Платить за прилагаемые усилия.
Организовать соревнование между отдельными ра-
Ботниками.
Организовать соревнование между рабочими группа-
Ми.
Помогать людям в работе.
Время от времени менять характер работы для лю-
Дей, не испытывающих интереса к ней.
Сначала участники ранжируют предлагаемые варианты по
степени важности. По предложенной проблеме (интерес к рабо-
те) – от 1 до 6. Затем оценивается альтернатива за альтернативой
с точки зрения их важности для предприятия (организации) в
десятибалльном измерении.
Один балл присваивается наиболее важной, ТО баллов –
наименее важной альтернативе. После этого баллы перемножа-
ются, а результаты складываются по каждой идее отдельно.
Наименьшая сумма укажет на то предложение, которое следует
принять.
Третье послесловие
Неконкретная проблема тоже имеет смысл
Метод Гордона
Метод «мозгового штурма» стимулирует активность участ-
ников творческой группы до выработки модели решения про-
блемы, а затем многие из них становятся пассивными.
По методу Гордона не следует ставить конкретную задачу.
Например: «Как повысить производительность труда в нашей
фирме?» Нужно лишь очертить общую сторону проблемы. В
нашем примере это будет так: «Какие применялись ранее и при-
меняются сейчас пути повышения производительности труда?».
И после обсуждения этой проблемы эксперты-специалисты
делают конкретные выводы уже по конкретной задаче.
ТВОЯ МИНУТА СТОИТ ДОРОГО
Эффективность многих деловых совещаний равна к.п.л. па-
ровоза. Около 90% групповых ресурсов (время, интеллектуаль-
ная, эмоциональная и физическая энергия) растрачиваются
впустую. И свою зарплату участники совещания получают, не
заработав ее. Совещания, организуемые привычными способами
и приемами - верный путь вылететь в трубу в условиях рынка и
конкуренции.
В СОВЕЩАТЕЛЬНЫМ БУМ
НЕ ИДИ НАОБУМ
РЕКОМЕНДАЦИЙ
Чем ценна папка "Заседания, совещания, собрания"?
Все твои дни расписаны. Только через несколько месяцев
возможны некоторые "окна" в заседательском марафоне. Твое
присутствие на каждом обязательно. Как извлечь из этого мак-
симальную пользу?
1. К любому заседанию, даже там, где ты не первое лицо,
надо хорошо готовиться и тщательно анализировать ре-
зультаты.
2. Это - обязанность твоего секретаря, референта или "шта-
ба", "мозгового" центра.
3. Итог такой подготовки - папка для заседания. Что в ней?
1) приглашение, 2) повестка дня и регламент, 3) список
участников, 4) протокол (стенограмма) предыдущего за-
седания, 5) перечень "открытых" вопросов и проектов, 6)
материалы по наиболее важным для твоей фирмы пунк-
там повестки дня.
4. Не надо готовить материала для заседания в самые по-
следние дни. За несколько недель до его проведения в
папке должны быть собраны все необходимые докумен-
ты, копии писем, вырезки из газет и т.п., которые могут
понадобиться для дискуссии и встречи с важными парт-
нерами.
5. Такая папка служит одновременно средством контроля
затем, чтобы ты не тратил время на пустопорожние, слу-
чайные, неподготовленные, ничего не решающие, риту-
альные заседания.
6. Уклоняйся от заседаний, если папка пуста, и все важные
материалы ожидаются только перед самым началом за-
седания. Пусть других, менее опытных руководителей
ошеломят, застанут врасплох, возьмут голыми руками.
7. Список участников совещания, полученный за пять ми-
нут до его начала, почти бесполезен. В нем есть люди, с
которыми ты давно хотел встретиться. Но не делать же
это впопыхах, в кратких перерывах, неподготовленным в
тому, что эти люди будут здесь.
8. Неподготовленному к совещанию человеку, даже с вели-
колепной памятью и способному к импровизации, чаше
всего отводится роль равнодушного наблюдателя, стати-
ста.
9. Но и в этом случае будь готов, чтобы записывать на бу-
магу или на диктофон то, что говорится на совещании
(собрании).
10. Вернувшись в офис, отдай свои записи секретарю, рефе-
ренту, аналитику фирмы. Пусть они извлекут все ценное
для твоей команды, а также фазу же заведут папку для
материалов следующего заседания.
11. Важно, чтобы она начиналась с перечня "открытых" во-
просов, где ключевыми словами будут зафиксированы
решения, которые следует реализовать до начала нового
заседания. Как правило, такие решения редко выполня-
ются вовремя или даже не выполняются вообще.
12. Если ты хочешь избежать топтания на месте и бесплод-
ных дебатов по одной и той же теме, продемонстрируй
организаторам самого высокого заседания, что ведешь
строжайший учет всему, что делается на заседании. Если
ты зазеваешься, тебя самого могут выбрать в президиум,
где истратишь время гораздо менее эффективно.
ТИПЫ СОВЕЩАНИЙ