Готовы ли вы выйти за традиционные рамки?

Как бы мы ни старались, все мы попадаем в ловушку общепринятых рамок, идем по накатанной колее. И как раз этого мы и должны избегать. В нашем постоянно меняющемся мире мы не можем больше мириться с существованием традиционных границ и неуклонно их соблюдать. Напротив, мы должны быть готовы их нарушить.

В статье «Creating New Market Space» («Создавая новое рыночное пространство») У. Чан Ким и Рене Моборн дают рекомендации управляющим, желающим заглянуть за традиционно устанавливаемые границы конкуренции.[102]Они советуют им задать себе четыре вопроса относительно того, что можно:

• уменьшить (что можно уменьшить до уровня, гораздо более низкого, чем принято в отрасли?);

• создать (что можно создать, чего никогда не предлагали другие предприятия отрасли?);

• повысить (что можно повысить до уровня, гораздо более высокого, чем принято в отрасли?);

• уничтожить (что из того, что воспринимается отраслью как само собой разумеющееся, можно уничтожить?).

Когда Том задавал свой последний вопрос, его интересовала прежде всего возможность снизить нагрузку в период, на который обычно приходился пик их продаж. Конечно, это повлияет на работу всей индустрии игрушек, тем не менее с таким положением дел уже нельзя мириться. Команда Тома предложила целый ряд новых идей по повышению спроса в период, когда торговля игрушками и «паззлами» обычно бывает вялой.

Слишком часто компании ограничивают свой анализ рамками собственного рыночного сегмента. Но Ким и Моборн думают, что важную информацию можно получить, если присмотреться к тому, что они называют «взаимозаменяемыми отраслями». В конце концов, утверждают они, ваша компания конкурирует с компаниями не только своего сектора, но и других отраслей, которые предлагают товары-заменители или вспомогательные продукты и услуги.

Как потребители мы принимаем множество решений относительно «взаимозаменяемых услуг» чуть ли не автоматически. Допустим, мы решили провести вечер вне дома. Что мы выберем? Кино, шоу, игры, ужин, танцы, концерт, балет, оперу? Все это – взаимозаменяемые услуги. Конечно, если мы захотим посмотреть шоу, то сделаем свой выбор в пределах сектора. Но и это не все, потому что нам еще нужно решить, как мы будем туда добираться – на своей машине, трамвае, метро, автобусе или такси.

Подобные решения, пишут Ким и Моборн, принимаются автоматически. Мы соглашаемся на замену и выбираем подходящий для нас вариант.

Беда в том, что в бизнесе мы этого не делаем. Если нам принадлежит кинотеатр, мы выясняем, какие фильмы показывают наши конкуренты, и разрабатываем стратегию, позволяющую получить над ними преимущество. Мы забываем (по крайней мере, так это может показаться) о замене в виде театров, игр и т. п. Мы строим стены – и остаемся в нашем замкнутом пространстве.

Преуспевающие компании нередко находили способы вырваться из своего замкнутого пространства. Одна из компаний, о которых пишут в своей статье Ким и Моборн, – это Home Depot.

За последние 20 лет (к концу 2000 г.) число принадлежащих Home Depot в Северной Америке магазинов «Сделай сам» достигло примерно 1100, при этом компания совершила в отрасли своего рода революцию. Home Depot добилась успеха не потому, что вытеснила с рынка другие магазины хозяйственных товаров, а потому, что сумела выбраться из того замкнутого пространства, в котором очутилась.

Одним из ключевых факторов успеха Home Depot стало то, ее руководители серьезно отнеслись к идее о взаимозаменяемых рынках. Они решили, что люди, которые хотят что-то перепланировать или улучшить у себя дома, могут выбирать из двух вариантов: нанять строителей или же сделать все сами.

Управляющие Home Depot задались вопросом, почему домовладелец приглашает строителей, если ему все равно придется уделять ремонту много времени и внимания, до тех пор пока вся работа не будет закончена. Причина этого, пришли они к выводу, в том, что строители обладают специальными знаниями, которых у домовладельца нет. А посмотрев на это с другой стороны, управляющие Home Depot спросили себя, почему же тогда столько домовладельцев решают делать ремонт своими силами? И здесь ответ был очевиден: потому что они хотят сэкономить деньги.

