научно-исследовательские институты, фонды, центры, общественные организации, средства массовой информации, аналитические службы хозяйственных организаций, консалтинговые фирмы.

Диагностика деятельности предприятия основана на комплексном изучении процессов и результатов экономического развитияпредприятия и выявление основных причинно-следственных связей. Она включает:

• исследование совокупности технологических, социально-экономических, правовых, экологических и иных процессов формирования, построения и функционирования систем управления;
• выявление принципов организационных структур управления предприятия;
• оценку эффективного, материально-технического и кадрового обеспечения.

Диагностика деятельности предприятия включает ряд основных направлений:

• изложение методик анализа результатов производственно-хозяйственной деятельности, коммерческой деятельности предприятия;
• выявление основных приемов анализа состояния и использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов;
• установление путей повышения эффективности хозяйствующего субъекта на основе комплексного технико-экономического и организационно-управленческого анализа;
• оценка финансового состояния и банкротства, оценка финансового риска;
• оценка экономических результатов работы предприятия с позиции конкурентоспособности продукции (работ, услуг), уровня рейтинга предприятия, деловой активности и деловой репутации;
• оценка производственных результатов работы предприятия;
• оценка затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг), использования материальных ресурсов и состояния и использования основных фондов;
• оценка экологических последствий деятельности предприятия;
• оценка использования трудовых ресурсов и результатов социального развития предприятия;
• оценка эффективности работы предприятия и основных факторов, ее определяющих.

В диагностике, как в комплексном исследовательском направлении, выделяют достаточно широкий спектр видов (см. рис. 1).

Рис. 1 Классификация видов диагностики

Структурная диагностика основана на декомпозиции изучаемого объекта и изучении структурных характеристик его элементов.

Функциональная диагностика исследует процесс функционирования (деятельности) предприятия.

Организационная диагностика является технологией анализа состояния предприятия и помогает:

• установить особенности социально-психологического климата в коллективе, стиль и методы руководства;
• выявить проблемные моменты в рабочем процессе;
• подготовить рекомендации по оптимизации деятельности компании.

Управленческая диагностика– это комплекс исследований, включающий в свой состав анализ и оценку системы менеджмента организации.

Основной смысл и принцип управленческой диагностики состоит в том, что без оценки состояния (статика на момент анализа – последний завершившейся и отчетный оформленный год) и динамики развития (хотя бы за последние 3 года) производственно-хозяйственной системы (фирмы, организации, учреждения) невозможно ни оценить, ни понять проблематики любой отдельной стороны хозяйственной жизни объекта исследования. Принцип всякой живой целостной системы – хочешь понять часть, смотри на всю систему в целом.

Рис. 2 Этапы процесса диагностики предприятия

Систематическая диагностика предполагает постоянное исследование изменения технико-экономического состояния предприятия.

Эпизодическая (точечная) диагностика основана на разовых специальных исследованиях изменения технико-экономического состояния предприятия.

Количественная диагностика исходит из необходимости определения количественных характеристик технико-экономического состояния предприятия. Цель данного вида диагностики состоит в измерении, сравнении результатов производства, уровня затрат, установлении количественной меры влияния различных факторов.

Качественная диагностика основана на качественных сравнительных оценках, характеристиках технико-экономического состояния предприятия. Ее целью является выявление особенностей данного состояния и его внутренних взаимозависимостей.

Статистическаядиагностикаоснована на исследовании характерных особенностей и закономерностей развития путем применения математико-статистических и экономико-статистических методов. Завершается интерпретацией полученных результатов, формулировкой теоретических и практических выводов и предложений.

Факторнаядиагностикаоснована на определении и детальной оценке каждой причины, каждого фактора, которые могут привести к возникновению отклонений фактических результатов деятельности предприятия от плановых. Основана на применении метода факторного анализа.

Экспертная диагностикаоснована на исследовании характерных особенностей и закономерностей развития путем применения комплекса логических и математических процедур, направленных на получение от специалистов (экспертов) информации, ее анализ и обобщение.

Этапы процесса диагностики предприятияпредставлены на рис. 2.