Прямом и переносном смыслах этого состояния, в котором, к

Сожалению, иногда бывают и наши руководители.

ЧАСТЬ II. КАК СТАТЬ

ОРГАНИЗОВАННЫМ

Глава 1

НЕ ПЫТАЙСЯ ИЗМЕНИТЬ ЛЮДЕЙ

С помощью первой части ты выяснил почти все отношения

со своими подчиненными работниками, сотрудниками, служа-

щими, а лучше всего называть их «соратниками» от слова

«рать». С ними ты нашел общий: официальный, полуофициаль-

ный или лаже дружеский язык. Но есть и просто «ратники»,

среди которых встретишь немало трудных людей.

СПОКОЙНО! ЭТО - ТОЖЕ ЛЮДИ

ТИПОВ АНОМАЛЬНЫХ РАБОТНИКОВ

1. Ленивые:они просто работают недостаточно мно-

го, как тебе кажется, а им так не кажется.

2. Злые:«загрязняют» свои отношения с людьми раз-

дражительностью, неожиданно вызывающим пове-

дением и неизвестным поводом для такого поведе-

ния. Любое твое слово может стать первым камеш-

ком для лавины их резких слов.

3. Беспомощные:очень стремятся не потерпеть не-

удачу, стараются изо всех своих сил и быстро дви-

гаются навстречу очередной неудаче.

Эмоциональные:слишком «купаются» в своих

чувствах, это доставляет им удовольствие, а нра-

вится тебе или нет – тут никаких эмоции не обнару-

жишь.

5. Аморальные:испытывают большое удовольствие,

если удается использовать людей, систему их от-

ношений и человеческие ценности в собственных

интересах, а используют они это обычно с ущербом

для людей, имеющих с ними дело.

6. Консерваторы:в политике они бывают полезны и

что-то двигают вперед, но в повседневных отноше-

ниях ставят или пытаются ставить барьеры при ма-

лейшем намеке на перемены.

Ожесточенные:эти «носятся» со старыми, давно

всеми забытыми проблемами, и если и ты их отвер-

гаешь, то усиливаешь ожесточение, направленное

уже и против тебя.

8. Уклоняющиеся: искусно и активно избегают всякого

твоего поручения, занятые чрезвычайно люди, но

чем, не пытайся выяснить.

9. Бесчувственные:их не трогают чувства окружаю-

щих людей и их проблемы, не пытайся пробудить в

них нечто похожее на сочувствие, поймут только

«железную» логику, и не всякую, а логику необхо-

димости сделать что-то. Необходимости для них

лично, но не для тебя.

10. Неумные:они - не дураки, просто по природному

своему уму делают неверные или ограниченные

умозаключения, опровергать или расширять их вы-

воды - бесполезное занятие.

11. Самоуверенные:считают себя непогрешимыми, и

даже грешат уверенно - «все правильно, мне это

можно».

12. Запуганные:ограничивают свои потенциальные

возможности, уверены, что за все надо платить и

расплачиваться, а чем, как и когда - не знают

ИЗМЕНИТЬ ТАКИХ ЛЮДЕЙ?

НЕ ПЫТАЙСЯ!

ТРИ АКСИОМЫ И ОДНА МОЛИТВА

ДЛЯ ОТНОШЕНИЙ

С АНОМАЛЬНЫМИ ЛЮДЬМИ

А)Понятно, что в «чистом» виде подобных людей почти не

бывает. Например, «запуганный» человек в каких-то ситуациях

может стать ничего не боящимся. Бывает, в одном человеке со-

четаются приметы двух, трех и больше аномальных типов пове-

дения.

Б)Главное, что надо усвоить, работая с ними, - они не-

управляемы или слабоуправляемы. Их «царапающие» тебя пси-

хологические качества либо даны от природы, либо сформиро

вались в процессе воспитания и жизни. Но эти качества неслу-

чайны, ненаносны, невременны. Ты видишь устоявшиеся и за-

конченные особенности человека.

В)Изменить их можно только с помощью психокоррекци-

онных способов, а ими владеют психологи-спеииалисты. Мо-

жешь привлечь их. Не пытайся сам изменить этих людей, скажи

себе сразу: «Это не по моим силам».

Г)Гляди на «трудных» сотрудников философски и, слушая

их речи или красноречивое молчание, читай молитву: «Господи,

дай мне силы изменить то, что могу изменить. Дай мне, господи,

терпения смириться с тем, что не могу изменить. И дай мне, о,

господи, мудрости отличить первое от второго!».

«НЕ ВЕШАЙ ЭТИКЕТКИ НА ЛЮДЕЙ»

ПЯТЬ ТРУДНЫХ ВОПРОСОВ

О ТРУДНОМ ЧЕЛОВЕКЕ

И ЧЕТЫРЕ ПРАВИЛА БЕСЕДЫ С НИМ

Безусловно, избавиться от трудного человека не так уж и

трудно. Но это - твое поражение как управляющего тобой же

созданной команды. Попробуй улучшить отношения с трудным

человеком. Задай себе такие вопросы:

Каковы его мотивы и эмоции?

Что заставляет его поступать так, как он по-

Ступает?

Что влияет на его поведение?

Какие факторы влияния посильны тебе для

Их ликвидации или ослабления?

А как он должен себя вести и что для этого я

Могу сделать?

Имея ответы, пускай не исчерпывающие, на эти вопросы по-

говори с трудным человеком. Да, это трудно, но вполне возмож-

но. Игнорировать людей проще, чем пытаться их понять и по-

влиять на них. Как беседовать?

A)Спокойно и без эмоций расскажи о своих «претензиях и

требованиях». Лучше, если это будет твой монолог, размышле-

ние вслух, в нейтральном тоне, об его поведении. Никаких оце-

нок его личности. Только об его действиях, операциях, проступ-

ках, «проделках» и делах. Уважение к нему без фальши. Не мо-

жешь? А почему ты уверен, что никто не уважает его? А если и

никто, будь первым.

Б)Даже с «бесчувственным» работником вырази свои чув-

ства по поводу его поведения. Разумеется, не злость и не гнев.

B)Предложи иной вариант поведения, точнее, выложи

свое представление

о том, как ему следует вести себя, или лучше – как ты сам бы

вел себя на его месте.

Г)И в заключение беседы не забудь сказать, к каким поло-

жительным последствиям приведет трудного человека твой

«стандарт» поведения.

Вот эти все твои усилия не должны приводить к «развеши-

вания этикеток». Ты сможешь лучше понимать окружающих

тебя людей и в конечном счете - улучшать психологический

климат в своей фирме. И это улучшит результаты твоего дела.

Самоанализ

«Я – ЧАСТЬ ПРОБЛЕМЫ»