Оценка и анализ внешней среды.

Слайд 1

Тема 2

ГЕНЕРАЛЬНО-ЦЕЛЕВОЕ, СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

2.1 Методология стратегического планирования.

2.2 Задачи и функции стратегического планирования.

Цели организации.

Оценка и анализ внешней среды.

Управленческое обследование организации.

Изучение стратегических альтернатив.

Стратегические хозяйственные подразделения.

2.8 Оперативно-календарное планирование в организациях.

2.9 Краткосрочное планирование: годовая программа управления недвижимостью.

2.10 Существующий порядок планирования работ в ЖКХ.

2.11 Совершенствование планирования работ по эксплуатации и обслуживанию жилого фонда.

Слайд 2

2.1 Методология стратегического планирования.

Основные понятия

Методология

Методика

Метод

Классификация проблем

Под методологией понимается совокупность принципов, подходов, методик, это «философия», «наука».

Методика стратегического планирования — это совокупность методов, приемов разработки, обоснования и анализа про­гнозов, стратегических программ и планов всех уровней и временных горизонтов, системы расчетов плановых показа­телей, их взаимной увязки.

Под методом стратегического пла­нирования понимают конкретный способ, технический при­ем, с помощью которого решается какая-либо проблема пла­нирования, рассчитываются числовые значения показателей прогнозов, стратегических программ и планов.

Составление различных плановых документов предполагает вы­явление и решение многообразных экономических, социальных, научно-технических и других проблем. Проблемы стратегического планирования (проблема — греч. — задача, задание) — теоретиче­ские и практические вопросы, требующие разрешения; различие между фактическим и желательным состоянием объекта планиро­вания.

Слайд 3

Проблемы различают по характеру их структурности, то есть по степени развитости связей между явлениями и процессами, между факторами, причинами и следствиями. Выделяют 4 класса про­блем:

1. Стандартные (хорошо структурированные) проблемы. Связи здесь строго детерминированы, т.е. изменение фактора — причи­ны ведет к однозначному изменению результативного признака (пример такой проблемы: определить сколько потребуется услов­ного топлива для выработки определенного количества электро­энергии на тепловых станциях).

2. Структурированные проблемы. В таких проблемах связи носят коррелятивный характер высокой степени тесноты. Измене­ния факторных признаков отражаются в результативном призна­ке, как правило, с некоторым интервалом «от» и «до», но нередко однозначно (например, определение темпов роста производитель­ности труда в зависимости от динамики его фондовооруженности и энерговооруженности).

3. Слабо структурированные проблемы. Их характерной чертой является невысокий уровень тесноты связей. На результативный признак воздействуют многие факторные признаки — причины. Их воздействие отражается в изменениях результативного призна­ка в очень большом интервале значений «от» и «до» (пример — определение уровня урожайности сельскохозяйственных культур; определение состава и структуры населения в планируемом пери­
оде и др.).

4. Не структурированные проблемы. Связи в такого типа проблемах могут быть установлены только (или почти только) на ос­нове логического анализа. Изменение результативного признака трудно предсказуемо (пример проблемы — развитие науки и тех­ники в долгосрочной и сверхдлительной перспективе).

Слайд 4

В связи с различиями в структурности проблем стратегического планирования используется несколько методов разработки прогно­зов, программ и планов. К ним относятся, экспертные (оценоч­ные) или эвристические методы; методы социально-экономиче­ского анализа; методы прямых инженерно-экономических расчетов; балансовый метод; экономико-математические методы и мо­дели; методы системного анализа и синтеза.

Экспертные (оценочные) или эвристические методы.Они основа­ны на использовании косвенной и неполной информации, опыта специалистов-экспертов, интуиции. Конкретными формами их ис­пользования являются;

а) массовая оценка— выяснение мнения отдельных групп насе­ления по существу какой-либо проблемы планирования в ходе соц­иологических исследований;

б) организация систематической работы экспертов(экспертные
комиссии законодательных и исполнительных органов власти, Совет по размещению производительных сил и экономическому сотруд­ничеству при Минэкономики и Минсотрудничестве РФ, научные Советы институтов при Минэкономики РФ и т.д.). Лица, привле­каемые в качестве экспертов, являются высококвалифицирован­ными специалистами в соответствующих областях знания, облада­ющие большим профессиональным и практическим опытом;

в) организация работы экспертов на основе особой системы их
деятельности.Широко известны такие методы организации рабо­ты экспертов, как: «Мозговая атака», «Дельфи», «Паттерн» и другие.

