Использование рейтинговой системы FAROUT в стратегическом анализе
Матрица Бостонской консультационной группы
Диапазон изменения относительных показателей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателя рыночной доли в данном случае используется обратная шкала, т. е. в матрице он изменяется в пределах от 1 до 0, хотя в ряде случаев может также использоваться прямая шкала. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени, скажем, за год.
В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.
Пересечение этих двух координат образует четыре квадрата. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются "звездами", их следует поддерживать и укреплять. Правда, у звезд есть один недостаток: поскольку рынок развивается высокими темпами, то звезды требуют высоких инвестиций, таким образом "проедая" заработанные ими деньги. Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким Y, то они называются "дойными коровами" и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), но за ними нет будущего. При низком значении показателя Х и высоком Y продукты называются "трудными детьми", их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в "звезды". Когда как показатель Х, так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются "неудачниками" ("собаками"), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т. п.).
Кроме того, для отображения отрицательных значений изменения объема продаж используется более сложная форма рассмотренной матрицы. На ней появляются две дополнительные позиции: "боевые лошади", приносящие небольшие денежные средства, и "птицы додо", приносящие организации убытки.
Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица Бостонской консультационной группы имеет определенные недостатки:
1. трудности сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка. Для преодоления этого недостатка могут использоваться качественные шкалы, использующие такие градации, как больше, меньше, равно и т. п.;
2. матрица Бостонской консультационной группы дает статическую картину положения статегических хозяйственных единиц, видов бизнеса на рынке, на основе которой невозможно делать прогнозные оценки типа: "А где на поле матрицы будут располагаться исследуемые продукты спустя один год?";
3. она не учитывает взаимозависимость (синергетический эффект) отдельных видов бизнеса: если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты и по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы компании General Electric (GE).
Бостонская матрица
| Относительная доля на рынке | |||
| Большая | Маленькая | ||
| Темпы роста рынка | Высокие | Звезды | Темные лошадки |
| Низкие | Дойные коровы | Собаки |
Характеристика матрицы БКГ
§ Звезды — быстро развиваются и имеют большую долю рынка. Для быстрого роста требуют мощного инвестирования. Со временем рост замедляется и они превращаются в "Дойных коров".
§ Дойные коровы (Денежные мешки) — низкие темпы роста и большая доля рынка. Не требуют больших капиталовложений, приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других направлений своей деятельности.
§ Темные лошадки (Дикие кошки, трудные дети, знаки вопроса) — низкая доля рынка, но высокие темпы роста. Требуют больших средств для удержания доли рынка, и тем более его увеличения. Из за больших капиталовложений и риска руководству компаний необходимо проанализировать какие темные лошадки станут звездами, а какие лучше ликвидировать.
§ Собаки (Хромые утки, мертвый груз) — низкая доля рынка, низкая скорость роста. Приносят достаточный доход для поддержания самих себя, но не становятся достаточными источниками для финансирования других проектов. От собак надо избавляться.
Недостатки Бостонской матрицы:
§ Модель БКГ строится на нечетком определении рынка и доли рынка для бизнес-отраслей.
§ Значение доли рынка переоценено. Многие факторы, которые оказывают влияние на прибыльность отрасли упущены.
§ Модель БКГ перестает работать, когда её применяют к отраслям с низким уровнем конкуренции.
§ Высокие темпы роста — это далеко не главный признак привлекательности отрасли.
Модель 5 сил портера
Анализ конкурентных сил, действующих на фирму осуществляется согласно модели пяти сил конкуренции, предложенной профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером.
Он выделил пять сил конкуренции и доказал, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании.
Основная задача менеджера заключается в том, чтобы найти такую сферу деятельности, где была бы обеспечена защита от действия этих конкурентных сил и/или появилась бы возможность использовать их в своих целях.
Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии предприятия.
Использование рейтинговой системы FAROUT в стратегическом анализе
Система FAROUT разработана для помощи аналитикам в определении того, какие методы анализа являются подходящими в определённой ситуации. Данная система позволяет помочь устранить тенденцию возвращения к использованию ограниченного числа инструментов. Она требует от аналитика рассмотреть возможность применения каждого инструмента постоянно, когда нужно проводить анализ. [1, с. 150]
Данная система позволяет помочь устранить тенденцию возвращения к использованию ограниченного числа инструментов. Она требует от аналитика рассмотреть возможность применения каждого инструмента постоянно, когда нужно проводить анализ.
