Отношение Комкарова к диверсификации.
Хождение в брокерство.
В середине 90-стых годов 20-го века НПО приобрело несколько акций РТСБ, что дало ей право быть полноправным участником этой биржи и участвовать в брокерских операциях. НПО заплатило за эти акции деньги, взятые в форме « внутреннего займа» в своём же кооперативе «КУП». Это стало возможным, поскольку «КУП» и НПО было разными предприятиями (имущественными собственниками) внутри одной компании. В период перестройки многие «молодые» бизнесмены, будучи слабыми, в финансовом и инвестиционном отношении в конкуренции с большими государственными структурами, поступали аналогичным образом.
Небольшая компания типа «КАМ» часто склоняются к вложению во многие проекты с относительно коротким периодом окупаемости .
Отсутствие у компании специфического опыта в области брокерского бизнеса привело к решению создать дочернюю по отношению к НПО фирму. Ей присвоили статус общества с ограниченной ответственностью с уставным фондом 50 тыс. руб.
Конкуренция в брокерском бизнесе росла очень быстро. Открылись сотни бирж и псевдобирж, каждая из которых имела сотни брокерских контор по всей стране. Операции с акциями на бирже могли принести до 2000% годовых.
Анализируя это, Комкаров заметил:
«В этот момент это представляло реальным бумом, но я ожидал некоторого спада в ближайшем будущем. Большим недостатком брокерского бизнеса была неразвитость информационной инфраструктуры. Каждый действовал, как слепой котёнок».
Хождение в бизнес запасных частей для автомобилей:
Производство запчастей являлось самым молодым делом в компании «КАМ».
Комкаров разъяснял это так:
«Конечно каждый знает о дефиците автозапчастей, и один мой друг сказал, что это очень прибыльный бизнес, особенно при быстром росте цен на новые автомобиле и высоком спросе на подержанные»
Компания арендовала во внеурочное время механический цех государственного завода «Машдеталь». Завод был старый, с отставшими технологиями и нуждался в дополнительных вливаниях, чтобы как-то выжить. Согласно договору о внешней аренде, НПО должно было отчислить заводу 10% прибыли, получаемой от продажи запчастей. Чистая рентабельность могла быть до 300%, т.к. цены являлись договорными, а издержки сохранялись на очень низком уровне.
В отношении этой деятельности Комкаров добавил:
«У нас каждый знает, что все производство автомобилей монополизируется государством. Занятие этим бизнесом кем-то другим разрушает эту монополию. Мы понимаем также, что с точки зрения сырья (металл, резина и прочие) мы будем полностью зависеть от других государственных монополистов. Объем продаж запчастей составляет всего несколько тысяч рублей. Мы вообще не стремимся лезть в дела, требующих значительных инвестиций. Это была наша стратегия»
Хождение в печатное дело.
Печатное дело стало превращаться в бизнес с момента приобретения компанией прав для печатания книг для пользователей ПЭВМ. Позже компания приобрела по случаю бумагу – предмет острого дефицита . Однако не хватало печатного оборудования. Это было время всеобщего дефицита в стране. Компания получила предложение об аренде печатного оборудования, но владелец хотел получить в качестве арендной платы 50% прибыли от печатного дела. Комкаров согласился, но нужно было найти помещение. НПО быстро справилось с этой задачей, но владелец помещения запросил арендную плату 60.000 руб. с предоплатой.
Комкаров собрал совет директоров компании и обсудил вопрос о финансировании развития данного бизнеса:
Александр Назаров ( правая рука Камкарова) являлся заместителем генерального директора НПО. Он считал, что не следует брать заем на аренду помещения.