Экспертные методы используются преимущественно при реше­нии неструктурированных и слабо-структурированных проблем.

Методы социально-экономического анализа.Социально-эконо­мический анализ представляет собой всестороннее изучение соци­ально-экономической действительности, познания внутренних свя­зей и зависимостей явлений с целью определения прогрессивных тенденций развития и возможностей совершенствования обще­ственных отношений и производства.

При анализе используются такие рабочие методы, как сравнение, выборочное изучение работы крупных объектов стратегического планирования, группировки, цепные постановки, исчисление ба­лансовых разниц, исчисление индексов, расчет коэффициентов ре­грессии и корреляции, метод главных компонент и т.д. Методы социально-экономического анализа используются при решении проблем всех классов.

Методы прямых инженерно-экономических расчетов.Проектиров­ки роста производства на предприятиях, обосновываются деталь­ными инженерно-экономическими расчетами потребностей рын­ка в данном виде продукции и возможностей ее производства. На предприятиях промышленности такие расчеты охватывают: улуч­шение использования производственных мощностей, сырья, ма­териалов, топлива, энергии, трудовых ресурсов (персонала); сни­жение себестоимости продукции и т.д.

Особое место среди инженерно-экономических расчетов исполь­зуемых в стратегическом планировании, занимают расчеты эконо­мической эффективности производства, инвестиций, доходности ценных бумаг, используемых кредитных ресурсов, конверсии ва­люты и наращения процентов (простых и сложных) и т.д.

Инженерно-экономические расчеты часто базируются на сис­теме норм. При этом используются следующие группы:

I. Нормы использования основных производственных фондов.

II. Нормы использования оборотных средств (сырья, материалов).

III. Нормы затрат труда и трудоемкости изделий (нормы выработки, нормы использования рабочего времени).

IV. Нормы организации производственных процессов (затрат времени на ремонт оборудо­вания, образование запасов сырья, материалов и т.д.).

V. Нормы качества продукции (содержание полезного вещества в продукте, показатели надежности и долговечности и т.д.).

VI. Удельные ка­питаловложения, нормы окупаемости капитальных затрат и т.п.
VII. Нормы издержек производства и обращения, нормы рента­бельности.

Методы инженерно-экономических расчетов широко исполь­зуются при решении стандартных и структурированных проблем.

Балансовый метод.Под балансовым методом в стратегическом планировании понимается совокупность приемов, используемых для обеспечения увязки и согласования взаимозависимых показа­телей. Цель этих приемов добиться баланса (равновесия) между показателями.

Балансовый метод является важным инструментом анализа и прогнозирования развития национальной экономики. С его по­мощью можно выявить направления движения материальных и финансовых потоков в стране, определить материально-вещест­венные и стоимостные пропорции в экономике, смоделировать на будущее их количественные параметры, получить представление о состоянии равновесия социально-экономической системы, рассчи­тать необходимый прирост различных факторов производства для создания материальной основы удовлетворения общественных по­требностей, потребностей рынка в материальных благах и услугах.

Балансы, используемые на уровне фирмы, позволяют судить и о ее наличных производственных мощностях, их динамике в про­гнозируемом периоде, степени использования, планировать про­изводство продукции фирмы в маркетинговом мониторинге; по­лучить четкое представление о ресурсах фонда времени работы оборудования и производственных мощностей и его использова­нии в производстве, а также о фонде рабочего времени персонала, его структуры и направлениях экономии; подготовить плановый бюджет фирмы, решить другие, стоящие перед ней задачи.

Ошибочно смешивать «балансовый метод» с разработкой только одних балансов. Система балансов охватывает все разделы программ и планов, при их составлении используются как балансовый ме­тод, так и все другие методы стратегического планирования. Ба­лансовый метод широко используется при решении проблем всех типов структурированности.

