Непрерывные и радикальные инновации

Сегодня всем уже известна теория кривой роста. Многие годы она была (и продолжает оставаться) одним из инструментов, позволяющих определить положение компании на любом этапе ее развития. У каждого товара и услуги собственный цикл развития, который нередко изображают в виде S-образной кривой. Она предполагает, что сначала бывает период медленного роста, когда продукт или услуга только появляется на рынке, затем следует период устойчивого роста, когда они пользуются спросом, и это позволяет окупить первоначальные расходы, например на исследования и разработки, и потом наступает период зрелости, когда темпы роста продаж стабилизируются, до тех пор пока в конце жизненного цикла не упадут практически до нуля.

Сегодня большинство управляющих уже знают, что, до того как выпускаемая продукция вступит в период зрелости, необходимо освоить производство нового товара, с тем чтобы он мог пройти первоначальный этап медленного роста продаж, пока старые товары еще приносят хорошую прибыль. Теория гласит, что, когда реализация старого товара идет на спад, для нового товара начинается период устойчивого роста, и это позволяет компании сохранить свои доходы.

Вопрос, который стоит перед управляющими, заключается, однако, не в том, нужны ли вообще инновации (необходимость которых при нынешней нестабильности рынков вполне очевидна), а в том, как их осуществить. И здесь возможны два пути: инновации непрерывные или радикальные. И в том и в другом случае существует определенный риск. Радикальные инновации могут привести компанию туда, куда, образно говоря, еще не ступала нога человека. А это значит, что они потребуют значительных инвестиций, отдачи от которых еще придется подождать. Причем это будут инвестиции не только в создание новой технологии, но также в маркетинг, налаживание отношений с клиентами, сбыт и т. д. Радикальные инновации могут посулить вам горшок золота, зарытый под другим концом радуги, но доставать его вам, скорее всего, придется очень долго.

При непрерывных инновациях можно воспользоваться результатами всей предыдущей инновационной работы, проделанной в компании, и поэтому они могут начаться при гораздо более высоком, чем инновации радикальные, уровне дохода. В конце концов, в них используются результаты исследований и разработок, усилий в области маркетинга и сбыта, уже приложенных в ходе аналогичной предыдущей работы.

Как мы уже отмечали, многие из нас все еще находятся под властью тирании «или – или». Нас приучили считать, что у проблемы всегда есть только одно решение, поэтому инновации должны быть или радикальными, или непрерывными.

В нынешнем мире это, безусловно, больше не так. Сегодня решения нередко принимаются по принципу «и – и», и это как раз такой случай. Удачной является стратегия, которая предусматривает и радикальные, и непрерывные инновации.

Три шага к успеху

Если говорить об управлении нематериальными активами, к успеху здесь могут привести три группы мер.

• Вам нужно научиться использовать потенциал, заложенный в ваших ключевых сферах компетенции, и выработать стратегию, устанавливающую правильное соотношение между радикальными и непрерывными инновациями. Если вы сумеете с этим справиться, то ценность вашей продукции для потребителя существенно повысится, вы станете более конкурентоспособными, а ваша компания будет обладать большим потенциалом.

• Вам нужно защитить ваши сферы компетенции от конкуренции. Если вы – лидер, то должны сохранить свое положение. Чтобы защитить свое конкурентное преимущество, вы можете запатентовать важнейшие моменты своей технологии. Но, что бы вы ни делали, никогда не переставайте «подкармливать» ваши ключевые сферы компетенции. Постоянно уделяйте им то внимание, которого они заслуживают, и вы сможете дольше сохранять в этих сферах свое преимущество.

• Закрепите ваши сферы компетенции за своей компанией. Главное для этого – управление знаниями. Зачастую это требует создания среды, способствующей обмену информацией. Вчерашний менталитет ученого, сидящего в «башне из слоновой кости», сегодня стал еще менее уместным или приемлемым. Больше, чем когда-либо, внимания нужно уделять служащим – их подготовке, обучению, ознакомлению со всеми ключевыми аспектами нынешней стратегии компании. Нужно, безусловно, проследить за тем, чтобы сферы компетенции не могли просто «встать и выйти», оставив нас уязвимыми и беззащитными. Все это необходимо, для того чтобы гарантировать нашей компании большую устойчивость.