Назаров сказал:
«Это было очень опасно – обременять себя столь тяжелой финансовой ношей в такой нестабильной ситуации, когда все события могут вернуться к старой системе. Может быть, даже лучше взять для выплаты все оставшиеся в компании деньги в виде зарплаты её сотрудникам»
Такое высказывание Назарова удивило Комкарова
«Я не понимаю тебя. Только вчера ты поддерживал идею покупки дополнительных акций на РТСБ за счет фонда зарплаты»
Борис Фролов ( третий человек в компании ) был гланым финансовым стратегом. Он полностью поддерживал идею взятия кредита на стороне. Он считал, что деловая обстановка в стране не измениться. Он допускал, что если чему-то плохому суждено случиться, то это будет видно заранее.
Фролов сказал следующее:
«Сейчас компания получает стабильный доход. Наше положение сейчас очень крепкое, а диверсификация деятельности позволит сохранить это положение и в дальнейшем».
Комкаров проголосовал против займа.
После заседания он сказал:
«Можно было взять и выплатить заем. Но я чувствовал, что не был готов к такому решению, т.к. политическая обстановка не благоприятствует такому решению. Меня также убедили доводы членов Совета. Все это заставило меня не идти на риск с получением денег со стороны. Я решил отложить это дело до поры до времени».
Двумя месяцами позже заём всё таки был взят, т.к. был найден другой способ опубликования рукописи. Фирма заключила договор с одной типографией , директором которой был однокашник Комкорова по вузу. Однако он водил фирму целый месяц за нос и в результате сказал, что не может выполнить этот заказ. К сожалению, успех на этом поприще фирме не сопутствовал. Они вложили 22тыс. руб. в бумагу и в рукопись, а получили взамен только массу проблем.
В отношении рассматриваемого бизнесе надо сказать, что бумага была куплена случайно. Компания приобрела рукопись, также, не задумываясь, что с ней будет делать. Возобладали общие настроения, что вообще печатный бизнес –дело прибыльное, литература такого рода пользуется большим спросом. Рынок книгопродаж является в Москве наиболее развитым. Вместе с тем, потребительские предпочтения не были ещё тщательно изучены. В информации больше полагались на домыслы и слухи.
Другие предприятия компании.
Осенью 2001г. НПО «КАМ» создало два малых предприятия под «крышей» одной государственной строительной организации и открыла НПО на Украине.
Организация компании.
Вам следует разработать самостоятельно оргструктуру компании «КАМ». НПО – сердцевина компании, которой руководят 6 человек: генеральный директор, заместитель по научным вопросам, заместитель по отношениям с общественностью, главный бухгалтер и его заместитель, а также секретарь.
Управленческие решения принимались на заседаниях Совета, состоящего из генерального директора, двух его заместителей, двух внешних членов, не занимающих административной должности в компании. Комкаров являлся председателем Совета.
Украинский филиал НПО также имел свой Совет, который выбирался Советом московского НПО.
Кооперативом «КУП» руководил Совет из трёх человек, где Комкаров также являлся председателем
Отдельный Совет, возглавляемый Комкаровым, управлял брокерской конторой.
Братские и дочерние предприятия компании управлялись административным комитетом, членом которых являлся Комкаров. Аналогичным образом осуществлялось руководство другими малыми предприятиями
Персонал.
Для выполнения поступающих заказов НПО нанимал на временной основе группу учёных и специалистов. В стране по сложившейся традиции эти группы получили название « временных трудовых коллективов» (ВТК). Всего НПО нанимал 150-180 таких временных работников, основной коллектив включал 30 человек. Это были математики, программисты и экономисты. Компания платила своим временным работникам, в среднем, в три раза больше, чем они получали в своих государственных учреждениях. Некоторым наиболее ценным работникам компания предложила перейти на постоянную работу в компанию и предложила им оклад в 4,5 раза превышающий их оклад в государственном учреждении. Но никто не согласился, т.к. считал, что место в государственной организациях обеспечивают им определённые социальные гарантии.
Хождение в брокерство.
