Формула «трудных» взаимоотношений
– «Я + ОН (ОНА) = ПРОБЛЕМА».
Как я могу разрешить проблему?
Психологи указывают три пути:
1) изменить себя или изменить свое отношение к проблеме,
2) решить проблему так, чтобы это устроило обе стороны,
3) изменить другого?... повлиять на него?
Что в моих силах или что требует меньше сил?
1) Легче всего изменить отношение к проблеме или к чело-
веку
2) Найти взаимоприемлемый вариант решения проблемы.
3) Труднее всего изменить человека.
А что обычно делают люди в такой ситуации?
1) Они чаше всего пытаются изменить меня и мое поведе-
ние.
2) Лишь иногда ищут взаимоприемлемый вариант решения
проблемы.
3) И почти всегда идут по самому легкому пути - не изме-
няют себя, а изменяют отношение ко мне и моим про-
блемам, в которых они не желают быть частью.
Мне нечему поучиться у знакомых мне людей. Они ставят
треугольник решения проблемы на самый острый угол и пыта-
ются удержать его в этом положении, а он падает.
Ладно, тогда какой вклад я сам делаю в трудные взаимо-
Отношения? И в чем суть этих трудностей? А какой
вклад в то же самое вносит он (она)?
И 5. Прекрасно, я иду сразу по всем трем путям, рекомендо-
Ванным психологами. В сказке невозможно то, что воз-
Можно в жизни такого мощного управляющего, как я.
«ЗОЛОТО ПОД НОГАМИ»
ТРИ ПРАВИЛА ДЛЯ НАЧАЛА ПЕРЕМЕН
Обстоятельства, вызывающие изменения в любой работе,
можно разделить на две основные группы: стихийные и плано-
вые.
Ураган, разрушивший цех, и срыв сроков поставок продук-
ции из-за того, что не получены в срок материалы и комплек-
тующие изделия - лишь два примера стихийных обстоятельств,
требующих от руководителя немедленной реакции.
Плановые перемены возникают обычно в результате совер-
шенствования технологии производства, организационной
структуры и т.д.
Чтобы прийти к запланированным переменам, следует при-
держиваться трех главных правил:
Проинформировать сотрудников.
Часто с этого и начинается вся работа. Если, например, ты
желаешь ввести новую систему учета материальных ценностей,
то все сотрудники должны знать, в чем ее суть и что нового она
принесет им лично.
Помочь освоить им новые навыки.
Вообще люди любознательны и всегда готовы усвоить что-
то новое, полезное для себя. Не надо их учить, а тем более по-
учать. Они узнали, поняли, что это за новая система, и надо дать
им время, чтобы практически ее освоили.
Добиться изменения их отношения. К чему?
К устаревшей, например, системе учета материальных цен-
ностей. К самим этим ценностям. И ко всей рабочей практике,
ежедневно ими ощущаемой собственным, простите, «горбом».
Скажи им: «Горбатимся, горбатимся, и ходим по золоту, которое
валяется под ногами». То есть одна новая, узкая, казалось бы
система управления вызывает перемены, как это ни странно, во
всей системе ценностей, которой придерживается твоя команда
Важно не общее «золото», а персональное
Отношения руководителя со своими подчиненными
Имеют большее значение для судьбы намеченных новшеств,
Чем сама суть этих новшеств. Люди, хотя и любят новое, но
Настороженно относятся к нему, так как опасаются, что эти
Перемены не увеличат, а уменьшат их личное благополучие.
Что может привлечь их к какой-то очередной новинке?
Чисто любознательный интерес: она должна быть интересна
Сама по себе. И, конечно, надежда извлечь из твоей «рефор-
Мы» личную выгоду.
Поэтому, приступая к реализации намеченных перемен в
Работе организации, руководитель вначале должен опреде-
Лить, столкнется ли он с сопротивлением этим переменам,
Что это будет за сопротивление и что надо изменить, чтобы
Преодолеть или устранить его.
ВОСЕМЬ МЕЛЕЙ
ДЛЯ КОРАБЛЯ «РЕФОРМА»
Чаше всего сопротивление сотрудников нововведениям
возникает в следующих случаях:
Не объяснены цели перемен.
Таинственность и двусмысленность порождают неизвест-
ность и беспокойство. Боязнь неизвестности может настроить
сотрудников враждебно по отношению к новому. И тогда суть
этого нового никого не интересует. Люди сопротивляются об-
щим реформам куда больше, чем частным изменениям отдель-
ных процессов работы. И потому избегай «глобальности» в сво-
ем новаторстве. Держи эту «глобальность» в голове или в сейфе.
Сотрудники не участвовали
в планировании реформ.
Людям свойственно поддерживать любые реформы, если
они участвовали в их подготовке, что-то советовали, предлагали,
рекомендовали. И все это учтено. Все мы готовы следовать соб-
ственным рекомендациям. И они, безусловно, самые лучшие.