Диагностика системы учета и контроля процессов

Понятие "анализ и формализация бизнес-процессов" пришло в управленческую практику одновременно с появлением на рынке сложных программных продуктов, предназначенных для комплексной автоматизации управления бизнесом.

Подобные системы всегда подразумевают проведение детального анализа деятельности компании. В результате выявляются существующие узкие места в различных аспектах деятельности предприятия. Существует целый ряд методологий и стандартов, а также построенных на их основе программ, позволяющих производить данные операции достаточно строго.

Анализ и формализация бизнес-процессов позволяет четко разграничить функции подразделений и отделов, выделить основные зоны ответственности, описать связи между подразделениями, формализовать информационные потоки внутри компании, определить основные точки контроля.

Безусловно, вопрос формализации бизнес-процессов в ресторане, баре или кафе, т. е. на предприятии, где присутствует кухня, совсем не простой. Формализация процессов осуществляется достаточно быстро и безболезненно в том случае, если спрос является относительно стабиль­ным и прогнозируемым. «Бизнес-процессы» по сути, это те же технологические процессы, предполагающие определенную деятельность преобразования данных на входе в соответствующие значения данных на выходе. Предполагается, что на вход поступают некоторые ресурсы, а на выходе под воздействием бизнес-процесса получается продукция, представляющая ценность для потребителя. Например, в ресторанном бизнесе на вход бизнес-процесса поступа­ет продукция (в простейшем случае блюда и услуги), а на выходе бизнес-процесса будут его гости, посещающие данное предприятие. Что поступает на вход бизнес-процессов, т. е. их содержание, специа­листам известно. Бизнес-процесс осуществляется под некоторым управ­лением, может взаимодействовать с другими процессами, имеет владель­ца, т. е. ответственного за правильную и качественную реализацию пре­образования входов в выходы. Бизнес-процессы могут быть сквозными (входы из внешней средь: и выходы во внешнюю среду) и внутренними. Для внутреннего бизнес-процесса входным является некий параметр, полученный на выходе других бизнес-процессов, осуществляемых внутри предприятия; и его выходы также внутренние. На предприятиях ГиР, например, внутрен­ними процессами являются процессы производства блюд и услуг. Продукты и расходные материалы поступают с выхода бизнес-процесса «Ло­гистика» на вход бизнес-процесса «Производство», а выход процесса «Производство», т. е. готовые блюда и услуги, поступает на вход бизнес-процесса «Продажи».

Формализацию и отладку бизнес-процессов часто называют бизнес-моделированием .

Для описания сложных бизнес-процессов разработана специальная методика с применением заранее определенных графических объектов и регламентированная ГОСТом. Для работы с ней создана специ­альная компьютерная программа BpWin. Суть методики заключается в разработке многоуровневого структурированного документа, в котором действия первого уровня раскрываются более детально на втором и т. д.

Подробно основные процессы деятельности предприятия питания будут рассмотрены в курсе «Технологические процессы в сервисе». Здесь в качестве примера рассмотренадиагностика системы учета и контроля процессов на примере продаж (рис. 6).

Рисунок 6 – Бизнес-процесс «Продажи». Общий вид

Данные можно почерпнуть: из истории продаж (торговая история); от ра­ботников, менеджеров и руководства заведения; у самих клиентов, а также из внешних источников исследований. Что касается первого источника (истории продаж), то ее следует отдельно вести по следующим шести сегментам посетите­лей, в зависимости от вида приема пищи и дня недели:

(1) завтрак по будням: понедельник — пятница;

(2) ланч по будням: понедельник — пятница;

(3)обед по будням: понедельник — четверг;

(4)завтрак по выходным дням: суббота, воскресенье;

(5)ланч по выходным дням: суббота, воскресенье;

(6)обед по выходным дням: пятница — воскресенье.

Применительно к завтраку и ланчу рабочими днями считаются дни недели с понедельника по пятницу, тогда как применительно к такому виду приема пищи, как обед, пятница считается выходным днем. Это обусловлено особенностями трапезы: с точки зрения посетителей, вечер пятницы относится не к рабочей неделе, а уже к уик-энду.

