Такие руководители порождают

и культивируют среди значительной части подчиненных бе-

зынициативность, иждивенчество, желание максимально огра-

ничить свои функции, видеть в каждой непредусмотренной ме-

лочи повод для обращения к начальству.

Принято считать,

и это совершенно правильно, что наделение работника до-

полнительными обязанностями должно фиксироваться. Однако

очень часто после утверждения работника в новом качестве счи-

тается недопустимым вносить изменения, корректировать его

обязанности. И это неправильно.

Чем больше функций

делегирует руководитель, тем оперативнее должен быть

контроль за их выполнением. Поэтому делегирование полномо-

чий всегда сопровождается централизацией контроля, что обес-

печивает поступление к руководителю информации об исполне-

нии из одного источника, независимо от уровня, на котором на-

ходится исполнитель.

Начальник хочет, чтобы «в нем нуждались».

Это желание трудно скрыть от подчиненных. Руководитель

считает, что, принимая решения за своих подчиненных, он де-

монстрирует свою незаменимость. Служащие с готовностью

предоставляют ему эту возможность, потому что не хотят рис-

ковать сами.

Начальник не умеет говорить «нет»

в ответ на просьбы о помощи. Стремление руководителя

участвовать в принятии решений вместе с подчиненными дает

ему ощущение того, что он их поддерживает и помогает им. На-

чальник, не умеющий сказать «нет», вызывает передачу дел в

обратном направлении. И перегружает себя.

Опасение за свой престиж и значительность.

Если твои дела выполняют другие, то, естественно, умень-

шится важность твоей особы. И если ты так думаешь, то ты -

осколок командно-административной системы. А ценности ме-

няются.

Лучший руководитель сегодня тот, которого как бы никто не

замечает, но при этом дела идут успешно. Если при твоем отсут-

ствии положение ухудшилось, то ты плохо организовал дело.

Твой престиж и значительность только повысятся, когда общие

дела по лучше, и тебе будет хватать времени на главные функ-

ции руководителя: стратегическое планирование и формирова-

ние целей и ценностей твоей фирмы.

«ДЕЛ У МЕНЯ НЕВПРОВОРОТ»

ВРИО - ВРЕМЕННО ИСПОЛНЯЮЩИЙ

ОБЯЗАННОСТИ

РАЗДУМЬЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

ПЕРЕД ОТПУСКОМ

􀂉 Какими полномочиями ВРИО должен обладать?

􀂉 Где он может получить опыт? У него своих дел по

горло.

􀂉 Станет ли он вообще напрягаться ради одного

раза? Кто будет выполнять его работу?

􀂉 Обладает ли ВРИО правом подписи руководителя?

􀂉 Кто будет отвечать, если он примет неправильное

решение?

􀂉 Найдет ли он общий язык с другими, постоянными

заместителями?

􀂉 Что будет, если он блестяще справится со всеми

твоими обязанностями, и даже лучше, чем ты?

􀂉 А если ты бросишь ему все незаконченные дела?

ТРИ ЗАПОВЕДИ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ,

размышляющего на тему «ВРИО»:

1. Обязательная и полная информация для него. И абсо-

лютная искренность!

2. Безусловная лояльность по отношению к нему. «Я дол-

жен не просто поддерживать его, но и отстаивать его ин-

тересы»|

3. Оказание ВРИО всякого содействия: он должен иметь доступ к информации, ценному опыту. Безусловная сек-ретность!

ПЯТЬ ЗАПОВЕДЕЙ ДЛЯ ВРИО:

1. Действовать в духе отсутствующего руководителя. Не

видеть в и. о. шанс для проведения собственной полити-

ки.

2. Абсолютная лояльность по отношению к отсутствующе-

му руководителю.

3. Безусловная секретность. Хранить молчание обо всех

происшествиях, скрытых руководителем, кроме уголов-

ных преступлений

4. Абсолютное благородство. ВРИО не должен использо-

вать полученную им во время заместительства информа-

цию некорректным образом, ради собственной карьеры.

5. Ориентация на окончание сроков заместительства. ВРИО

должен зафиксировать в рабочем дневнике (или других

аналогичных документах) все существенные дела и пол-

ностью информировать о них руководителя по его воз-

вращении, чтобы тот мог без промедления понять, что

происходит, и приступить к работе

СЕМЬ ПРАВИЛ ПОВЕДЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

НА СОБСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

Ты стал «большим шефом» и тебе предстоит обойти (объе-

хать) твои магазинчики или магазины, цехи или предприятия,

дочерние фирмы. И там всюду должна продолжаться нормаль-

ная работа, без всякого беспокойства и волнения при твоем по-

явлении. Как это сделать и зачем это надо делать?

1. Ты имеешь вполне определенные информационные цели

и смотришь лишь некоторые стороны жизни твоей фир-

мы. Иначе это станет простой прогулкой. Она отнимет

много времени и никакой практической ценности иметь

не будет.

2. Твой обход (объезд) должен быть тщательно продуман и

подготовлен.

3. Его подготовку ты ведешь вместе с компетентным руко-

водителем, который сопровождает тебя при осмотре

«мест событий».

4. Не забывай, что не следует критиковать руководителя

любого ранга в присутствии других лиц, особенно под-

чиненных. У нас еще есть, увы, управляющие, которые в

присутствии посетителей (покупателей) могут накричать

на своего работника.

5. Твой обход нацелен лишь на сбор информации, которую

не получишь, сидя в кабинете. Никаких спонтанных оце-

нок и действий. Исключение составляют лишь наруше-

ния, которые могут вызвать несчастный случай. Они

должны быть немедленно обсуждены с ответственным за

это человеком.

6. Не входи в мастерскую, на участок, в цех, в магазин, в

дочернюю фирму без их непосредственных руководите-

лей, которые имеют право что-то тебе показать, а что-то

и не показать.

7. Если ты хочешь поговорить с сотрудниками, попроси,

чтобы тебе заранее подготовили информацию с важней-

шими анкетными данными: кто недавно женился? у кого

родился ребенок? где работал раньше новый сотрудник?

Диагноз:

Синдром «Ограниченный

Временной горизонт»

Синдром проявляется в том, что при обсуждении и принятии

решений на любых уровнях участники совещания ориентируют-

ся на ближайшее время.

У алкоголика временной горизонт - одни сутки. Что будет

потом, его не интересует. У начальника цеха - один месяц или

даже декада. Все его мысли вращаются в этом пределе - срок

выполнения плана. Участники совещания ориентированы на

длительность совещания, объявленную в регламенте. Так что у

алкоголика временной горизонт даже шире, чем на ином ответ-

ственном совещании.

Многие живут, ориентируясь на ближайшее время. Далеко

не заглядывают, не прогнозируют, не анализируют возможные

последствия. Живут они обычно одним днем.

Поэтому то, что происходит, застает врасплох, бывает не-

ожиданным. Приходится по ходу преодолевать возникшие пре-

пятствия. А ведь человеческое мышление способно на 80%

спрогнозировать последствия.

Если бы это было в культуре мышления, то спрогнозировали

бы, подстраховались на будущее, соломки бы подстелили. Но

синдром «ограниченный временной горизонт» очень этому ме-

шает.

Рецепт: