В поисках подходящего решения

Нам стало ясно, что наша игра не для широкого рынка. Мы и раньше знали, что эта игра не для каждого, ведь она была создана для людей, которые пришли к выводу, что им стоит повысить свое образование в области фи­нансов. Проблема состояла в том, как найти в океане людей нужных нам клиентов. Кроме того, нелегко было разобраться, для людей какого возраста предназначена данная игра. Это создавало дополнительные затруднения при организации продажи. Например, если мы пишем на какой-то книге, что она предназначена для детей, то очень легко определить, в каком отделе магазина или в какой части витрины ее разместить. Она выставляется там, куда обычно направляются родители, когда хотят
купить что-нибудь своему ребенку. Но другое дело, если в нашу игру можно играть в любом возрасте, если она придумана для всех: для детей и взрослых, для мужчин и женщин, для богатых и бедных — главное, чтобы они хотели повысить уровень своего финансового образова­ния. И, кроме того, мы хотели бы, чтобы наши клиенты стремились не только играть в эту игру, но и предприни­мать реальные действия. Обучаясь на протяжении мно­гих лет предпринимательству и инвестированию, я знал, что большинство людей хотят получать больше денег, но что, с другой стороны, лишь немногие реально готовы выделить время на то, чтобы этому научиться. Так что трудность была в том, чтобы найти клиентов, которые захотели бы играть в такую игру и были бы восприимчи­вы к той информации, которую она в себе несла.

Еще раньше на семинаре по теме маркетинга я на­учился одному подходу, известному как «пять пунктов». Это пять пунктов, которые должен знать любой торго­вец, если он хочет что-то продать. Насколько мне по­мнится, их определил Е. Джером Маккарти. Итак, про­давец должен хорошо знать:

1. Свою продукцию.

2. Людей.

3. Цену.

4. Место.

5. Позицию.

Продавец должен знать, какую продукцию он прода-ет; людей, которые хотели бы эту продукцию купить; какую цену они могли и хотели бы за это заплатить; ме­сто, где эту продукцию следует разместить для продажи,

так, чтобы потребители смогли легко ее найти; и то, какую позицию эта продукция занимает на рынке — силь­ную, слабую, стоит на первом месте, на последнем и т. п.

Предпринимателям должно нравиться это занятие: решать возникающие перед ними проблемы в сфере биз­неса — со мной обычно так и бывает. Но на сей раз я чувствовал, что эти проблемы загнали меня в тупик. Из пяти пунктов я знал ответы только на первые два. К сча­стью, мне позвонил один друг и сказал, что приехал к нам в Финикс, чтобы посетить какой-то особый семинар по теме маркетинга. Он хотел знать, не собираюсь ли я тоже туда пойти. Я немедленно ухватился за эту возможность.

Помещение было заполнено примерно тремя сотня­ми людей, которые, на первый взгляд, больше напоми­нали предпринимателей. Но очень немногие выглядели как люди из солидных корпораций. Лектор неистово вещал о том, что рекламные агентства впустую тратят наши деньги, создавая на них очень дорогие и очень красивые рекламы или телевизионные ролики, которые в конечном счете не приносят никакого дохода. Я был с ним совершенно согласен. Затем он сказал: «Вся суть маркетинга сводится к тому, чтобы взять телефон и зво­нить. А эти рекламные агентства используют телефон только для того, чтобы звонить вам и предлагать запла­тить еще больше денег за еще более дорогую рекламу. Конечно, им это выгодно, а вам придется только пла­тить и платить. А попробуйте-ка спросить у них, могут ли они гарантировать, что ваши продажи действительно увеличатся, или есть у них какой-нибудь метод, чтобы узнать, увеличились они или нет. В большинстве случаев они этого не могут гарантировать. Все, что им нужно, —
это получить для своего агентства какую-нибудь премию за „самую творчески составленную рекламу”, да еще со­драть с вас за это деньги».

ПРОДАЖИ = ДОХОД

Да, этот семинар действительно то, что нужно. Здесь шла речь о маркетинге для предпринимателей, но отнюдь не для тех предпринимателей, которые владеют корпора­циями, способными легко тратить миллионы долларов. Лектор долго распространялся о том, как можно добиться успеха, и рассказывал истории из реальной жизни. Вот некоторые пункты, на которых он делал особый акцент:

1. Предприниматель должен владеть навыками тор­гового агента лучше, чем кто бы то ни было в его компании.

2. Предприниматель должен прекрасно разбираться в маркетинге в своей отрасли бизнеса.

