Строго соблюдай график работ.
И следи, чтобы его соблюдали другие. Нет ничего хуже, ес-
ли ты заставишь людей в срочном порядке переучиваться для
работы на новом оборудовании, а когда они сдадут зачеты или
э» замены, окажется, что новая техника еще не доставлена. А
если доставлена, то не смонтирована, не налажена.
ТЫ ЛИЧНО:
Должен демонстрировать свою поддержку и заинтересо-
Ванность в нововведениях, показывать практически и
Полезность для фирмы.
Обязан выделить необходимые для нововведений ресур-
Сы (время, энергию, материалы и др.).
Позаботься об уменьшении нагрузки на работников, ко-
Торым предстоит иметь дело с нововведениями.
Убеди, что изменения, в работе не отразятся ни на зар-
Плате, ни на статусе.
Не отдавай предпочтения никому из сотрудников в ходе
Реформы, в решении ее частных и общих проблем.
Резюме:
В наше время руководитель вся время сталкивается с
одной и той же дилеммой:планировать ли самому проведение
реформ или ждать, когда его вынудят к этому обстоятельства.
Современные теории руководства рекомендуютидти на-
встречу новому, планировать его и заранее готовиться к тому,
что оно принесет с собой. Это избавляет руководителя от унизи-
тельного чувства неизвестности и позволяет активно влиять на
ход неизбежных перемен в работе организации
СТРАХ ПОКАЗАТЬ СЕБЯ
С НЕВЫГОДНОЙ СТОРОНЫ.
Этот страх свойственен подавляющему большинству
Людей. За им стоит человеческая потребность - быть значи-
Мым, признанным уважаемым.
Этот страх сковывает мышление тем, что появившаяся
Идея тут же анализируется и оценивается. И если она кажет-
Ся не очень ярой и интересной, то из опасения выглядеть
Тоже неинтересным ля окружающих человек просто не вы-
Сказывает ее.
Рецепт:
1. Создай обстановку, поддерживающую сам факт появле-
ния любых идей, одобряй даже самые фантастические и
нелепые идеи. Чем больше идей, тем выше вероятность
получения качественного решения. Помни, что в япон-
ских фирмах платят и за бесполезные идеи. А от тебя
требуется только одобрение, а не деньги.
2. Предложи своим работникам забыть об авторстве идеи, а
любую идею считать за групповую. Ведь на самом деле в
ее обсуждении и реализации участвуют все. Кто-то вы-
сказал глупую мысль, но именно она по ассоциации на-
вела другого участника на ценную идею.
Не конфликтуй с авторами отклоненных идей. Научись мило
улыбаться, шутить и снимать напряженность, когда отклоняешь
идею. Иначе потратишь много сил на разрешение возникающего
конфликта с автором, уверенным в том, что он – гений. Может
быть, это и так, но пока развивается такой конфликт, не рожда-
ются новые ценные идеи. Или никто не замечает их рождения
РУКОВОДИ ТАК,
ЧТОБЫ ТЕБЯ НЕ ЗАМЕЧАЛИ
О делегировании уже написано так много, что автор книги
решил включить этот раздел по единственной причине - если
это справочно-информационная книга, то надо. Суть проблемы
делегирования может быть выражена одним предложением -
умение передавать часть своих забот другому человеку. И пер-
вый вопрос при этом, естественно,
КОГДА ДЕЛЕГИРОВАТЬ?
Изменилась ситуация (рабочая или жизненная), и она требу-
ет нового распределения обязанностей, функций, полномочий.
Какие ситуации могут быть?
а) кто-то получил новое назначение, нашел новое место ра-
боты, повысился в должности, уволился;
б) фирма переживает реорганизацию;
в) произошли особые события или наступил кризис в жизни
организации;
г) появилась новая сфера деятельности, интересов,
д) изменилась компетентность работников
Как часто возникает «когда»?
В ежедневных рабочих ситуациях - очень часто. Любые но-
вые обстоятельства подталкивают к применению методов деле-
гирования.
КОМУ ДЕЛЕГИРОВАТЬ?
В принципе - только сотрудникам, непосредственно подчи-
ненным тебе. И не только самым способным, которые могут
взять дополнительную работу, или сотрудникам, имеющим сво-
бодное время. Делегировать можно и нужно также сотрудникам,
которые хотят взять на себя трудные задачи и желают приобре-
сти опыт. Есть у тебя и такие работники, чьи способности надо
проверить или раскрыть шире. Чтобы разгрузиться от ненужной
тебе работы, используй также целые подразделения фирмы, ее
внутренние и внешние службы.
ЧТО ДЕЛЕГИРОВАТЬ?
Рутинную работу, подготовительные и специальные опера-
ции (например, проект интерьера твоего офиса), частные вопро-
сы, важные средне- и долгосрочные твои задачи, которые могут
мотивировать сотрудника и способствовать росту его профес-
сионального уровня.
А что - нет?
Установление целей, принятие решений по политике твоей
фирмы, контроль результатов работы, руководство сотрудника-
ми, задачи особой важности, высокой степени риска и строго
доверительного характера, необычные исключительные или ак-
туальные, срочные дела, не оставляющие времени для объясне-
ния - как их сделать.
КАК ДЕЛЕГИРОВАТЬ?
ОТВЕТОВ НА ОДИН ВОПРОС
Самый трудный вопрос всегда - как это сделать? И правиль-
но сделать?
1. Делегируй, во-первых, заблаговременно! Решение о
том, что и кому ты хочешь поручить, принимай сразу после
появления рабочего плана на бумаге или в твоей голове.
2. Сообразуйся со способностями и возможностями
своих сотрудников.
3. Учитывай их мотивацию и стимулирование.
4. Передавай задачу, задание или работу по возмож-
ности целиком, а не в виде частичных изолированных (для
исполнителя) заданий.
5. Объясни сотруднику, что это: отдельный случай или
длительная передача ему полномочий.
6. Однородные дела передавай одному и тому же со-
труднику.
7. Убедись - может ли и хочет ли этот сотрудник взять-
ся за то, что ты ему предлагаешь.
8. Не поручай одну и ту же работу для надежности
двум сотрудникам, не знающим об этом.
9. Передавай сотруднику как можно более полные и
точные инструкции, информацию.
10. Проверь: поручение понято правильно (сотрудник
сделает лишь то, о чем ты ему сказал).
КАК ДЕЛЕГИРОВАТЬ?