Особенности управления в условиях кризисного предприятия

Персонал нужно обучать новым методам и способам работы, даже если полностью ликвидировали бюджет на обучение. Особенно остро этот вопрос встает в период кризиса на предприятии. Но это еще не все, помимо профессиональных компетенций потребуются и новые управленческие компетенции, более актуальные в период кризиса, а именно:

- Умение вдохновлять людей

- Умение мотивировать

- Умение грамотно увольнять

- Умение быстро учиться и перестраиваться

- Навыки ведения переговоров и управления конфликтом

- Навыки быстрого обучения людей на рабочем месте.

- Умение работать и быстро достигать результатов в ситуации неопределенности

- Навыки управления стрессом.

Главное обучение у сотрудников происходит на рабочем месте. Подчиненные учатся на опыте и на примерах своих руководителей. Предельно важно делать это целенаправленно и осознанно.

Когда стоимость обучения перекладывают на сотрудников, но не считаю такой поход правильным (мотивация к обучению может резко снизиться, и эффективность такого обучения будет минимальна). Тем не менее, сам факт, что компания все равно занимается обучением и выбирает для обучения именно нас (значит не уволят), играет роль мощного мотиватора.

В целом в период кризиса обучение переориентируется с внешнего на внутреннее, главными учителями становятся менеджеры и наставники. Но это внутреннее обучение должно быть грамотнейшим образом организовано, а внутренние преподаватели должны быть непременно обучены, как быстро и эффективно обучать персонал на рабочем месте. Кроме того, существуют финансируемые правительством программы переподготовки кадров, в отдельных случаях (особенно, когда речь идет о сохранении большого количества рабочих мест). И так, важнейшими направлениями деятельности в области управления персонала в период кризиса, являются во-первых, мотивация персонала, а во-вторых обучение. Возьмем пример с Александра Васильевича Суворова, который обучал подчиненных сам и требовал того же от командиров всех уровней («Ученье свет, неученье тьма», - это его слова).

В кризисе поневоле компании приходится заниматься оптимизацией кадрового состава. В настоящее время популярна концепция так называемого офисного планктона и золотого ядра. Она хоть и не очень гуманна, но во многом верно отражает суть происходящих процессов. При сокращении персонала руководитель в первую очередь начинает думать, без кого он сможет работать дальше.

Финансовый выигрыш от такого сокращения не очень большой, а потерять можно очень много.

Очевидно, что подход к оптимизации численности персонала должен учитывать всю совокупность факторов внешней и внутренней среды. А именно, какие продукты компании будут востребованы на рынке, а какие нет. Возможно, придется закрыть целые направления бизнеса. Необходимо учитывать не только чисто производственные моменты, но и какую роль в команде играет тот или иной сотрудник. Нередко увольнение одного из важных в команде людей приводит к повышению уровня конфликтности, а затем и к распаду команды в целом.

Нельзя подобного рода действия доверить исключительно руководителям подразделений, например, поставить задачу уволить 10% персонала. У них за время работы складываются дружеские отношения со своими подчиненными. В результате сокращаются не самые неэффективные, а просто новые сотрудники. Поэтому для того, чтобы грамотно провести оптимизацию кадрового состава, нужно, во-первых, четко прописать критерии отбора, завязанные на эффективность и потенциал сотрудников в соответствии со стратегическими целями компании. Во-вторых, выстроить такую процедуру оценки.

В этой связи наиболее подходящим инструментом оценки является аттестационная комиссия, поскольку именно она позволяет легитимизировать принятые решения с точки зрения трудового законодательства. Однако для того, что провести объективную оценку персонала и результатов его работы, одной аттестационной комиссии будет явно недостаточно. Люди, которые профессионально занимаются оценкой персонала, знают, что аттестационная комиссия - не самый лучший оценочный инструмент, более того, она совсем не оценочный инструмент, а предназначена именно для легитимизации принятых решений, и еще для контроля за объективностью оценочных процедур.

В оценочных процедурах в преддверии грядущего сокращения часто используются автоматизированные системы профессионального тестирования. Если тесты составлены грамотно, этот инструмент может быть очень полезен для быстрой оценки профессиональных знаний.

Директор по персоналу должен обязательно войти в команду перемен при проведении работы по управлению изменениями. По статистике большинство крупномасштабных изменений в коммерческих компаниях заканчиваются неудачей именно из-за отсутствия должной работы с персоналом.

- Первый шаг. Появление неуверенности

- Второй шаг. Укрепление коллективного сознания проблемы

- Третий шаг. Образование коалиции руководителей

- Четвертый шаг. Виденье и цели: предпосылки изменений

- Пятый шаг. Доведение до сотрудников видения перемен (коммуникация с сотрудниками)

- Шестой шаг. Предусмотреть управление проектами

- Седьмой шаг. Воодушевление всех сотрудников

- Восьмой шаг. Планирование краткосрочных успехов

- Девятый шаг. Закрепление в организационной культуре

- Десятый шаг. Предусмотреть петли обратной связи

На всех шагах крайне необходима грамотная коммуникация с сотрудниками, двустороння обратная связь и процессы нематериальной мотивации. Во время кризиса первые два шага проходятся просто -осознание проблем распространяется без дополнительных усилий. А вот уже на 3-м шаге, когда создается команда перемен, необходима грамотная работа по управлению персоналом. В команду перемен должны быть включены наиболее энергичные активные и творческие люди, имеющие доступ к административному ресурсу. 4-й шаг - это умение четко сформировать и сформулировать виденье желаемого будущего - критически важный шаг при проведении изменений. Но мало его сформировать, нужно довести его до сотрудников, зажечь идеей, вдохновить и замотивировать (5-й и 7-й шаги). На этой стадии критически важно грамотно спланировать и осуществить информационную политику.

Поскольку большинство нововведений осуществляется через реализацию проектов, необходимо провести отбор и обучение руководителей проектов (6-й шаг). Когда руководителей проектов уже нужно назначать, и при этом назначаются просто хорошие специалисты, а совсем не руководители, у которых помимо нового еще десяток других проектов. Поэтому статистика о 60% неудач при реализации проектов совсем неудивительна.

Очень важен 8 шаг - планирование краткосрочных успехов, и важен, прежде всего, с мотивационной точки зрения. Люди должны поверить, что изменения дают позитивный результат. С этой целью первые шаги тщательно продумываются, обеспечиваются всеми необходимыми ресурсами и настойчиво выполняются. Собственно для этого их и нужно тщательно спланировать. 9-й шаг предполагает закрепление проведенных изменений в организационной культуре компании. На деле это означает, если кризис заставил нас работать более эффективно, данный уровень эффективности не должен снизиться и после кризиса, т. е. эффективная, вовлеченная, направленная на постоянные улучшения работа - сама по себе должна стать ценностью и принятым порядком вещей.

Ну и последний 10 шаг означает постоянный мониторинг ситуации в компании и настроений персонала через частую регулярную обратную связь, которая должна быть для этой цели специально организована.

Важнейшие направления работы по управлению персоналом в период кризиса -это обучение и мотивация персонала. Кризис - это шанс выйти на новый уровень зрелости компании, обновить и значительно улучшить кадровый состав. Если уже сейчас не думать о будущем, оно может не наступить.