3. Усилия, направляемые на маркетинг, должны не­посредственно приносить отдачу в виде роста уров­ня продаж — все не должно сводиться к тому, чтобы создавать красивые рекламные объявления или профессионально сделанные рекламные ролики*.

Хотя все это кажется очевидным, вы были бы пора­жены, если бы узнали, как много предпринимателей доверяют в этих важнейших вопросах рекламным агент­ствам. Вообще-то, по сути, услуги этих агентств нужны
только крупным корпорациям или таким компаниям, которые уже прочно встали на ноги. Руководителю ма­ленького, только что созданного бизнеса, в этих вопро­сах приходится полагаться только на себя — он сам дол­жен быть лучшим торговым агентом и лучшим создате­лем рекламы для своей компании. Когда ресурсы ограничены, каждый потраченный доллар должен при­носить определенный результат с точки зрения повыше­ния продаж — и соответствующего увеличения дохода.

В свое время богатый папа неустанно повторял форму­лу «продажи = доход». Он говорил также, что причина, почему так много людей получают низкий доход, состоит в том, что они не умеют толком продавать. Так что, если бы он пришел на этот семинар, то остался бы доволен. Лектор все время придерживался одной линии: маркетинг должен обязательно вести к росту продаж, причем нужно сделать так, чтобы это можно было проверить.

К концу выступления я уже знал ответ на тот вопрос, который перед нами возник. Когда речь зашла о цене продукции, лектор сказал: «Относительно любой про­дукции есть три пункта, которые определяют ее цену. Это самая низкая цена на подобную продукцию, самая высокая цена на подобную продукцию и средняя цена на подобную продукцию, которая существует на рынке. Самая плохая цена, которую вы можете назначить, — средняя. Дело в том, что вас и вашу продукцию еще никто не знает. Если вы поставите самую низкую цену, то проблема в том, что всегда может найтись кто-то, кто попробует назначить еще более низкую цену за подоб­ную же продукцию, чтобы таким образом вас «задавить». Обязательно найдется кто-то, кто придумает, как можно
продавать то же самое, но дешевле. Чтобы победить в этом состязании за то, кто ниже опустит цену, вы долж­ны быть готовы получать все меньшую и меньшую при­быль. Кроме того, вам придется иметь дело с самыми плохими клиентами, — теми, кто ищет наиболее деше­вый товар, то есть с халявщиками».

Я сразу же вспомнил, что говорил много лет назад богатый папа, и в моей голове моментально возникло решение вопроса. Одно складывалось с другим. Ведь богатый папа тоже предостерегал от халявщиков — кли­ентов, которые ищут, что бы урвать подешевле.

Между тем лектор продолжал говорить о том, что самое лучшее при конкурентной борьбе — это ставить наиболее высокие цены. Он говорил: «Когда я занимал­ся консультированием по вопросам маркетинга, у нас была просто жуткая конкуренция. Я пытался назначать самую низкую цену за свои консультации. Но дело в том, что чем более низкие цены я назначал, тем хуже становился контингент моих клиентов. И вскоре ситуа­ция приняла такой оборот, что я тратил большую часть времени не на свою работу, а на попытки получить день­ги за свои услуги с людей, которые упорно отказывались платить. Да, все они были типичные халявщики! Тогда я решил немного повысить цену и таким образом вышел на тот уровень, который был средним в данном бизне­се, — его придерживались большинство консультантов по вопросам маркетинга. Но я по-прежнему тратил боль­шую часть времени на то, что торговался с клиентами о цене, причем вопрос о том, насколько хороши мои сове­ты, почему-то никто не поднимал. Наконец в один пре­красный день я решил: пусть надо мной все смеются, но
я назначу за свои услуги самую высокую цену, какая только возможна в нашем деле. Вместо того чтобы брать 50 долларов в час, я поднял цену до 25 тысяч долларов в день. И вот результат: сейчас я работаю гораздо меньше, чем раньше, зарабатываю гораздо больше денег и к тому же имею дело с клиентами самого высокого уровня».

Когда я услышал цену 25 тысяч долларов в день, у ме­ня в голове как будто что-то щелкнуло. Я сразу же по­нял, что я сам пытался стать плохим клиентом — халяв­щиком, с которым он не хотел иметь никаких дел. Как только первый шок от этой мысли прошел, я сообразил, что все наши проблемы с ценой на игру сводились к тому, что мы все время пытались думать с точки зрения халявщиков. Мы смотрели только на стоимость коробки с игрой, но совершенно не задумывались о реальной ценности этой игры с точки зрения той пользы, которую она могла принести покупателям.