В середине 90-стых годов 20-го века НПО приобрело несколько акций РТСБ, что дало ей право быть полноправным участником этой биржи и участвовать в брокерских операциях. НПО заплатило за эти акции деньги, взятые в форме « внутреннего займа» в своём же кооперативе «КУП». Это стало возможным, поскольку «КУП» и НПО было разными предприятиями (имущественными собственниками) внутри одной компании. В период перестройки многие «молодые» бизнесмены, будучи слабыми, в финансовом и инвестиционном отношении в конкуренции с большими государственными структурами, поступали аналогичным образом.
Небольшая компания типа «КАМ» часто склоняются к вложению во многие проекты с относительно коротким периодом окупаемости .
Отсутствие у компании специфического опыта в области брокерского бизнеса привело к решению создать дочернюю по отношению к НПО фирму. Ей присвоили статус общества с ограниченной ответственностью с уставным фондом 50 тыс. руб.
Конкуренция в брокерском бизнесе росла очень быстро. Открылись сотни бирж и псевдобирж, каждая из которых имела сотни брокерских контор по всей стране. Операции с акциями на бирже могли принести до 2000% годовых.
Анализируя это, Комкаров заметил:
«В этот момент это представляло реальным бумом, но я ожидал некоторого спада в ближайшем будущем. Большим недостатком брокерского бизнеса была неразвитость информационной инфраструктуры. Каждый действовал, как слепой котёнок».
Хождение в бизнес запасных частей для автомобилей:
Производство запчастей являлось самым молодым делом в компании «КАМ».
Комкаров разъяснял это так:
«Конечно каждый знает о дефиците автозапчастей, и один мой друг сказал, что это очень прибыльный бизнес, особенно при быстром росте цен на новые автомобиле и высоком спросе на подержанные»
Компания арендовала во внеурочное время механический цех государственного завода «Машдеталь». Завод был старый, с отставшими технологиями и нуждался в дополнительных вливаниях, чтобы как-то выжить. Согласно договору о внешней аренде, НПО должно было отчислить заводу 10% прибыли, получаемой от продажи запчастей. Чистая рентабельность могла быть до 300%, т.к. цены являлись договорными, а издержки сохранялись на очень низком уровне.
В отношении этой деятельности Комкаров добавил:
«У нас каждый знает, что все производство автомобилей монополизируется государством. Занятие этим бизнесом кем-то другим разрушает эту монополию. Мы понимаем также, что с точки зрения сырья (металл, резина и прочие) мы будем полностью зависеть от других государственных монополистов. Объем продаж запчастей составляет всего несколько тысяч рублей. Мы вообще не стремимся лезть в дела, требующих значительных инвестиций. Это была наша стратегия»
Хождение в печатное дело.
Печатное дело стало превращаться в бизнес с момента приобретения компанией прав для печатания книг для пользователей ПЭВМ. Позже компания приобрела по случаю бумагу – предмет острого дефицита . Однако не хватало печатного оборудования. Это было время всеобщего дефицита в стране. Компания получила предложение об аренде печатного оборудования, но владелец хотел получить в качестве арендной платы 50% прибыли от печатного дела. Комкаров согласился, но нужно было найти помещение. НПО быстро справилось с этой задачей, но владелец помещения запросил арендную плату 60.000 руб. с предоплатой.
Комкаров собрал совет директоров компании и обсудил вопрос о финансировании развития данного бизнеса:
Александр Назаров ( правая рука Камкарова) являлся заместителем генерального директора НПО. Он считал, что не следует брать заем на аренду помещения.
Назаров сказал:
«Это было очень опасно – обременять себя столь тяжелой финансовой ношей в такой нестабильной ситуации, когда все события могут вернуться к старой системе. Может быть, даже лучше взять для выплаты все оставшиеся в компании деньги в виде зарплаты её сотрудникам»
Такое высказывание Назарова удивило Комкарова
«Я не понимаю тебя. Только вчера ты поддерживал идею покупки дополнительных акций на РТСБ за счет фонда зарплаты»
Борис Фролов ( третий человек в компании ) был гланым финансовым стратегом. Он полностью поддерживал идею взятия кредита на стороне. Он считал, что деловая обстановка в стране не измениться. Он допускал, что если чему-то плохому суждено случиться, то это будет видно заранее.