Это заставило компанию подойти к проблеме с двух сторон. Во-первых, Home Depot поставила своей целью завоевать доверие домовладельцев. Для этого компания наняла сотрудников, имевших опыт практической работы в строительстве (нередко плотников и маляров), которые могли поделиться с теми, кто впервые делал ремонт сам, полезными советами и информацией. Они обсуждали с покупателями проект, рассматривая все его составляющие, и указывали, на что нужно обратить особое внимание. К тому же Home Depot спонсировала множество открытых в магазинах курсов, на которых обучали таким вещам, как прокладка электропроводки, установка сантехники и т. п.

Во-вторых, Home Depot постаралась максимально снизить цены. Обычно магазины хозяйственных товаров были организованы на широкую ногу и предлагали массу дополнительных услуг, что только взвинчивало цены. Руководство Home Depot решило, что тот, кто делает ремонт сам, ограничен в средствах и вполне обойдется без таких излишеств, как расположение магазина в центре города (что означает высокую арендную плату) и красивые стеллажи.

Залог успеха Home Depot – сочетание привлекательные для клиентов качеств двух взаимозаменяемых отраслей: компания предлагает потребителю воспользоваться опытом строителя и приобрести все необходимое по ценам гораздо более низким, чем в обычных хозяйственных магазинах. Так что покупатель может одним ударом убить двух зайцев.

Кто наш клиент?

После короткого перерыва специалисты «Веселых игрушек» возвращаются в комнату для совещаний и видят, что Том уже вставил в проектор новый листок, на котором написан всего один вопрос: «Кто наш клиент?».

Все рассаживаются, и Том выжидательно смотрит на собравшихся. Сначала все молчат, поэтому он повторяет свой вопрос вслух:

– Я хочу, чтобы вы сказали мне, кто наш клиент.

– Тот, кто играет в наши игры и складывает наши «паззлы»? – спрашивает Альберта.

– Тот, кто их покупает? – предлагает свой вариант Тони.

– Так кто же из них? – спрашивает Том. – Покупатель или потребитель?

Общее молчание нарушает Хилари:

– Я полагаю, и тот и другой. Родители обычно покупают «паззлы» своим детям и часто ищут что-то, что, по их мнению, должно им понравиться. Но в конечном счете в игры играют именно дети – и если игра ребенку не понравится, то он к ней больше не подойдет.

– Я думаю, они сделают кое-что еще, – говорит Том. – Я думаю, они скажут своим друзьям, что игра никуда не годится. Потом друзья скажут своим родителям, чтобы они не покупали эту игру. А если игра хорошая, это сразу становится всем известно, и дети начинают ее просить. Я долго размышлял об этом, – продолжает он, – и пришел к выводу, что у нас три группы клиентов: пользователи, покупатели и те, кто влияет на их мнение. И мы должны быть уверены, что можем заинтересовать все эти группы. Интересно только, как?

– Я полагаю, что для того чтобы заинтересовать пользователей и тех, кто влияет на их мнение, нужна шумная реклама. Вы знаете – как рекламируют «Звездные войны» и все остальное в этом роде.

– Но ведь реклама обращается к родителям, то есть к покупателям? – спрашивает Том.

– Необязательно, – отвечает Альберта. – Как все мы знаем, родителям нравится думать, что они покупают своим детям то, что их чему-то научит, – по принципу «заплати и учись». Отсюда следует, что помимо рекламы необходим образовательный аспект. Их нужно сочетать, и между ними должен быть баланс, иначе товар никого не заинтересует. Поэтому, возможно, мы могли бы разрекламировать новый персонаж мультфильмов и в то же время проследить за тем, чтобы игры, в которых участвует этот персонаж, имели образовательный характер. Тогда у нас будет товар, который устроит и покупателя, и пользователя, и того, кто влияет на их мнение.

Сеть покупателей

И в нынешнем высокодиверсифицированном мире компании все еще любят сажать своих клиентов в тесные клетки. Даже фирмы, во всеуслышание заявляющие о своей «ориентации на потребителя», нередко концентрируют внимание на единственном целевом потребителе, хотя – как обнаружил Том во время организованного им мозгового штурма – на самом деле у них может быть целая сеть покупателей, каждый из которых по-своему оценивает товар и принимает решение о его покупке. Покупатель не обязательно является пользователем, и оба они могут принимать решения под воздействием того, кто влияет на их мнение. Суждения этих групп могут частично совпадать (хотя бы в том, что все они интересуются одним и тем же товаром), но нередко они различаются, потому что, оценивая товар или услугу, покупатели и пользователи исходят из разных приоритетов.