«Не вступайте в борьбу за то, чтобы продать поде­шевле, — говорил лектор, — этим вы только привлечете к себе халявщиков».

И опять перед моим мысленным взором предстал образ богатого папы. Я вспомнил, что он ненавидел иметь дело с халявщиками — с теми, кто любит все по­лучать по дешевке. Богатый папа тогда советовал: «Раз­рабатывайте свою продукцию и назначайте за нее цену в расчете на очень заинтересованного клиента, который готов заплатить много. А маркетинг должен помочь раз­решить задачу, как этого клиента найти. Проявляйте творческий подход. Не становитесь халявщиками. Про­давая по дешевке, вы никогда не найдете хороших кли­ентов, с которыми стоило бы вести дело».

На первый план выходит книга

В тот вечер, сразу же по возвращении домой, я устроил совещание с Ким и Шэрон. Прежде всего я сказал:

— Мы должны продавать нашу игру по 200 долларов за штуку. Мы должны сразу же определить для себя по­зицию, что наша игра — самая дорогая в мире. Потому что это не просто игра — это целый курс семинаров по бизнесу, запечатанный в коробку.

Мои партнеры сразу же согласились с этим. Их ни­чуть не шокировала мысль запросить за нашу игру такую солидную сумму, хотя привлекаемые нами эксперты и сказали, что она стоит максимум 39,95 доллара.

— Все наши трудности возникли из-за того, что мы спрашивали совета у людей, которые, по всей вероятно­сти, никогда не стали бы нашими клиентами. Мы про­сили совета у тех, кто ищет товар подешевле, а не получ­ше. На самом деле мы должны найти таких клиентов, которые стремятся расширить свое образование, ценят это и готовы хорошо заплатить.

— И нам нужно придумать способ, как этих клиентов найти, — добавила Шэрон.

— Тут на первый план должна выйти наша книга. Вместо того чтобы сосредоточиваться на продвижении на рынок игры, мы начнем с того, что будем продвигать и рекламировать книгу. Именно книга поможет нам най­ти хороших клиентов. Она станет «гвоздем» нашей рек­ламной кампании.

Как раз в это время Шэрон работала над книгой «Бо­гатый Папа, бедный Папа». Когда я передал ей свой чер­новой набросок, его объем превышал 350 страниц тек-
ста, наполненного грамматическими, орфографически­ми ошибками и логическими несообразностями.

— Да, значит, нам нужно так переработать текст кни­ги, чтобы из него «выплясывалась» игра, — сказала она.

— И нам нужно будет возобновить курс семинаров по инвестициям, — добавила Ким, — чтобы через них найти клиентов того же типа, как и те, с которыми мы работали в последние годы.

— Да, это идея. Итак, пусть Шэрон заканчивает кни­гу, а мы опять возьмемся за семинары для людей, кото­рые готовы заплатить за финансовое образование. Мы занимались этим много лет. Можно считать, что мы здесь ничем не рискуем. Этот бизнес нам уже знаком, и мы знаем, где и как можно найти таких клиентов.

Другими словами, наша тактика остается прежней. Единственный и главный тактический прием сводится к тому, чтобы отыскать людей, которые захотели бы играть в «Денежный поток». А стратегические задачи мы рас­пределим между собой так, чтобы каждый сосредото­чился на чем-то одном. И если наши стратегические ходы сработают, люди начнут играть в нашу игру.

Мы как бы заключили между собой новое соглаше­ние. Последние несколько дней мы трое двигались будто в совершенно разных направлениях, а теперь снова ста­ли командой, работающей по единому плану.

— Только почему 200 долларов? — спросила Ким. — Почему тебе в голову пришла именно эта цифра?

— Во-первых, она пришла не сразу, — ответил я. — Но когда лектор сказал, что «чем выше будет ваша цена, тем более ценной будет казаться ваша продукция», меня сразу же осенило. Я понял, что гнался за халявой и пы-
тался смотреть на собственную продукцию глазами ха­лявщика, вместо того чтобы посмотреть на нее с точки зрения той ценности для покупателя, которая в ней скры­та. Тогда я решил, что мы вполне можем повысить цену до 59 долларов за штуку. Потом мне пришло в голову, что это все равно слишком мало. Это была средняя цена, а не наивысшая. Тогда я мысленно поставил сумму 99 долла­ров. Она звучала неплохо. Я почувствовал, что по этой цене игру вполне можно продавать, но все-таки мне ка­залось, что это еще далеко не предел. А вот когда я поду­мал о цене в 200 долларов, то почувствовал, что это слиш­ком, и мне стало как-то не по себе. И тогда я понял, что наконец-то перешел черту чего-то привычного, я понял, что это именно та цена, которая нам подходит.