В истории продаж ежедневно должны фиксироваться следующие сведения:

• число посетителей;

• суммарный объем продаж в денежном выражении;

• количество подач еды и напитков;

• количество проданных порций напитков;

• количество проданных порций закусок;

• количество проданных порций сопутствующих (дополнительно к основ­ному) блюд;

• количество проданных порций десертов;

• численность посетителей во время завтрака;

• объем продаж посетителям, пришедшим на завтрак (в денежном выраже­нии);

• численность посетителей во время ланча;

• объем продаж посетителям, пришедшим на ланч (в денежном выраже­нии);

• численность посетителей во время обеда;

• объем продаж посетителям, пришедшим на обед (в денежном выраже­нии);

• средняя стоимость проданного основного блюда;

• средняя сумма чека;

• количество напитков, закусок, сопутствующих блюд и десертов на одного клиента;

• средняя сумма чека за завтрак, ланч и обед;

• процент дневного объема продаж от объема продаж за неделю;

• процент продаж завтраков, ланчей и обедов от дневного объема продаж;

• процент продаж в рабочие дни и по выходным от недельного объема продаж.

На основании этих данных обычно определяют, сколько посетителей обслу­жило заведение, сколько денег они тратят, что заказывают, как меняется объем продаж в течение недели. Последующий анализ позволяет выявить периоды по­вышенной активности бизнеса, и главное — периоды затишья. Кроме того, на основе этих сведений можно определить конкретные задачи по улучшению про­даж отдельных блюд, а также по повышению посещаемости.

Второй источник сведений о клиентах — сотрудники и менеджеры. Вот фор­мальная процедура: маркетологи снабжают головной офис компании — владельца сети ресторанов информацией с мест, осуществляя репрезентативную выборку заведений исходя из их территориального нахождения и объема продаж. Накап­ливаются данные по следующим показателям:

• объем продаж по дням и по неделям;

• операционные издержки;

• структура продаж;

• рекламная деятельность;

• деятельность по стимулированию продаж;

• конкурирующие действия;

• общая характеристика бизнес-обстановки на месте.

Для осуществления постоянного контроля за эффективным протеканием процессов целесообразно разработать систему показателей, отражающих этот про­цесс, определить их роль, постоянно следить за их величинами и оцени­вать эффективность.

В качестве примера приведем показатели, характеризующие протекание логистических процессов (таблица 2).

Применять одновременно все показатели затруднительно, да и нет необходимости. Из приведенных в таблице позиций можно выбрать те, примене­ние которых необходимо в условиях конкретного предприятия, основываясь на личных субъективных предпочтениях руководителя.

Таблица 2 - Сводная таблица показателей, характеризующих протекание логистических процессов

№ п/п	Наименование	Значение
Управление запасами
	Товарная запасоемкость склада	Отражает потенциальный объем товарной про­дукции в штуках упаковочных единиц, который может быть сосредоточен на складах логистической системы
	Обеспеченность товаро­оборота запасами (в торго­вых днях) по складам	Показывает продолжительность периода, на кото­рый хватит товарных запасов на складе до момента их полного истощения, если поставки товаров на склад прекратить
	Оборачиваемость запасов	Показывает, сколько раз оборачиваются запасы за определенный период времени
	Доля запасов в оборотных активах	Показывает долю, которую занимают запасы в обо­ротных активах компании
	Потери	Отражает величину издержек, связанных со спи­санием неликвидных запасов торговой продукции, уценкой товара
	Доля неликвидов в запасах	Отражает долю неликвидной продукции в запасах
Эффективность
	Производительность труда работников логистической цепи	Грузооборот компании за период на одного работника подразделений логистики
	Производительность труда работников отдельных звеньев логистической цепи	Грузооборот отдельного подразделения логистической цепи за период на одного работника этого под­разделения
	Эффективность админис­тративного персонала сис­темы логистики	Показывает долю административных работников логистической системы компании в общей числен­ности работников подразделений логистики
	Эффективность транспортных расходов	Количество тонно-километров перевезенного груза на единицу транспортных затрат
	Коэффициент загрузки собственных и привлеченных ТС	Степень загруженности транспортных средств как отношение количества перевезенного груза в тоннах к грузоподъемности использованных транспортных средств

Продолжение таблицы 2

№ п/п	Наименование	Значение
	Коэффициент использо­вания собственного транс­порта	Эффективность использования рабочего времени при эксплуатации собственного транспорта
	Грузооборот склада	Количество товара в тоннах, реализованного со склада за определенный период времени
	Удельный грузооборот склада	Характеризует грузооборот склада, приходящийся на 1 м2 полезной площади складских помещений
	Коэффициент использова­ния персонала склада	Характеризует эффективность работы персонала склада
Логистические издержки
I. Абсолютные показатели
	Затраты на запасы	Затраты на запасы, включая страховые риски и по­тери, связанные с «омертвлением» капитала
	Расходы на содержание собственных складов	Постоянные и переменные расходы, связанные с эксплуатацией собственных складских помеще­ний, хранением и обработкой запасов
	Расходы на содержание арендованных складов	Постоянные и переменные расходы, связанные с эксплуатацией арендованных складских помеще­ний, хранением и обработкой запасов
	Транспортные расходы по привлеченному транс­порту	Переменные расходы, связанные с использованием привлеченного транспорта
	Транспортные расходы по собственному транспорту	Постоянные и переменные расходы, связанные с эксплуатацией собственного транспорта
	Затраты на обработку за­казов	Затраты на получение и обработку заказов, инфор­мационное обслуживание клиентов, выписку счетов и т. п.
	Затраты на информацион­ное обеспечение	Разработка (покупка) информационного обеспе­чения, сопровождение информационной системы (заработная плата специалистов, программное обес­печение, аппаратное обеспечение)

Продолжение таблицы 2

№ п/п	Наименование	Значение
	Административные и на­кладные расходы	Сумма административных и накладных расходов на логистику за период
	Издержки гарантийного обслуживания	Фактические затраты на гарантийное обслуживание за определенный период
	Бой на складе	Потери от повреждения продукции на складах
	Общие логистические из­держки	Все затраты, связанные с функционированием и со­держанием системы логистики компании
II. Удельные показатели
	Доля логистических из­держек в себестоимости проданных товаров	Показывает долю логистических издержек в себе­стоимости проданных товаров за период
	Эффективность работни­ков логистической цепи	Показывает долю грузооборота, приходящуюся на 1 рубль затрат на логистику
	Затраты на обработку заказа	Показывает среднюю стоимость обработки одного заказа
	Издержки гарантийного обслуживания	Показывает долю издержек гарантийного обслужи­вания в объеме продаж за период
	Эффективность затрат по собственным складам	Показывает долю товарооборота в стоимостном вы­ражении, приходящуюся на 1 рубль затрат на содер­жание и работу собственных складов
	Эффективность затрат по арендованным складам	Показывает долю товарооборота в стоимостном вы­ражении, приходящуюся на 1 рубль затрат на содер­жание и работу арендованных складов
	Эффективность транспортных расходов по собствен­ному транспорту	Показывает стоимость перевозки 1 тонно/км собс­твенным транспортом
	Эффективность транспортных расходов по привле­ченному транспорту	Показывает стоимость перевозки 1 тонно/км при­влеченным транспортом
	Издержки боя на складе	Показывает долю издержек в товарообороте склада за период

Продолжение таблицы 2

№ п/п	Наименование	Значение
Удовлетворение потребителей/качество обслуживания
	Уровень удовлетворения спроса	Отражает способность фирмы удовлетворять за­просы потребителей по количеству и ассортименту заказываемой продукции в определенный период времени
	Доставка к назначенному сроку	Отражает долю поставок, осуществленных к назна­ченному сроку в соответствии с установленными нормативами по клиентам
	Продолжительность цикла исполнения заказа	Выражает срок от момента размещения клиентом заявки до момента доставки товара клиенту
	Ошибки в поставках	Отражает долю ошибок в поставках. Ошибками можно считать: - неполные поставки по количеству мест товара; - отклонения от заказанного ассортимента (пересортица); - поставку бракованной продукции
	Время реакции на претен­зии клиентов	Срок между поступлением рекламации от клиента до его контакта с представителем компании
	Время удовлетворения претензии клиента	Срок от принятия решения по удовлетворению пре­тензии клиента до удовлетворения претензии
	Надежность запуска ново­го продукта	Показывает надежность прогноза, содержащегося в маркетинговом плане, относительно сроков готов­ности нового продукта к отпуску дилерам