Фролов сказал следующее:
«Сейчас компания получает стабильный доход. Наше положение сейчас очень крепкое, а диверсификация деятельности позволит сохранить это положение и в дальнейшем».
Комкаров проголосовал против займа.
После заседания он сказал:
«Можно было взять и выплатить заем. Но я чувствовал, что не был готов к такому решению, т.к. политическая обстановка не благоприятствует такому решению. Меня также убедили доводы членов Совета. Все это заставило меня не идти на риск с получением денег со стороны. Я решил отложить это дело до поры до времени».
Двумя месяцами позже заём всё таки был взят, т.к. был найден другой способ опубликования рукописи. Фирма заключила договор с одной типографией , директором которой был однокашник Комкорова по вузу. Однако он водил фирму целый месяц за нос и в результате сказал, что не может выполнить этот заказ. К сожалению, успех на этом поприще фирме не сопутствовал. Они вложили 22тыс. руб. в бумагу и в рукопись, а получили взамен только массу проблем.
В отношении рассматриваемого бизнесе надо сказать, что бумага была куплена случайно. Компания приобрела рукопись, также, не задумываясь, что с ней будет делать. Возобладали общие настроения, что вообще печатный бизнес –дело прибыльное, литература такого рода пользуется большим спросом. Рынок книгопродаж является в Москве наиболее развитым. Вместе с тем, потребительские предпочтения не были ещё тщательно изучены. В информации больше полагались на домыслы и слухи.
Другие предприятия компании.
Осенью 2001г. НПО «КАМ» создало два малых предприятия под «крышей» одной государственной строительной организации и открыла НПО на Украине.
Отношение Комкарова к диверсификации.
В таблицах 8 и 9 приводятся размеры доходов и прибыльности по всем видам бизнеса компании, а таблица 10 показывает сводный отчёт по доходам.
Комкаров понимал, что компания не имеет чёткого направления в развитии и ясной стратегии. Он считал, что неопределённость быстро меняющейся ситуации не даёт ему права концентрировать усилия на каком-то одном направлении. В противном случае, если ветер перемен изменит направление, компания может преждевременно прекратить своё существование. Учитывая обстановку, Комкаров предпочёл распределить имеющийся риск по многим направлениям.
Организация компании.
Вам следует разработать самостоятельно оргструктуру компании «КАМ». НПО – сердцевина компании, которой руководят 6 человек: генеральный директор, заместитель по научным вопросам, заместитель по отношениям с общественностью, главный бухгалтер и его заместитель, а также секретарь.
Управленческие решения принимались на заседаниях Совета, состоящего из генерального директора, двух его заместителей, двух внешних членов, не занимающих административной должности в компании. Комкаров являлся председателем Совета.
Украинский филиал НПО также имел свой Совет, который выбирался Советом московского НПО.
Кооперативом «КУП» руководил Совет из трёх человек, где Комкаров также являлся председателем
Отдельный Совет, возглавляемый Комкаровым, управлял брокерской конторой.
Братские и дочерние предприятия компании управлялись административным комитетом, членом которых являлся Комкаров. Аналогичным образом осуществлялось руководство другими малыми предприятиями
Персонал.
Для выполнения поступающих заказов НПО нанимал на временной основе группу учёных и специалистов. В стране по сложившейся традиции эти группы получили название « временных трудовых коллективов» (ВТК). Всего НПО нанимал 150-180 таких временных работников, основной коллектив включал 30 человек. Это были математики, программисты и экономисты. Компания платила своим временным работникам, в среднем, в три раза больше, чем они получали в своих государственных учреждениях. Некоторым наиболее ценным работникам компания предложила перейти на постоянную работу в компанию и предложила им оклад в 4,5 раза превышающий их оклад в государственном учреждении. Но никто не согласился, т.к. считал, что место в государственной организациях обеспечивают им определённые социальные гарантии.