Слайд 5

2. Задачи и функции стратегического планирования

Стратегическое планированиепредставляет собой комплекс решений и действий по разработке стратегий, необходимых для достижения целей организации, предприятия. Современное стратеги­ческое планирование является инструментом управления, помога­ющим высшему управленческому персоналу предприятия прини­мать основополагающие решения.

Главная задача стратегического планирования — обеспечить гиб­кость и нововведения в деятельности организации, необходимые для достижения целей в изменяющейся среде. Стратегическое пла­нирование — один из инструментов воспроизведения предприяти­ем предпринимательского поведения.

В рамках стратегического планирования решаются четыре ос­новные задачи: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и формирование стратегической орга­низационной культуры.

Распределение ресурсов. Этот процесс включает распределение ог­раниченныхресурсов предприятия, таких, как дефицитные кадры — управленческий персонал и специалисты, технологии, производ­ственные фонды, финансовые ресурсы. Например, в апреле 1994 г. корпорация "Сони" реорганизовала свою структуру. Вместо 27 под­разделений она, перераспределив ресурсы, создала 8 самостоятельных компаний. Компании возглавили президенты, ответствен­ные перед корпорацией за стратегии своих компаний.

Адаптация к внешней среде представляет собой действия страте­гического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к благопри­ятным внешним возможностям, опасностям, выявить адекватные варианты деятельности — альтернативы и обеспечить эффектив­ное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Проникновение АО "ГАЗ" на рынок мини-грузовиков и микро­автобусов — пример адаптации к окружающим условиям. Предпри­ятие изучило внутренние и внешние возможности и опасности и предложило рынку модели "Газель" и "Соболь".

Внутренняя координация. Координация стратегической деятель­ности должна вестись с целью достижения эффективной интегра­ции внутри предприятия с учетом сильных и слабых сторон пред­приятия. Обеспечение эффективных внутренних операций в орга­низациях является важнейшим фактором планирования.

Стратегическая организационная культура предполагает систе­матическое развитие мышления управленческого персонала путем формирования структуры организации, стиля деятельности, наце­ленных на постоянные поиски, изменения, усвоение опыта про­шлых стратегических решений.

Способность учиться на опыте дает возможность своевременно корректировать направление деятельности, повышать корпоратив­ный профессионализм в области стратегического управления.

Стратегическое планирование реализуется последовательно по этапам:

-> Формулировка миссии организации —> Постановка целей -> Оценка и анализ внешней среды -> Управленческое обследование организации —> Анализ стратегических альтернатив —> Выбор стра­тегии —>

Реализация стратегии и последующая оценка результатов завер­шают цикл стратегического управления. Циклы управления, вклю­чающие стратегическое планирование, периодически повторяются. На любом этапе возможен возврат к любому предыдущему этапу планирования. Основной тенденцией последних десятилетий явля­ется сокращение периодов изменения стратегий и переход к не­прерывному стратегическому планированию.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комп­лексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осу­ществление миссии организации и достижение ее целей.

Слово "стратегия" в переводе с греческого означает "искусство генера­ла". Военное происхождение этого термина связано с тем, что стратеги­ческое планирование стали развивать в американских компаниях моло­дые высшие штабные офицеры, получившие во время второй мировой войны опыт планирования операций на театре военных действий. Из этих офицеров наиболее известен генерал Роберт Макнамара.

Стратегический план обосновывается исследованиями и факти­ческими данными. Предприятие должно постоянно заниматься сбо­ром и анализом информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегические планы должны быть целостными в течение дли­тельного времени, но достаточно гибкими, чтобы при необходи­мости можно было осуществить их переориентацию.

Исследования крупнейших в мире компаний по рейтингу журна­ла американских деловых кругов "Форчун-500" позволили выявить основные особенности практики стратегического планирования.

1.За стратегическое планирование отвечают плановый отдел корпорации и отделы в ее стратегических хозяйственных подразделе­ниях.

