Второй блок ответов на этот вопрос.
11. Объясни смысл и цель задачи.
12. Крупные и важные дела поручай приказным путем,
а иногда и письменно.
13. Новые и сложные задания выдавай, используя пя-
тиступенчатый метод:
Подготовь сотрудника,
Объясни ему работу,
Покажи, как ее делать,
Доверь ему дальнейшее исполнение пол твоим на-
Блюдением и с твоей корректировкой,
Передай сотруднику работу целиком и оставь себе
Только контроль за исполнением.
14. Помни, что сотрудник должен проходить профес-
сиональное обучение для лучшего выполнения поручен-
ных ему ответственных дел.
15. Обеспечь сотруднику доступ к любой необходимой
информации.
16. Избегай того, чтобы без веских причин вмешивать-
ся в рабочий процесс и тем самым «перечеркивать» деле-
гирование.
17. Придай сотруднику уверенность в том, что в случае
возникновения трудностей и проблем он всегда может по-
просить у тебя совета и поддержки.
18. Требуй через определенные промежутки времени
от сотрудника отчета о том, как продвигается дело.
19. Контролируй конечные результаты порученного де-
ла и немедленно информируй сотрудника о результате
контроля.
20. Конструктивно хвали успехи и критикуй недостатки
и неудачи в работе. Позволяй сотруднику либо представ-
лять в высших инстанциях порученную ему задачу как его
работу, либо соучаствовать в ее представлении там.
Практикум
«ОН ВМЕСТО МЕНЯ»
ШЕСТЬ ТВОИХ ДИАГНОЗОВ
Зная, когда, кому, что и как делегировать, кажется, нетрудно
принять решение и найти исполнителя. Но не надо торопиться,
ибо еще предстоят следующие «ходы», без которых можешь
проиграть:
Проанализировать возможные выигрыши
1) выигрыш собственного времени,
2) возможность переключиться на другое дело, особенно
перспективное,
3) личность подчиненного и его деловые качества получат
развитие.
2. Проанализировать и вероятные потери:
1) время на инструктаж и согласование,
2) сомнения в уровне качества исполнения,
3) дополнительные эмоции.
Оценить соотношение выгод и потерь.
Оценить возможности человека для выполнения поруче-
ния:
его способности, умение и квалификацию, установки и от-
ношение к этому делу, ролевую функцию, его личные цели и
ценности и его ожидания.
5. Взглянуть на то, что ты можешь:
вознаградить, наказать, проявить силу своего статуса, силу
влияния своей личности и авторитета.
Будет ли сопротивляться исполнитель?
ДЕСЯТЬ ПРАВИЛ
РАЦИОНАЛЬНОГО ДЕЛЕГИРОВАНИЯ
Твои подчиненные могут воспринимать твое желание в лю-
бом деле увидеть возможности для делегирования как намере-
ние спихнуть им, отпихнуть от себя очередное дело. Чтобы из-
бежать очного или заочного обвинения в «спихотехнике», за-
помни и выполняй такие правила:
1. Добивайся ясного понимания целей. Ставь их в терминах
конечного желаемого результата. Раскрывай значимость
целей и меру ответственности при движении к ним. Не
допускай противоречия между этими целями и личными
целями исполнителей.
2. Сумей убедить людей в том, что достижение целей воз-
можно. Потому, например, что они обеспечены ресурса-
ми. Гарантируй свою поддержку, если возникнут трудно-
сти.
3. Обеспечивай вознаграждение и признание за хорошее
выполнение работы.
4. Учитывай индивидуальные особенности и индивидуаль-
ные пристрастия исполнителей и не забывай о том, что
люди с большей охотой выполняют то, что им нравится
делать.
5. Дозируй передачу полномочий: слишком большие требо-
вания вызывают стресс, а слишком малые расточают
время у людей и деморализуют их.
6. Следи за продвижением вперед. Замечай любые пози-
тивные изменения и, если можно, вознаграждай не толь-
ко за конечный результат, но и за любой позитивный
сдвиг.
7. Привлекай подчиненных к постановке целей и задач, к
Диагноз:
«ПОДЧИНЕННЫЙ
СОПРОТИВЛЯЕТСЯ».
Это происходит потому, что ему:
Удобнее спросить тебя, руководителя, что делать, чем
Самому решить проблему.
Страшна критика за ошибки, а вероятность их появ-
Ления растет, так как увеличивается его ответствен-
Ность.
Не предоставлены информация и ресурсы, необходи-
ма для успешного выполнения задания
Хватает работы. Ее больше, чем он может сделать,
Или и он считает, что это так.
Недостает уверенности в себе.
Не предлагается каких-то добавочных стимулов для
Принятия дополнительной ответственности.
Привычка во
Всем полагаться на руководителя и
Нежелание самому
Принимать реше-
Ния
1. Продемонстрируй уверенность в том,
что сотрудник сам может принимать
решения. Вырази ему доверие.
2. Продумай способы стимулирования
для того, чтобы он захотел прини-
мать решения.
3. Обратись к нему за советом и помо-
щью.
4. Привлеки его к участию в принятии
решения.
5. Четко определи круг его задач и раз-
работай показатели оценки его дея-
тельности.
Страх критики
За ошибки
1. Допускай риск ошибок.
2. Критикуй по правилам «Этики подачи
критики».
3. Оценивай обстоятельства, вызвав-
шие сбои и ошибки, а не людей.
4. Дай человеку «сохранить лицо». На-
казывай за повторяющиеся ошибки.
5. Ищи вместе с подчиненными пути
исправления ошибок, но не ищи ви-
новных.
6. Прогнозируй при выдаче задания
риск невыполнения его и разрабаты-
вай подстраховку.
7. Вселяй энтузиазм и вдохновение
(Повозку из болота вытаскивает ло-
шадь).
8. Действия подчиненных при невы-
полнении задания анализируй стро-
го, но справедливо:
И не пугай «лобным местом» для
казни.
Отсутствие ин-
Формации и ресур-
Сов
1. При выдаче задания или передаче
полномочий передай права, ресурсы
(финансы, материалы, оборудова-
ние), информацию и доступ к ней.
Переподчини и работников.
2. Соотнеси личностные возможности
человека и делегируемые ему обя-
занности.
3. Оговори меру и форму поддержки и
помощи ему в случае затруднений.
Избыток рабочих
Заданий и обязан-
Ностей
1. Проведи совместно с подчиненным
анализ заданий и обязанностей.
2. Установи приоритет среди них.
3. Перераспредели задания по важно-
сти и срочности.
4. Определи и, какие из обязанностей
или заданий можно временно или
насовсем приостановить.
Отсутствие доба-
Вочных стимулов
Для принятия до-
Полнительной от-
Ветственности
1. Продумай систему стимулов, побуж-
дающих взять на себя дополнитель-
ные полномочия.
2. Постоянно придерживайся принципа
«Признание вклада» (замечай лю-
бые позитивные сдвиги и доводи это
до подчиненного).
3. Наладь постоянный обмен инфор-
мацией.
4. Сбалансируй обязанности сотрудни-
ка с правами и ресурсами.
ПРАКТИКА БЫВАЕТ И
НЕ КРИТЕРИЕМ ИСТИНЫ
Многие руководители до сих пор не могут привыкнуть к
мысли, что на его предприятии или в фирме могут происходить
«события», о которых они, руководители, не будут знать. Неко-
торые руководители ощущают это как ущемление своего авто-
ритета и болезненно реагируют на такие случаи.