— Конечно, это обещает нам большую прибыль. С та­кими деньгами мы сможем развивать наш бизнес, — произнесла Шэрон, которая уже успела «надеть очки» дипломированного аудитора.

— И с такой прибылью мы сможем финансировать проекты, которые сделают игру более доступной для людей, у которых действительно нет денег на то, чтобы ее купить. Мы сможем создать не облагаемый налогами благотворительный фонд, который будет предоставлять средства организациям, обучающим людей финансовой грамоте. И, может быть, когда-нибудь сможем даже про­финансировать проект, который даст возможность полу­чать наше финансовое образование и играть в нашу игру через интернет и к которому смогут подключаться шко­лы со всех уголков земли, — добавила Шэрон.

— Итак, начнем с того, что будем продвигать нашу книгу через традиционные каналы книготорговли. Это
сразу решает вопрос о месте по системе «пять пунктов». Теперь ясно, где мы разместим нашу продукцию, и так, чтобы она сразу попалась на глаза потенциальным поку­пателям. Вместо того чтобы пытаться снизить цену за каж­дый комплект игры, чтобы она стала соответствовать це­нам, характерным для традиционного канала распределе­ния подобной продукции, давайте лучше использовать книгу, которая продавалась бы по обычной для книг цене и через обычную систему книжной торговли, а в ней мы сообщим, где и по какой цене можно приобрести игру.

— Так что именно книга должна помочь нам прода­вать игру или, по крайней мере, найти тех, кто ею заин­тересуется. А затем в дело должны будут вступить семи­нары, — подвела итог Шэрон. — Но все-таки мы должны как-то объяснить покупателям, почему игра стоит так дорого — 200 долларов.

— Ну, — медленно начал я, — конечно, если сравни­вать эту игру с другими играми, то получается, что она никак не может стоить 200 долларов. Но если сравнивать не игры, а то образование, которое можно получить, иг­рая в нее, то она покажется очень недорогой. Вы только подумайте, сколько стоит получить образование в кол­ледже, — и не только в денежном выражении, но и учи­тывая затраченное на это время. К тому же за партой вы никогда не узнаете столько о деньгах и инвестициях, сколько сможете узнать, играя в нашу игру. Теперь обра­тите внимание на то, сколько денег ежедневно теряют люди на рынке акций. Это обходится им еще дороже, чем обучение в колледжах. Но самые большие потери — это когда они проходят мимо благоприятных возможностей. Ведь есть так много людей, которые хотят вложить свои
деньги; знают, что их надо куда-то вложить, но толком не могут этого сделать просто потому, что им недостает фи­нансового образования. А наша игра способна помочь этим людям не только получить миллионы долларов, но и стать свободными в финансовом отношении.

— Да, но ведь многие могут посчитать, что мы дерем с них три шкуры, назначая такую цену — 200 долларов, — сказала Ким.

— Пожалуй, многие люди именно так и подумают, и они никогда не купят игру, — ответил я. — Если мы запросим за нашу игру 200 долларов, это заставит их хорошенько и не один день подумать о том, насколько это ценная игра, — прежде, чем они ее купят. А ведь именно этого мы и хотим. Мы хотим, чтобы необходи­мость раскошелиться на нашу игру заставила их понять, что она представляет собой нечто гораздо более ценное, чем просто игрушка для развлечения в часы досуга.

— И, кроме всего прочего, давайте подумаем о том, сколько людей может привлечь эта игра. Может быть, цена в 200 долларов привлечет сотни людей, — сказала Шэрон, — но не каждый купит такую игру.

— Именно поэтому единственная тактика нашей ком­пании должна сводиться к тому, чтобы дать людям воз­можность поиграть в нашу игру, не покупая ее. Люди, ко­торые всерьез решили заняться своим финансовым обра­зованием, которые готовы будут заплатить 200 долларов за эту игру, скорее всего, уделят достаточно времени на то, чтобы хорошенько в ней разобраться. А единственный путь учиться игре – это в нее играть; значит, они должны будут приглашать играть с ними каких-то других людей. Таким образом, получается, что игра сразу же начнет вы-
полнять свою миссию. И чем большее число людей будет играть в нашу игру и приглашать участвовать в ней своих друзей и знакомых, тем больше они будут понимать, как незначительна назначенная нами цена и как велика ре­альная ценность этой игры. Теперь вся наша работа долж­на сводиться к тому, чтобы разыскать людей, которые це­нят финансовое образование и готовы за него заплатить.