Система FAROUT основана на идее, заключающейся в том, что результаты проведённого анализа являются обоснованными и обладающими общими характеристиками:
Ориентирование на будущее (Future orientation). Широко нацеленная на будущее прогнозируемая информация, имеющая возможность выдерживать риск. Мы должны понимать, что наилучшие аналитические методы это те, которые нацелены на будущее, а не на прошлое,
Точность (Accuracy). Результаты полученного анализа должны отличаться высокой степени точностью, которые трудно сохранить по нескольким причинам, указанным ниже:
• информация заимствована из одного источника;
• не была произведена перекрестная выверка по медленно развивающейся и устойчивой информации;
• Переведены из некоторых источников теми способами, для которых они не были созданы;
• отталкиваются из источников, имеющих высокую степень предубежденности.
Несмотря на достижение высокой доли точности желаемо в теории, на практике это менее желаемо и требует того, чтобы аналитик мог принимать компромиссные решения вместо других концептуальных и прагматичных предположений, исходя из других элементов FAROUT. Так же было выдвинуто предположение о том, что точность или аккуратность в определённых случаях может быть менее важной, чем понимание при принятии решений относительно конкурентной информации и стратегии .
Ресурсная эффективность (Resource efficiency). Для более эффективного анализа полученные данные должны быть получены из тех источников, требующих не только меньших затрат, чем ценность результатов, но и занимающих не слишком большое время сбора информации, которая требуется для принятия эффективного решения. Данные, исходящие из первичных источников, влияют на возможный уровень точности аналитической информации, что требует большого опыта, навыков и понимая того, что на самом деле требовалось от первоначальных источников. Однако, стоит учитывать, что многие источники вторичных данных также могут обеспечить высокую точность и своевременность, но они не ориентированы на будущее, что может привести к ошибкам в анализе.
Объективность (Objectivity). Связанно с существованием определённых предубеждений, вызванных организацией или аналитиком. Для минимизации разрушительной силы этих предубеждений информация или данные должыть быть проанализированные и просмотренны при использовании систематического и рационального подхода.
Полезность (Usefulness). Аналитический результат должен быть ценным и соответствовать полномочиям специалиста, принимающего решение, интерпретационному стилю и организационному контексту.
Своевременность (Timeliness). Время, которое требуется для проведения анализа, может либо помешать, либо помочь организации использованию информации. Это связанно с тем, что информация теряет собственную ценность при длительном её использовании, так как она остаётся без исключенной из решений. Определённые методы анализа предоставляют необходимую информацию для дальнейших действий организации, однако занимают слишком много времени на разработку. Однако другие методы анализа требуют небольшое количество времени, но могут представлять меньше ценности для организации из-за недостаточности требуемых признаков точности, полезности, объективности и ресурсной эффективности.
Любой аналитический метод имеет свои уникальные ограничения, и они преумножаются при использовании их в определённом организационном контексте. Система Farout позволяет аналитику объединить подходящие инструменты для максимизации ценности данных.
При использовании данной системы предлагается использовать пятибалльную рейтинговую систему для оценки каждого аналитического метода. Данная шкала представлена пятью значениями от самого низкого(1) и до самого высокого(5). Обратимся к таблице 1.
Таблица 1 – Балльная оценка для каждого значения по системе FAROUT
| Ориентация на будущее | Балл 1 – низкий уровень ориентирования на будущее. Балл 5 – высокий уровень ориентирования на будущее |
| Точность | Балл 1 – низкий уровень точности данной модели Балл 5 – высокий уровень точности данной модели |
| Ресурсная эффективность | Балл 1 – требует большего объема ресурсов Балл 5 – высокоэффективный метод в использовании ресурсов и предлагаемых результатов |
| Объективность | Балл 1 – потенциал предубеждения максимальный. Балл 5 – потенциал предубеждений минимальным |
| Полезность | Балл 1 – низкий уровень оцениваемого результата Балл 5 – высокий уровень оцениваемого результата. |
| Своевременность | Балл 1 – требуется большое количество времени для его эффективного завершения. Балл 5 – требуется мало времени проведения для эффективного завершения. |
Каждый метод должен быть рассмотрен по шести элементам. Идеальный анализ будет ориентирован на будущее, точен, ресурсоэффективен, объективен, полезен и своевременен. Несомненно, что в реальности потребуются компромиссы между шестью элементами FAROUT при попытке добиться оптимальных результатов анализа. Если результаты анализа соответствуют всем шести характеристикам, аналитики и принимающие решения специалисты могут быть уверены в том, что данная информация внесет нечто другое.