2.Основные элементы стратегического плана формируются на
совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно или чаще.

3.Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом, их совокупность и образует внутрифирменный план.

На крупных предприятиях, занимающихся сложным формаль­ным стратегическим планированием, планы оформляются в пись­менном виде, существуют тысячи документов, разрабатываемых в процессе планирования.

Тактическое планирование

Термин «тактика» — первоначально военный термин греческого происхождения, означавший маневрирование силами, подходящими для осуществления данных целей. Тактическое планирование — это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Особенности тактического планирования: - выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем; - результаты тактических решений легче оцениваются, так как могут быть выражены в конкретных цифровых показателях (так, фермеру сложнее оценить конкретные выгоды от внедрения продукции под своей торговой маркой, чем рассчитать увеличение выпуска мяса птицы в особой упаковке при приобретении новых мощностей); - для тактического планирования, помимо его сосредоточения на средних и низших уровнях управления, характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений — продуктовых, региональных, функциональных. Оперативное планирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование. Термин «оперативное» более ярко, чем термин «тактическое», подчеркивает, что это — планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах, например планирование производства, планирование маркетинга и т.п. Под оперативным планированием понимают также составление бюджета организации. Процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы и включает следующие основные моменты: 1. Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, т.е. принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов. 2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации. 3. Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также определяются пути для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то, что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку контроль определяет эффективность планового процесса в организации. Процесс планирования — это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства. Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом. Первый этап. Фирма проводит исследования своей внешней и внутренней среды, определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для нее, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы. Второй этап. Фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности (видение, миссию, комплекс целей). Иногда этап установления целей предшествует анализу среды. Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии. Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка. Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы. Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы. Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные планы и проекты. Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, определяют предпосылки для создания новых планов.1 Устойчивость функционирования предприятия, фирмы, компании в условиях рынка определяется в том числе наличием действий по согласованию внешнего проявления их элементов. При этом обеспечение соответствия между целями, задачами и потенциальными возможностями предприятия является основой для обоснования направлений деятельности. Данные действия объединены в рамках стратегического планирования, которое в сочетании с маркетингом обеспечивает возможность роста организации с точки зрения экономических показателей. Планирование является естественной частью менеджмента. Планирование — это умение предвидеть цели фирмы (организации), предугадать результаты ее деятельности и оценить ресурсы, необходимые для достижения определенных целей. Планирование помогает ответить на четыре важных вопроса. 1. Что хочет представлять из себя фирма (предприятие)? 2. Где она находится в настоящее время, каковы итоги и условия ее деятельности? 3. Куда она собирается двигаться? 4. Как, при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты ее основные цели? Планирование — первый и наиболее значимый этап процесса менеджмента. На основе системы планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляются организация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей. Один из «отцов» современного менеджмента А.Файоль отмечал: «Управлять — это предвидеть», а «предвидеть — это уже почти действовать». Планирование — это не просто умение предусмотреть все необходимые действия. Это также способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть по ходу дела, и уметь с ними справляться. Фирма не может полностью устранить риск в своей деятельности, но способна управлять им при помощи эффективного предвидения.

Цели организации

Миссия организации— это основная общая цель, четко выра­женная причина ее существования. Конкретные цели вырабатыва­ются для осуществления этой миссии.

Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, чрезвычайно велико. Вы­работанные на ее основе цели служат в качестве ориентиров и кри­териев для всех последующих управленческих решений и деятель­ности всего персонала.

Формулировка миссии должна содержать следующие положения:

1)потребности общества, которые должно удовлетворять пред­приятие, основные целевые рынки, продукты и технологии;

2)среда, в которой предстоит действовать предприятию и кото­рая определяет основные принципы работы предприятия;

3)основные особенности культуры предприятия, которые оп­ределяют рабочий климат внутри предприятия и требования к пер­соналу.

Выбор миссии. Некоторые предприниматели, руководители, эко­номисты считают, что миссия предприятия, представляющего собой коммерческую организацию, — это получение прибыли. Сразу следует отметить, что такое понимание миссии не характерно для успешной деятельности в условиях рынка, оно рано или поздно ве­дет к банкротству.

Стратегия и миссия предприятия находится под влиянием цен­ностной ориентации его владельцев и персонала, прежде всего ру­ководителей*. В табл. 9.1 приведены данные о связи ценностной ори­ентации руководства и целей стратегии предприятий.

Таблица 3.1 – Связь целей предприятия и ценностной ориентации руководства

Ценности	Категории ценностей	Типы целей предприятия
Теоретические	Истина. Знания. Рацио­нальное мышление	Долгосрочные исследова­ния и разработки
Экономические	Практичность. Полез­ность. Накопление богатства	Рост. Прибыльность. Результаты
Политические	Власть. Признание	Общий объем капитала, продаж, количество работников
Социальные	Хорошие человеческие отношения. Привязан­ность. Отсутствие конфликта	Социальная ответствен­ность относительно прибыльности. Косвенная конкуренция. Благоприят­ная атмосфера в организации
Эстетические	Художественная гармо­ния. Состав. Форма и симметрия	Дизайн изделия. Каче­ство. Привлекательность, даже с ущербом для прибыли
Религиозные	Согласие во Вселенной	Этика. Моральные проблемы

Цели предприятия должны быть конкретными и измеримыми. Например, фирма ставит первичной целью удовлетворение потреб­ностей в использовании персональных компьютеров в стране. Кон­кретными целями могут быть рост продаж компьютеров на 20% в год, периферийного оборудования — на 15% в год и программных продуктов — на 25% в год. Такие цели точно определяют задачи персонала.

Ориентация целей во времени. Конкретный горизонт прогнозиро­вания представляет собой важную характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что следует осуществить, но и когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанав­ливаются на длительные или краткие временные промежутки. Дол­госрочная цель имеет горизонт планирования пять и более лет. Крат­косрочная цель обычно представляет один из планов, который сле­дует завершить в течение года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

Долгосрочные цели формулируются в первую очередь. Затем ста­вятся среднесрочные и краткосрочные цели, необходимые для обес­печения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт плани­рования цели, тем уже рамки ставящихся задач. Например, долго­срочная цель в отношении производительности может формулиро­ваться так: "увеличить общую производительность на 25% за пять лет". Тогда среднесрочная цель — повышение производительности на 10% за два года.

Достижимость цели. Цель должна быть достижимой. Установле­ние цели, которая превышает возможности организации, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели недостижи­мы, стремление работников к успеху будет блокировано и их моти­вация ослабнет. Недостижимые цели дезорганизуют персонал.

Энтони Райя систематизировал описание целей американских корпораций следующим образом.

1. Прибыльность может выражаться в различных показателях, та­ких, как объем прибыли, доход на инвестированный капитал, раз­мер выплаты дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж и в ряде других. Например, цели могут описываться такими конкретными выражениями, как "увеличить доход на инвестиро­ванный капитал до 15% за вычетом налогов в течение пяти лет" или "увеличить прибыли до 6 млн. долл. в течение следующего года".

2. Рынки также могут быть описаны различными способами, в том числе такими понятиями, как доля рынка, объем продаж в денежном или натуральном выражении, рыночная ниша. В качестве иллюстрации можно привести такие маркетинговые цели, как "уве­личить долю рынка до 28% в течение трех лет", "продать 200 тыс. единиц товара в течение следующего года" или "увеличить объем продаж в коммерческий сектор до 85% и уменьшить объем продаж
в военный сектор до 15% в течение следующих двух лет".

3. Производительность (эффективность) может быть выражена отношением входа к выходу (например, "увеличить количество еди­ниц продукции до определенной величины на одного рабочего за 8-часовой рабочий день"). Эти цели можно выразить в виде издер­жек на единицу продукции.

4. Продукция, кроме показателей объема продаж или прибыль­ности по отношению к изделию или ассортименту изделий, может быть отображена, например, в таких целях, как "ввести такое-то изделие в наш ассортимент товаров средней стоимости в течение двух лет" или "снять с производства резиновые изделия к концу следующего года".

5.Финансовые ресурсы. Цели в отношении их могут быть выраже­ны различными способами в зависимости от компании, например структурой капитала, новыми выпусками обычных акций, движе­нием денежной наличности, оборотным капиталом, выплатой ди­видендов и периодом инкассации. В качестве иллюстрации можно привести такие цели, как "уменьшить период инкассации до 26 дней к концу этого года", "увеличить оборотный капитал до 5 млн. долл. в течение трех лет" и "снизить долгосрочную задолженность до 8 млн. долл. в течение пяти лет".

6.Производственные мощности, здания и сооружения можно опи­сать с помощью таких показателей, как квадратные метры, посто­янные затраты, единицы продукции и многие другие измеряемые величины. Цели могут быть такие: "увеличить производственную мощность до 8 млн. единиц продукции в месяц в течение двух лет" или "увеличить емкость хранилищ до 15 млн. баррелей в течение следующего года".

7.Исследования и внедрение новшеств могут быть выражены в дол­ларах, так же как и в других показателях, например, "разработать двигатель в диапазоне цен 400—500 долл. с коэффициентом выбро­сов менее 10% в течение двух лет при издержках, не превышающих 150 тыс. долл.".

8. Организация — изменения в структуре или деятельности — может выражаться любым количеством целей: "разработать и вне­ дрить матричную организационную структуру в течение двух лет" или "создать региональное бюро на юге страны к концу следующе­го года".

9. Человеческие ресурсы могут быть количественно выражены в виде показателей невыходов на работу, опозданий, количества жалоб, часов профессионального обучения, например: "снизить число прогулов до уровня ниже 4% к концу следующего года" или "осуществить 20-часовую программу подготовки руководящих кад­ров без отрыва от производства для 120 руководителей низшего звена к концу 1990 г. при издержках, не превышающих 200 долл. на одного обучающегося".

10. Социальная ответственность может быть выражена целями в форме видов деятельности, стажа работы и финансовых взносов. Примером может служить цель: "принять на работу 120 длительно безработных в течение следующих двух лет".

Проблемы выбора приоритетов

В условиях ограниченного фи­нансирования управляющие ор­ганизации вынуждены- опреде­лять приоритетные направления при составлении планов ремонт­ных работ. При этом, следуя сво­ей основной функции первооче­редного представления интере­сов собственника, управляющие организации нередко отдают предпочтение в планировании таким работам, как ремонт фаса­дов и удовлетворение жалобжильцов. В результате, как пра­вило, работы планово-предупре­дительного ремонта, необходи­мые для обеспечения дальней­шей нормальной технической эксплуатации объектов, остаются не обеспеченными финансирова­нием, и их выполнение отклады­вается из года в год.

Действительно, как свидетель­ствует практика, в настоящее время ремонт и устранение мел­ких неисправностей по заявкам, поступающим в ОДС, составля­ют основной объем работ по тех­ническому обслуживанию и теку­щему ремонту жилищного фонда (47~50%); на работы частичных осмотров и попутного ремонта, осуществляемые подрядными ор­ганизациями, приходится при­мерно 14—18%;аварийный ре­монт составляет около 1%; остав­шаяся доля (около 30%) прихо­дится на работы планово-преду­предительного ремонта (ППР).

Выборочный анализ заявочно­го ремонта, по данным ОДС не­скольких жилищных предприя­тий, показывает (см. табл. 1), что в среднем больше всего поступа­ет заявок на ремонт отопления (около 27%), далее — на ремонт холодного и горячего водоснаб­жения, ремонт электрооборудо­вания и канализации. Практиче­ски все заявки выполняются, до­ля невыполненных заявок со­ставляет от 1 до 5%. Как прави­ло, это заявки, которые не могут быть выполнены из-за отсутствия материалов, либо заявки на рабо­ты, которые относятся к разряду ППР и выполняются в плановом порядке (например, заявки на ремонт кровли).

По мнению подрядчиков, об­служивающих жилищный фонд, планирование всего объема ра­бот текущего ремонта на основе заявок населения далеко не все­гда отражает действительные приоритеты необходимости вы­полнения ремонтных работ с точ­ки зрения сохранности домов и безопасности проживания жите­лей.

Таблица 1. Выборочный анализ заявочного ремонта (по данным отдельных жилищных предприятий г. Рязани за 1-й и 2-й квартал 1999 г.)*

Виды заявок	Поступило заявок
	В среднем поОДС( %) Вариация по участкам
Замена сантехоборудования	2,5	(%)
Ремонт кранов	9,3
Ремонт смывных бачков	4,9
Канализация	10,5	7-22
Холодное водоснабжение	11,9	8-20
Горячее водоснабжение	11,5	9-19
Отопление	26,9	15-47
Ремонт электрооборудования	11,4	2-26
Строительные работы	3,3
Прочие	3,5
Ремонт кровли	3,4
Ремонт швов	0,9
ИТОГО:	100% (61276 шт.)

'Приблизительная характеристика жилищного фонда: общая площадь — 7000 кв. м, количество домов/квартир — 3000/152000.

Наиболее целесообразно ис­пользовать результаты анализа поступивших заявок при планировании объема работ по техни­ческому обслуживанию жилищ­ного фонда (частичным осмотрам и мелкому ремонту). Для того, чтобы выполнение ремонта по заявкам осуществлялось не в ущерб работам планово-профи­лактического ремонта, необходи­мо, чтобы управляющая оргавш-зация осуществляла общие осмо­тры домов с составлением актов оценки технического состояния для каждого объекта и составля­ла планы проведения необходи­мых работ на объектах жилищно­го фонда. Практика показывает, что на осмотр одного дома опыт­ному инспектору в среднем тре­буется не более одного дня, сле­довательно, эта работа может осуществляться регулярно как для планирования ремонтных работ, так и для последующей корректировки составленных планов.

2.11 Совершенствование планирования работ по эксплуатации и ремонту жилищного фонда.

Рекомендуемая схема органи­зации работ основана на принципе пообъектного (подомового) планирования. Перед началом работ по обслуживанию жилищ­ного фонда управляющая орга­низация должна провести пол­ный осмотр объектов домовладе­ния и зафиксировать их исходное техническое состояние. По окон­чании осмотра на каждый объект (здание и прилегающую террито­рию) должен быть составлен Акт инвентаризации элементов домовладения с примечаниями по техническому состоянию, отмет­ками о характере, объемах и сро­ках выполнения требуемых работ по ремонту и благоустройству (рассматривается на практическом занятии) и двух дого­воров подряда: 1) на санитарное содержание и техническое обслу­живание и 2) на выполнение ра­бот текущего ремонта и подго­товки к сезонной эксплуатации объектов жилищного фонда.

Для определения необходимого объе­ма работ составляется общий пе­речень работ по санитарному со­держанию, техническому обслу­живанию и текущему ремонту, с указанием периодичности от­дельных видов работ, согласно нормативам по эксплуатации жилищного фонда (Приложение № 2 к Договору 1 на санитарное содержание и техническое обслу­живание и Приложение № 1 к Договору 2 на текущий ремонт – см. МУ к практическим.). Далее, исходя из фактического объема выделенного финансиро­вания, управляющая организа­ция на основе проведенного об­щего осмотра объектов определя­ет приоритеты, с учетом которых планирует перечень и объемы работ на каждое отдельное домо­владение. В случае, если объем выделенного финансирования не позволяет выполнить все работы согласно общему нормативному перечню, управляющей организации по согласованию с собст­венником жилищного фонда сле­дует внести коррективы в план, оставив в списке только приори­тетные работы, которые обеспе­чены финансированием. В ре­зультате на каждый объект жи­лищного фонда составляется хо­зяйственно-финансовый план, содержащий перечень работ и мероприятий, которые необходи­мо выполнить, в том числе по договорам подряда, с указанием их объема, стоимости и сроков исполнения. Для дальнейшего планирования подробных рабо­чих заданий на каждый день не­дели на основе хозяйственно-фи­нансового плана составляются графики работ: Примерный гра­фик работ по санитарному содер­жанию домовладения и Пример­н