— Мы сделали так, что не всякий решится купить эту игру; это значит, что нам будет труднее найти людей, которые нам нужны. Поэтому мы должны напрячь свой разум, чтобы дать людям возможность узнать о всех за­мечательных качествах этой игры, например через наш сайт richdad.com, — сказала Шэрон. — Если мы не будем проводить рекламной кампании среди широких масс и настроимся на то, чтобы ознакомить с игрой более узкий круг людей, мы сможем благодаря этому выдвинуть на первый план ее ценность с точки зрения образования. Ведь до этого наши консультанты рассматривали ее ис­ключительно как товар для массового рынка игрушек, а не как средство для получения образования.

— Но что будет, если эта стратегия не сработает? — спросила Ким.

— Тогда мы придумаем что-нибудь другое, — ответил я. — Если подключить творческое мышление, идеи всегда найдутся. Наши стратегии не предполагают никакого осо­бого риска. Шэрон будет писать и руководить рекламной кампанией, а мы будем проводить семинары. Эти две стра­тегии уже сами по себе обеспечат нам денежный поток, так что не так уж необходимо сразу же начать продавать большое количество комплектов игры. Таким образом мы дадим игре возможность самой начать продавать себя,
найти собственных фанатов и создать для себя каналы распространения — и все это без нашего участия. Если наша продукция действительно является ценной, этот план обязательно сработает. Ну а если наши покупатели не найдут в игре ничего ценного, мы просто прикроем бизнес. Подождем – время все поставит на свои места.

Как я уже писал, первый раз не в качестве пробы, а в коммерческих целях в нашу игру играли на семинаре по инвестициям в городе Лас-Вегасе, штат Невада, в ноябре 1996 года. А в феврале 2004 года, когда я увидел статью, посвященную нашей игре, — и она занимала почти це­лую полосу в газете «New York Times», — я понял, что наша игра наконец-то нашла свою аудиторию.

К февралю 2004 года уже было продано более 350 ты­сяч экземпляров игры «Денежный поток», по большей части ее купили люди, которые сами искали нас и находи­ли через наш сайт или через ту горстку дистрибьюторов, которые распространяют нашу продукцию. Сейчас по все­му миру уже есть клубы любителей игры «Денежный по­ток». И почти никто не жалуется, что мы запрашивали слишком высокую цену. Количество возвращенных комп­лектов – менее одного процента. Да, мы наконец нашли настоящих покупателей – таких, которые нам были нужны.

Прежде чем оставить работу

Те пять пунктов, о которых я говорил ранее, могут по­служить простыми и очевидными ориентирами для пла­нирования ваших действий на рынке. Так что, прежде чем вы уйдете со своей нынешней работы, постарайтесь запомнить следующие важнейшие моменты:

1. На любом рынке есть три позиции цен на вашу продукцию. Вы можете установить самые высокие, средние или самые низкие цены. Разберитесь, ка­кие цены вас больше всего устраивают. Не забывай­те, что, хотя решение придерживаться средних цен может представляться наиболее простым, вы таким образом можете оказаться затертыми среди толпы конкурентов. Очень трудно выделиться, если ты средний — такой же, как все.

2. Не забывайте, что тот, кто делает ставку на самые низкие цены, не просто понижает цены. Компа­нии, успешно использовавшие эту тактику, всегда не просто понижали цены, но и делали нечто та­кое, чего их конкуренты сделать не могли. Напри­мер, компания «Wal-Mart» продает те же самые товары, которыми торгуют многие другие рознич­ные продавцы. Но «Wal-Mart» создала самую луч­шую систему розничной торговли, что и позволя­ет им зарабатывать много денег при очень низкой прибыли с каждой отдельной продажи. Вспомни­те, что сказал богатый папа: «Любой идиот может снизить цены и сломать себе на этом шею. Но нужно быть превосходным бизнесменом, чтобы снижать цены, получать все меньшую прибыль от каждой сделки и при этом богатеть». А еще он говорил: «Если вы выбираете стратегию пониже­ния цен по сравнению с конкурентами, вам при­дется стать лучшим бизнесменом, чем тот, кто вы­бирает стратегию более высоких цен». Так как сам я не такой уж блестящий бизнесмен, я лично пред­почел выбрать последнее.