Из выше написанного можно сделать вывод, что практически невозможно осуществить идеальный анализ, однако анализ имеющий компромиссы между всеми шестью элементами, может дать именно тот результат, который позволит организации принять решение, позволяющее выйти на новый уровень. Оценка аналитических методов позволяет применять различные методы для каждой отдельной ситуации и не останавливаться на ранее применяемых методах, которые могут давать неэффективный результат.
7) Стратегическое обоснование и применение метода "Бостонская матрица "рост- удельный вес в обороте рынка»
Исторически первой, наиболее простой и распространенной моделью стратегического анализа, позиционирования и выработки стратегий является матрица БКГ, предназначенная для многопрофильной организации с большим числом стратегических хозяйственных единиц.
Основное внимание в ней сосредоточено на потоках денежной наличности, которые генерируются в стабильных зрелых сферах деятельности и потребляются в растущих. Это обеспечивает нормальное, устойчивое существование и функционирование компании в целом.
При построении матрицы БКГ используются следующие два показателя.
Относительный темп роста рынка,контролируемого данной фирмой, определяется как отношение скорости ее собственного роста к скорости роста экономики в целом и откладывается по оси У. Ось У разделяет зоны высокого и низкого относительного роста рынка (границей является удвоенный дисконтированный темп общеэкономического роста + темп инфляции, либо 10%-ное увеличение производства в год). Оценка темпов роста во многом основывается на концепции жизненного цикла.
Относительные рыночные доли подразделений (СХЕ), входящих в состав портфеля фирмы, определяются из соотношения рыночных долей с рыночной долей лидера и откладываются по оси Х. Ось Х разделяет матрицу на зоны высокой (больше 0,8) и низкой (меньше 0,8) относительной рыночной доли. При этом СХЕ делятся на генерирующие и потребляющие финансовые ресурсы и изображаются в виде окружностей, радиус которых пропорционален их доле в портфеле (табл. 5.1).
Таблица 5.1
Портфельная модель БКГ
| Темп роста рынка | Доля фирмы на рынке | |
| Низкая | Высокая | |
| ВЫСОКИЙ | 1. «Трудные дети». | 2. «Звезды». |
| Финансы потребляются | Финансы генерируются | |
| НИЗКИЙ | 4. «Собаки». | З. «Дойные коровы». |
| Финансы потребляются | Финансы генерируются |
Модель БКГ можно дополнить и третьим параметром, отражающим вклад каждого вида бизнеса в достижение общих целей, - долей приходящегося на него корпоративного оборота (объема продаж).
В основе модели БКГ лежат следующие две гипотезы.Обладание значительной долей рынка порождает конкурентные преимущества, связанные с низким уровнем издержек, обусловленным эффектом масштаба и накоплением опыта. Таким образом, самый крупный конкурент имеет наибольшую прибыль и рентабельность и его финансовые потоки максимальны.
Но связь между относительной долей рынка и доходностью не так сильна, как эффект опыта. Иногда большая доля рынка превращается в преимущество, а иногда нет.
Работа на растущем рынке увеличивает потребность субъекта в финансовых средствах для обновления и расширения производственного аппарата, проведения интенсивной рекламы и пр.
Значительное стратегическое применение было выведено из теории кривой опыта: фирма, удерживающая крупнейшую долю рынка, добьется наибольшего кумулятивного объема, совершенствуя особенную конкурентную позицию посредством снижения затрат вследствие эффекта кривой опыта. Матрица «рост — удельный вес в обороте рынка» принимает эту логику в качестве основы для использования доли рынка в качестве зависимой переменной в данной матрице. По сути, относительная доля рынка используется как косвенный показатель затрат на единицу выпуска продукции.
8) Процесс применения метода "Бостонская матрица "рост- удельный вес в обороте рынка
На рисунке ниже приводится матрица бостонской консультационной группы, в данном варианте использующая показатели относительной рыночной доли (ось Х) и относительной скорости роста рынка (ось Y) для отдельных оцениваемых продуктов.