Важность учета каждой из различных групп можно увидеть на примере индустрии моды. Большие показы сезонной коллекции рассчитаны не на пользователя, а скорее на тех, кто влияет на его мнение, – редакторов и авторов модных журналов – и покупателей (в данном случае тех, кто делает закупки для крупных и влиятельных предприятий розничной торговли). Пользователи в конечном счете выбирают то, что эти покупатели предлагают в своих магазинах, и что рекомендуют те, кто влияет на их мнение. Однако индустрия моды также обращается к пользователю и непосредственно: фирмы не только помещают рекламу с фотографиями своих коллекций, но и владеют бутиками, которые ориентированы непосредственно на пользователя, – и при этом зачастую торгуют эксклюзивными товарами.

Многие крупные компании предпочитают считать своей целевой группой клиентов покупателей, в качестве которых нередко выступают отделы закупок корпораций. Это распространено в таких отраслях, как изготовление офисного оборудования, систем автоматизации и ИТ-систем. Зачастую это делается, чтобы «облегчить жизнь» не пользователю, а покупателю.

Именно так обстояло дело в мире провайдеров бизнес-информации. До 1990-х годов в сфере предоставления финансовой информации в режиме он-лайн доминировали два игрока: Reuters и Telerate. Оба они предлагали интегрированные системы, предназначенные для управляющих – покупателей, которые предпочитали стандартизованные системы, поскольку они сильно облегчали их работу.

Компания Bloomberg вышла на этот рынок с совершенно иным представлением о том, что на нем требуется. Ее руководители исходили из того, что деньги делают трейдеры и дилеры, а вовсе не менеджеры по информационным технологиям. Но поставляемые системы не предназначались для того, чтобы трейдеры и дилеры могли в считанные секунды принять решение, от которого зависит исход сделки. И поэтому в компании разработали систему, которая учитывала потребности не покупателя, а пользователя. Она включала два экрана, позволяющих получить доступ к обширной информации, не открывая при этом окна для того или иного вида данных. На клавиатуре были предусмотрены клавиши с указанием вида финансовой информации, с тем чтобы пользователи могли буквально иметь ее под рукой. Специалисты Bloomberg также поняли, что решения нередко принимаются исходя из того, «что будет, если…», и поэтому в системе была предусмотрена возможность рассмотреть различные варианты развития событий. Раньше трейдерам нужно было загрузить информацию и сделать расчеты, пользуясь блокнотом и калькулятором; теперь они могли производить все вычисления он-лайн.

Решив, что ее целевой группой клиентов будут пользователи, Bloomberg пошла еще дальше. В компании изучили режим работы трейдеров и обнаружили, что они очень много зарабатывают, но проводят на биржах массу времени и не имеют возможности потратить свои деньги. Специалисты компании установили, что на рынке бывают периоды затишья, когда работы у трейдеров немного. И поэтому они дополнительно разработали систему, которая позволяет трейдерам покупать он-лайн цветы, одежду, путевки, билеты в театр и подарки.

Переключив свое внимание с традиционного покупателя на пользователя, Bloomberg сумела стать сегодня крупным игроком на рынке финансовой информации.

Фирма Philips Lighting Company, североамериканское отделение базирующейся в Голландии компании Royal Philips Electronics, традиционно работала на рынке, ориентированном на корпоративных покупателей. Последних интересовали две вещи: стоимость электрической лампочки и срок ее службы. Все предприятия – производители осветительной аппаратуры должны были состязаться друг с другом по этим двум направлениям.

Специалисты Philips Lighting Company долго изучали все аспекты рынка и обнаружили, что в отрасли были скрытые затраты, связанные с тем, что в лампочках содержалась токсичная для окружающей среды ртуть. Компании-потребители несли большие расходы по ликвидации отслуживших свое лампочек, что было неизвестно сотрудникам их отделов закупок, но хорошо известно их финансовым директорам.

В Philips решили заняться этой проблемой и разработали безвредную для окружающей среды лампочку «Alto». К ее продвижению на рынок быши привлечены финансовые директоры, сыгравшие в данном случае роль тех, кто влияет на мнение покупателей. «Alto» снизила общие расходы компаний и стала причиной появления в прессе хвалебных статей о Philips как о фирме, которая заботится о состоянии окружающей среды. Более того, новый рынок, на котором продавалась «Alto», оказался более прибыльный, и эта лампочка уже заменила 25 % обычных флуоресцентных ламп, используемых в офисах, школах и магазинах по всей Америке.

Все это показывает, как важно понимать, что представляет собой сеть покупателей вашей компании. Тщательный анализ потребностей каждой группы (пользователей, покупателей и тех, кто влияет на их мнение) позволяет создать совершенно новый рынок сбыта со всеми вытекающими из этого преимуществами.[103]