3. Если вы планируете установить на свою продукцию самые высокие цены в своем секторе рынка, то это значит, что вы должны предложить клиентам что-то такое, чего не смогут предложить ваши конкурен­ты. Если вы не можете решить, что именно вы смо­жете дать, садитесь и сделайте свою «домашнюю работу». Сходите к торговцу, который продает авто­мобили по высокой цене, и к тому, кто продает их по самой низкой цене. Или посетите сначала доро­гой отель, а потом дешевый. Посмотрев, как идут дела на разных уровнях цен, вы сможете лучше по­нять, к какой категории относится ваша продукция и ваши клиенты. Знайте, что чем выше ваша цена, тем меньше будет у вас клиентов и тем более на­правленно вы должны вести свой маркетинг. А кро­ме того, никогда не спрашивайте людей, которые ищут товар подешевле, что они думают о стратегии компании «Rolls-Royce».

4. Не пытайтесь угодить всем клиентам одновремен­но. Если вы хотите продавать товар и по низким, и по высоким ценам, создайте две разные марки. Как вы знаете, компания «Honda» производит еще и автомобили марки «Acura», a «Toyota» — марки «Lexus». С моей точки зрения, эти автомобили не так уж сильно отличаются, но что я, в сущности, в этом понимаю? Ясно одно: специалисты по мар­кетингу компаний «Honda» и «Toyota» сделали свою работу как надо и убедили широкие слои покупателей в том, что каждая из этих компаний продает по два совершенно разных вида автомо­биля. Как я уже отмечал в этой главе, маркетинг должен дать
клиенту то, чего он хочет, то, в чем он нуждается, и то, что тешит его самолюбие. И во многих случаях самым важным является именно удовлетворение самолюбия потребителя.

5. Вместо того чтобы делать ставку исключительно на снижение цен, попробуйте предоставить своим клиентам какие-то особые выгоды. Я знаю, что цена на нашу игру некоторых людей первоначаль­но просто шокирует. Но мы не снижаем цену, вместо этого мы предпочитаем добавлять в комп­лект все новые и новые составляющие, а затем снова поднимаем цену. Как говорил богатый папа, «продажа = доход». Поэтому вместо того, чтобы снижать цену и тем самым уменьшать разницу, ко­торую мы получаем от продажи каждого экземп­ляра — что может сделать любой, — мы стараемся найти возможность поддерживать наши цены на высоком уровне, в то же время постоянно повы­шая ценность игры с точки зрения клиента и ста­раясь сделать так, чтобы наши клиенты получали максимальное удовольствие.

6. Плохие торговые агенты всегда хотят продавать новую продукцию. Когда я работал в компании «Xerox», наши самые худшие торговые агенты по­стоянно жаловались: «Вот если бы наша компания пустила в продажу какую-нибудь новую продук­цию, тогда мы смогли бы повысить объем про­даж». Многие компании попадают в эту западню. Когда продажи идут вниз, они начинают искать какую-нибудь новую продукцию, что часто при­водит к явлению, известному как «излишнее расширение
ассортимента». Но когда ассортимент становится слишком уж широким, клиент может растеряться, потому что перед ним будет слишком много видов продукции, из которой можно выби­рать, и ваши товары начнут конкурировать между собой. Богатый папа на этот счет говорил: «Вмес­то того чтобы искать новую продукцию, которую можно было бы продавать, ищите новых клиен­тов». Он также говорил: «Умные предпринимате­ли сосредото-чиваются на том, чтобы доставлять радость уже имеющимся клиентам и искать новых клиентов, которым можно было бы продать уже сущест-вующую продукцию».

7. Ищите стратегических партнеров, которые тоже занимаются торговлей. Выше в этой книге я уже писал о трех видах денег (конкурентных, коопера­тивных и духовных). Один из способов быстрее и с меньшим риском достичь богатства состоит в том, чтобы объединять свои усилия с усилиями других людей и зарабатывать кооперативные день­ги. Примером могут стать наши отношения с из­дательством «Warner Books», благодаря которым мы получаем очень много кооперативных денег.

8. Дорожите своими лучшими клиентами. В наши дни интернет позволяет легче, чем когда бы то ни было, поддерживать с клиентами постоянный контакт. Главное правило: делайте все, чтобы со­хранить за собой наиболее удовлетворенных кли­ентов, потому что они не только еще не раз купят вашу продукцию, но и расскажут о вас своим друзь­ям, а это наилучший способ ведения маркетинга.

9. Он называется «из уст в уста». Когда речь идет о том, чтобы угодить вашим лучшим клиентам, под­ключайте свой творческий потенциал. Одна из причин, почему мелкие предприниматели часто одерживают верх над гигантскими корпорациями, сводится к тому, что в маленьких компаниях боль­ше простора для творчества и они быстрее могут реализовать свои новые идеи.

