Три грехопадения руководителя
Или три момента,
Когда руководитель мешает подчиненным
Есть три греха у почти всех руководителей. И совершают-
ся они с утомительной повторяемостью. Руководитель-
грешник обычно отнимает время у подчиненных, вынужденных
«отпускать грехи» своему начальнику, затем грешить вместе
Торопливость приказа
Очень часто руководитель не уважает время подчиненных
ему людей, а они не понимают проблему времени у своего на-
чальника, то есть между ними — плохая связь. Она проявляется
со всей очевидностью в торопливых, плохо продуманных и нев-
разумительно сформулированных указаниях.
Как ни странно, торопливый приказ обычно дается, когда
руководитель хочет сэкономить время. И это похвальное стрем-
ление заканчивается путаницей, и времени на то, чтобы внести
ясность, уходит больше, чем ушло бы, если бы понимание было
достигнуто сразу. Лучше потратить время на уточнение указа-
ний, что приведет к эффективным связям и улучшит работу в
целом. Тот, кто дает поручения, должен быть уверен, что его
подчиненный точно понимает: 1) что его ждет, 2) какая ответст-
венности на него возлагается, 3) какая власть ему дается и 4)
когда он должен выполнить задание
Люди, ждущие у двери
Обычно мало кто из руководителей испытывает нелов-
кость, когда заставляет своих подчиненных ждать. Причи-
на — на поверхности: начальник считает себя исключи-
тельно важной персоной. Он думает, что людям приятно
встретиться с ним и поэтому они не будут сетовать на то,
что он заставляет их ждать. Порядок, при котором посто-
янно приходится «то торопиться, то ждать», особенно раз-
дражает подчиненных. Они чувствуют, что зря теряют
время.
Раздражают людей и те, кто созывает так называемые
«срочные» совещания, проявляя полное равнодушие к
тому, что эти совещания нарушают расписание рабочего
дня приглашенных на них. Когда такое совещание начина-
ется с ожидания в приемной или в коридоре, то совершен-
но понятно, что подчиненных уже переполняет раздраже-
ние, а их терпение иссякает.
Тайм-аут» для работника
Начальники среднего ранга усмехаются, когда им напоми-
нают о стоящих над ними начальниках, которые вечно преры-
вают их работу.
Подобные начальники постоянно звонят или заходят для то-
го, чтобы спросить, как продвигается дело. А оно отодвигается
потому, что эти начальники не дают возможности работать над
ним, и не только спрашивают, но выдают все новые и новые
предложения по ускорению работы.
Часто руководители жалуются: «Никак не заставить сотруд-
ников заниматься «только одним делом». Они никогда не увере-
ны в том, что усилия их служащих постоянно направлены на
достижение целей предприятия. Это — оборотная сторона меда-
ли, если руководители прерывают работу своих подчиненных. И
цели предприятия, естественно, отдаляются
Начальник, который, извиняясь, прерывает работу человека
словами: «Это займет у тебя всего пару минут, Федя», не пони-
мает, что на вхождение в прерванное дело Федя потратит далеко
не пару минут. К сожалению, возможно, и наш Федя недоста-
точно организован, чтобы понять, что происходит с ним на са-
мом деле.
НЕ СТАНОВИСЬ СТРЕССОДАТЕЛЕМ
ПРИЕМА ДЛЯ ПРЕДУПРЕЖДЕНИЯ
СТРЕССА У СВОИХ СОТРУДНИКОВ
При любых грехах руководителя у его подчиненных
возникает раздражение, напряжение психики, дискомфорт
и в конце концов — устойчивый стресс. Это не значит, что
ты должен быть безгрешным, как ангел. Это невозможно.
Вышеописанные три греха опасны тем, что они повторя-
ются. Так что греши, но не повторяй то, что раздражает
твоих работников.
Очень важно:
* 1. Дать понять им, что доверяешь и веришь в их способ-
ности и возможности. Заметить в первую очередь
лучшие стороны в их работе.
* 2. Предоставить самостоятельность и свободу, прекра-
тить жесткий и мелочный контроль, демонстрирующий
твое недоверие. Свобода и доверие окрыляют даже тех,
кто не умеет летать.
* 3. Обеспечить сотрудников средствами для решения их
проблем, но не решать эти проблемы самому. Помни
библейскую истину: показать голодному человеку, как
пользоваться удочкой, — лучше, чем дать ему рыбу.
4. Не информировать своих подчиненных о преждевре-
менных и ненужных проблемах. Они могут и не возник-
нуть, эти проблемы, но ожидание их нервирует людей.
* 5. Гарантировать работникам помощь при трудностях, но
не влезать целиком в их преодоление. Это они должны
делать сами.
Также очень важно:
* 6. Позаботится о способах снятия уже накопившихся
стрессов. Дай отдохнуть своим работникам, придумай,
как им разрядиться, развлечься.
* 7. Не быть авторитарным. Держись с сотрудниками на.
равных.
* 8. Создать атмосферу доверия и уважения к сотрудникам.
Если ты уважаешь людей, они простят твою требова-
тельность.
* 9. Оценивать обстоятельства, в которые попал человек, а
не его личность.
* 10. Уметь выражать свою неприязнь к человеку прямо,
но не унижая его личности.
Не менее важно:
* 11. Не искать причины неудачи и виновных в ней. Лучше
это же время потрать на поиск выхода из сложившийся
ситуации. И самого виновника привлеки к этому поиску.
Лучше потратить энергию на исправление своей ошибки,
чем на защиту и оправдания.
12. Быть терпимым к инакомыслию и к личностным осо-
бенностям людей. Ты все равно их не переделаешь. По-
ищи-ка позитивные качества в сотруднике, который тебя
раздражает, и используй их на благо общего дела
* 13. Не бояться пойти на компромисс, уступки, извине-
ния. Во-первых, на это могут решиться только зрелые и
незакомплексованные личности. Во-вторых, ты исправ-
ляешь собственные ошибки в глазах подчиненных. В-
третьих, они после твоего извинения потащут одеяло ви-
ны на себя. Никто не позволит тебе одному быть благо-
родным.
14. Вспоминая об обязанностях своих работников и их
заданиях, дать им и права, и возможности.
* 15. В спорах, столкновении линий не стремиться побеж-
дать. Ведь такая победа — это спринт. А конечный успех
даст победа на марафоне. Иначе побежденный возьмет
реванш и сумеет «разгладить манишку», доказывая, что
он тоже был прав. Ищи вариант, чтобы обе стороны чув-
ствовали себя победителями. Тогда на финише все твои
оппоненты будут союзниками.
И это важно:
* 16. Не стремиться, чтобы подчиненные были для тебя от-
крытой книгой в то время, как ты желаешь быть для них
закрытой книгой.
* 17. Помнить, что ты как руководитель располагаешь ин-
ституциональными рычагами власти (можешь наказать,
вознаградить, поднять или опустить служебный статус),
но у тебя есть также личностные рычаги влияния (авто-
ритет, информация, профессионализм). Помни, что лич-
ностные рычаги власти более приятны людям и более
действенны.
* 18. Никогда не использовать знаки превосходства, сар-
казм, иронию, юмор, направленный на твоего ра-
ботника. Юмор допускается нейтральный («Мы — все
смешные») или о себе самом.
Но особенно важно:
* 19. Управлять людьми по их положительным отклонени-
ям. Замечай любые позитивные сдвиги в поведении и
деятельности подчиненных и давай им знать об этом.
Успех — катализатор дальнейшей работы.
* 20. Без нужды не критиковать. Критика — средство, а не
цель. Ну, а если есть такая необходимость, то соблюдай
правила этичной критики. Не будь мелочным и придир-
чивым. Трать свои силы только на генеральные задачи.
* 21. Не ругать, не поучать, не озадачивать усталого чело-
века. Даже самые справедливые твои замечания могут
быть встречены в штыки.
* 22. Сталкиваясь с любой проблемой, подумать сначала:
стоит ли сражаться и браться за нее.