В качестве резюме

Всегда помните про пять пунктов, о которых я говорил. Не забывайте, что ваша совершенно особенная, неповтори­мая продукция очень нужна совершенно особенным, непо­вторимым людям. Цена, которую вы назначаете за свою продукцию, должна удовлетворять потребности, желания и самолюбие людей. Когда какая-то покупка тешит наше самолюбие, она кажется нам недорогой и выгодной. Кро­ме того, многим из нас нравится давать людям понять, что мы тратим много денег за какой-то товар, который лишь немногие могут позволить себе купить. Так что самолю­бие можно использовать как для продажи продукции по высокой цене, так и для продажи по низкой цене.

Важно также место, где вы разместите свою продук­цию так, чтобы она выгодно смотрелась в глазах клиента. Никогда не забывайте, что самый новейший «Ferrari» не будет смотреться, если поместить его среди подержан­ных дешевых автомобилей. Если вы разместите свою продукцию в неподходящем месте, ваши продажи могут оказаться не такими, как вы рассчитывали. Когда книга «Богатый Папа, бедный Папа» была издана в первый раз,
мы решили продавать ее на автозаправочной станции в Техасе, которая принадлежала одному нашему другу. Почему мы выбрали для этого автомойку? Потому что это было место, куда заезжают люди с достатком, чтобы заправить и помыть свои автомобили. Это была солид­ная заправка. Но если бы мы попытались продавать кни­гу на такой заправке, где заправляют дешевые автомоби­ли, я думаю, мы не смогли бы продать ни одной книги. Что касается позиции, то главная позиция, к которой следует стремиться, — это быть первым. Почти все мы знаем, что именно Линдберг первым в одиночку переле­тел через Атлантику. Но практически никто не знает, кто это сделал вторым. Если вы не можете стать первым в своей области, изобретите какую-нибудь новую область, в которой вы смогли бы стать первым. Когда наша игра еще никому не была известна, мы уже решили, что со­здадим игру, относящуюся к совершенно новой катего­рии — категории «особенно дорогих игр». Если вы вла­деете лотком по продаже горячих сосисок, то должны заявить, что это первый в своем роде лоток по продаже горячих сосисок, принадлежащий вам. Когда в компа­нии «Avis» поняли, что компания «Hertz» обошла их и они оказались вторыми, то, стремясь утвердиться на пер­вом месте, «Avis» стали утверждать, что гордятся своим вторым местом. Это привело к появлению известного лозунга «МЫ БЕРЕМСЯ ЗА ТО, ЧТО ТРУДНЕЕ». В об­щем, можно сказать, что то первое место, которое вам необходимо занять, находится, прежде всего, в умах ва­ших клиентов. Например, когда вы думаете о каком-нибудь прохладительном безалкогольном напитке, разве вам не приходят в голову прежде всего «Coca-Cola» или
«Pepsi»? А теперь подумайте, когда ваши клиенты, отно­сящиеся к точно определенной вами категории, думают о продукции, принадлежащей к той же категории, что и ваша, какая продукция им сразу же придет в голову: ваша или ваших конкурентов? В конечном счете можно ска­зать, что важнейшая часть работы предпринимателя — это утвердиться в разуме своих клиентов в качестве ли­дера в своей отрасли.

════════════════

×ÅÌ ÌÎÆÅÒ ÏÎÄÅËÈÒÜÑß Ñ ÍÀÌÈ ØÝÐÎÍ

Óðîê ¹ 9. Íå ñòðåìèòåñü ê äåøåâûì ñäåëêàì

ÑÎÑÐÅÄÎÒÎ×ÜÒÅÑÜ ÍÀ ÏÐÀÂÈËÜÍÎÉ ÖÅËÈ

Для вас как для владельца бизнеса очень важно правильно выбрать, на какого клиента ориентироваться. Какого кли­ента вы выберете — предпочитающего высокие или низ­кие цены? Молодого или старого? Вы будете бороться с конкурентами за своего клиента, делая ставку на цену или на качество? Как говорил богатый папа: «Если вы будете делать ставку на низкую цену, то всегда найдется кто-то, кто предложит еще более низкую цену. А вот если вы в конкурентной борьбе делаете ставку на качество, то обес­печите себе больший доход с каждой единицы продукции и, как правило, более „качественных” клиентов».

Кроме того, очень важно определить, на каких именно клиентах вы сосредоточите свои усилия. Представьте себе
типичную кривую в виде колокола и мысленно разделите ее на три части. Одна часть — это клиенты, которые хоро­шо к вам относятся; другая — это те, кому безразлично, у кого покупать: у вас или у ваших конкурентов. Как я замечаю, очень часто начинающие предприниматели де­лают одну и ту же ошибку: они направляют все внимание только на одну из этих трех частей, а именно на тех клиентов, которые к ним плохо относятся. Вместо этого им стоило бы прежде всего сосредоточить внимание на тех клиентах, которые к ним относятся хорошо. Это факт, что очень многие консультанты по вопросам бизнеса об­ращают ваше внимание только на «проблемных» клиен­тов, считая, что разобравшись с ними, вы сможете дви­нуть свой бизнес вперед. С нашей точки зрения это совер­шенно неправильно.

Как уже упоминалось в этой главе, очень трудно од­новременно угодить всем и всюду. Поэтому, вместо того чтобы сосредоточиваться на тех клиентах, которым не нравится ваша продукция или вы сами, обдумайте воз­можность направить свою энергию на укрепление отно­шений с клиентами, которые вами довольны. Сделайте так, чтобы клиенты, которые уже являются горячими приверженцами вашей продукции, превратились в «рек­ламных агентов» для вас и вашего товара. В результате вы получите то, что называют «вирусным» маркетингом. С помощью этих людей вы сможете достаточно легко привлечь на свою сторону и ту треть клиентов, которая находится в середине и еще не определилась. И кроме того, вы получите удовольствие, проводя время среди людей, которые к вам хорошо относятся, вместо того чтобы маяться с теми, кому вы не по душе. И еще один
момент: вам потребуется значительно меньше усилий, чтобы продать что-то уже существующему клиенту, чем найти нового покупателя.

Другая ошибка, которую очень часто совершают на­чинающие бизнесмены, сводится к тому, что они «забра­сывают свою сеть» слишком далеко. Они обращаются одновременно к слишком большому количеству разно­образных клиентов. Им кажется, что каждый, кто входит в их дверь, — это уже потенциальный клиент, что можно делать бизнес с кем угодно. Это ошибка. Сначала такого человека всегда нужно оценить с точки зрения того, сможет ли он стать вашим клиентом. Вы просто не мо­жете позволить себе тратить впустую время и силы, пы­таясь что-то продать тому, кто не может это купить или кому не нужна ваша продукция или услуги. Вы ведь не захотите предоставлять свою продукцию или услуги кому-то, кто не имеет возможности их оплатить (разве что дело идет о благотворительном пожертвовании или подарке). На деле, с финансовой точки зрения, вам бу­дет выгоднее вообще не иметь никаких клиентов, неже­ли иметь плохих клиентов. Вы не только не сможете получить от плохого клиента какую-нибудь прибыль, но можете из-за него упустить те или иные благоприятные возможности и даже потерять деньги.

ÖÅÍÍÎÑÒÜ ÊËÈÅÍÒÀ Ñ ÃÎÄÀÌÈ ÓÂÅËÈ×ÈÂÀÅÒÑß

Многие предприниматели, невзыскательные в отноше­нии клиентов, кроме всего прочего, упускают из виду один важнейший момент. Они радуются, когда продадут одну единицу товара какому-нибудь незнакомому человеку.

Но настоящий успех приходит только тогда, когда вам удается создать круг клиентов, которые покупают у вас не от случая к случаю, а постоянно. Именно наличие таких надежных клиентов, с которыми у вас установи­лись определенные связи, создает жизнеспособную и успешную модель бизнеса. Например, Кэрол, владелец местной ювелирной лавки, продала какие-то безделуш­ки Джо. Если жене Джо эти ювелирные изделия понра­вились, он, по всей вероятности, вернется к Кэрол, ко­гда снова возникнет потребность купить что-то в этом роде, и таким образом станет ее постоянным клиентом. Теперь Джо для Кэрол уже настоящий клиент, который предоставляет значительно большие возможности с точ­ки зрения продаж и получения прибыли. Кэрол осозна­ет, что Джо будет для нее ценным клиентом на протяже­нии длительного периода времени — может быть, даже на протяжении всей жизни. Вот в чем суть репутации, о которой мы говорили. Разве не лучше вести дела с людьми, с которыми у вас уже сложились хорошие отно­шения, чем с теми, кого вы совершенно не знаете? Если у вас установились прекрасные отношения с какими-то людьми, то они станут говорить об этом другим людям, и вскоре за вами уже закрепится прочная позитивная репутация, которая будет привлекать к вам все новых и новых клиентов благодаря «рекламе», которая передает­ся из уст в уста.

Это факт, что гораздо труднее найти нового клиента, чем удержать уже существующего удовлетворенного кли­ента и сделать так, чтобы он пришел к вам опять. Один из самых важных активов любого бизнеса — это список клиентов.

Цикл работы с клиентом охватывает следующие шаги: