Один ум — хорошо, а много умов — лучше. Если работ-

Ники участвуют в обсуждении перемен, то легче снимается

Их сопротивление переменам. Сопротивление рождается от

Тревоги за будущее. А тревога — от неопределенности. Об-

Суждение уменьшает неопределенность

ДЕВЯТЬ ТИПОВ РАБОТНИКОВ И

СТИЛЬ ОБРАЩЕНИЯ С НИМИ

Вглядывайся в своих работников - и ты увидишь, что в ка-

ждой ситуации они ведут себя совершенно определенным обра-

зом. И только зная, как они себя поведут, можно ими руково-

дить.

􀂄 1. «Незаменимый»

Универсал. Соглашается подменять, замещать, представ-

лять. Чаще всего делает не свою работу и сверх своей работы.

Полон гордости, что все может.

Два раза просить не надо — может обидеться. Обращение:

«Надо». Понимает тебя с полуслова, иногда даже сам «работает»

на опережение.

􀂄 2. «Себялюбец»

На первом месте собственное «я». Берется за дело

только тогда, когда можно показать свое «я». Любит обще-

ственную работу.

Его надо держать в рамках. Из тщеславия может сде-

лать любую работу.

􀂄 3. «Деловой»

Силен практицизмом. Может идти к конечному результату

любыми средствами. Все подчиняет пользе.' Но не способен со-

относить задачи своего участка с задачами общей работ. Абст-

рактное мышление считает философствованием.

За ним «глаз» не нужен, перед ним обязательно надо ставить

цели, разъяснять их, воспитать привычку смотреть вперед, огля-

дываться назад и посматривать по сторонам.

Обращаться к нему лучше так: «Эту работу необходимо сде-

лать побыстрее — до 15-го числа. Но эта работа важна не для

отчета, а чтобы застолбить за собой направление. Это же дело

новое. Тут дров мод наломать...»

􀂄 4. «Игрун»

Развит избирательный интерес к деятельности! он мо-

жет работать только тогда, когда работа ему нравится. Но

его интерес неустойчив, он быстро; загорается и так же

быстро остывает.

Время от времени необходимо «встряхивать». Обра-

щение к нему: « Слушайте внимательно, работа поручена

вам, за ее выполнение отвечаете только вы. Об исполне-

нии доложите через четыре дня. В противном случае бу-

дете иметь неприятности, и премию не получите...»

􀂄 5. «Энергичный»

Ему важна не работа, а самообозначение. На месте бывает

редко. Весь в общественных делах, вечно куда-то спешит, кому-

то звонит, где-то заседает. Ему приятно представлять свой отдел

в контактах с другими. Нужен особый подход. Важно, чтобы во

время производственной работы занимался и общественной.

Хорошо реагирует на слова: «Себя не щадите. Замотались

совсем. И там, и здесь. Но выглядите хорошо. Мы уже здесь по

вас соскучились. И не согласитесь ли вы нам немного помочь?

Надо наладить внешние связи с другими отделами. Ведь вы всех

знаете, и вас все знают».

􀂄 6. «Моралист»

Держится властно, любит всех поучать. Его не надо

воспитывать, с ним надо быть очень осторожным, лучше

держать его в роли консультанта.

Обращаться к нему следует очень уважительно:

«Будьте любезны, подскажите нам, как лучше выполнить

эту работу, как правильно распределить? Ваш большой

опыт ...» (лучше обращаться минут за 10—15 до обеденно-

го перерыва. Но не с утра, иначе будете выслушивать его

совет до обеда).

􀂄 7. «Архивариус»

Все делает по инструкции. К нему обращайся за советом по

поводу неясностей в документах. Поручи оформление докумен-

тов. Желательно не поручать ничего нового, так как засушит на

корню. Спокойно можно доверять папки с входящими и исхо-

дящими документами. Работа его приобретает масштабность и

смысл. Иначе он не чувствует себя нужным.

Обращение: «Эти документы так к вам и просятся. Порабо-

тайте с ними, пожалуйста, чтобы нам никто не предъявлял пре-

тензий».

􀂄 8. «Скептик»

Начинает выполнять любое задание после второго,

третьего напоминания. Смысла в выполнении задания не

видит. К нему индивидуальный подход не нужен. Обратной

связи не ищет.

􀂄 9. «Творец»

Все делает играючи, ему все интересно, работает; умно, кра-

сиво, хочет сделать лучше, больше, быстрее. Уязвим, раним, не

умеет и не хочет подлаживаться к окружающему порядку, ува-

жает открытость отношений и честность.

Нуждается в доброжелательной поддержке и признании.

Необходимо предостерегать его от ошибок и некоторой наивно-

сти. Наладить с ним творческое взаимодействие и в процессе

передачи решений на исполнение, и в организации контроля, и

на стадии оценки конечного результата.

Обращайся к «творцу», подчеркивая его деловые достоинст-

ва: «Я хочу поручить вам одно важное дело, которое требует

напряжения сил. Вы именно тот, кто не боится трудностей. Вы

— тот самый человек, который может это сделать наиболее ка-

чественно».

Для выполнения важного, срочного задания: «Хочу пору-

чить вам трудное дело. Обращайтесь ко мне в любое время.

Уверен, что мы сделаем его хорошо».

Демонстрация предпочтения: «Я поручаю важное задание,

которое не хотел бы передать никому другому» (однако зло-

употреблять этим нельзя).

При колебании «творца» и его желании отказать от работы:

«Вы человек инициативный и ответственный. Кому же, как не

вам, браться за это задание?»

При опасении «творца», что он не уложится в срок «Не вол-

нуйтесь. Все будет в полном порядке. Вы сами не подозреваете,

что вы можете. Сделаете так, что сами удивитесь».

Обратная связь достигается особенно быстро при переходе

от одной работы к другой. На стыке циклов. «Вы отлично спра-

вились с предыдущим заданием. Рад за вас. А теперь хотел бы

поручить вам еще одну работу. Посложнее. Но и интереснее»

Собираясь в чем-то убеждать, вспомните круг его деловых

интересов. Нельзя с ходу отвергать или высмеивать его идею.

Скажите, что хорошая идея должна отлежаться, дождаться сво-

его часа.

В экстренных случаях: «Я хочу поручить вам эту работу. К

сожалению, обстоятельства складываются так, что сделать ее,

кроме вас, некому. Вы можете, конечно, и отказаться, но я ду-

маю, что этого делать не стоит. Сегодня вы кого-то выручите, а

завтра выручат вас. К тому же этой работе придается большое

значение. И, конечно, я вам помогу». Столь «нежное» твое об-

ращение с «творцом» и гораздо большие усилия, затраты време-

ни себя окупают. Профессиональный уровень твоей фирмы оп-

ределяют «творцы», и они есть в любой сфере деятельности

МИРОВЫЕ СТАНДАРТЫ

УПРАВЛЯЮЩЕГО-ПРОФЕССИОНАЛА

* Увязывай вознаграждения непосредственно с той рабо-

той, которая дает увеличение производительности

твоих работников.

* Выражай публичное и ощутимое признание тем людям,

чьи усилия и полученные результаты превосходят сред-

ние показатели работников.

Всеми силами реализуй принцип — каждый работ-

ник должен получить свою долю от увеличения произ-

водительности труда во всей фирме.

* Поощряй работников, желающих участвовать вместе с

тобой в разработке целей и показателей, по которым

можно достоверно оценить результаты деятельности

сотрудников.

Обращай особое внимание на те трудности, с которыми

сталкивается подчиненный тебе руководитель при пе-

рестройке и совершенствовании должностных обязан-

ностей и рабочих мест.

* Не допускай возникновения и развития ситуаций, при

которых интересы сотрудников могут противоречить

целям повышения благосостояния фирмы (например,

не следует вводить новую технологию, которая умень-

шает безопасность труда или заставляет работать

сверхурочно).

* Не пытайся повысить требования к качеству товаров

или услуг до той поры, пока не будешь способен полно-

стью оплатить все связанные с этим издержки.

* Не создавай значительного разрыва между декларация-

ми руководства и фактической системой вознагражде-

ния.

* Не старайся представить дело так, будто программы по-

вышения производительности труда фактически на-

правлены на повышение удовлетворенности работой ее

значимости.

* Не поддерживай каких-то специальных привилегий для

руководства, которые расширяют разрыв между ними и

теми, кто непосредственно дает продукцию или оказы-

вает услуги.

ВСЕМИРНО ПРИНЯТЫХ ТАБУ

ПРИ ОЦЕНКЕ РЕЗУЛЬТАТОВ

РАБОТЫ И РАБОТНИКОВ

» 1. Нельзя давить сотрудника тяжестью уничижитель-

ной критики.

» 2. Не надо оценивать людей, лучше оценивать об-

стоятельства.

» 3. Не стоит искать виновных, лучше искать при-

чины и пути их устранения.

» 4. Не задевай личность работника, лучше проанали-

зируй его действия и операции

5. Не используй только один метод — управление по

отрицательным отклонениям (УОО), лучше применяй

метод — управление путем позитивного подключения

положительных сдвигов (УППС), а метод УОО ис-

пользуй в исключительных случаях.

» 6. Не копи претензии для публичного разноса, а луч-

ше выкладывай их наедине с работником по мере

обнаружения. Не высказывай ему обвинения в боль-

шой, неперевариваемой дозе.

7. Прежде чем обвинять сотрудника, проанализируй

и свою вину (как была поставлена цель, по силам ли

этому человеку было данное задание, обеспечен ли

он был всем необходимым, знал ли о

вознаграждении, определена ли была мера ответст-

венности?)

8. Не преуменьшай значимость вклада сотрудника.

Не бойся перехвалить. Успех чаще окрыляет, чем

расслабляет.

» 9. Если сотрудник оправдывается и называет причи-

ны срыва задания, то не отмахивайся от них. Он дей-

ствительно видит лучше причины срыва, чем кто-

либо другой. Погляди на них как на проблемы, кото-

рые надо решать, и подключи его к их решению.

» 10. Если все же нужно высказать негативную оценку

и очень неприятную, то

* говори твердым, уверенным голосом, но без уничиже-

ния, раздражения, но и не смущаясь и как бы извиняясь;

задевай только деятельность, но не давай оценку личности;

* разделяй свое отношение к нему как к работнику и как к чело-

веку;

* не старайся внушить подчиненному, что он безнадежен. На-

оборот, демонстрируй веру в то, что он исправится;

* после отрицательной оценки и трудного разговора переклю-

чись на что-то нейтральное и поговори с ним о более прият- ных вещах.

11. Исключай по возможности субъективизм в оценке

подчиненных. Разработай совместно с ними объек-

тивные показатели оценки результатов их работы.

Пусть они за тебя работают в качестве оценщиков. И

свяжи с их оценками систему оплаты и вознагражде-

ния.

12. Не стремись наказывать за любые ошибки. Страх

перед наказанием может быть и сделает работников

более осторожными и усердными, но он же влечет за

собой и много неприятных последствий, а особенно

снижает инициативу и склонность экспериментиро-

вать.

Помни, что японские менеджеры наказывают только

за повторяющиеся ошибки.

УВОЛЬНЯЙ С УВАЖЕНИЕМ

Наиболее тяжелое наказание для любого работника и очень

неприятная управленческая акция, безусловно, - увольнение его

по инициативе руководителя.

Стивен А. Джессеф, вице-президент фирмы по проведению

поиска и определению людей на работу (штат Филадельфия,

США), на основании профессионального опыта и длительных

наблюдений подготовил рекомендации для менеджеров на тему

– как увольнять служащих

􀂄 1. Не уведомляй людей об увольнении из-за отсутствия рабо-

ты или ликвидации их должностей в четверг или пятницу,

или за день до праздника, когда у них будет дополнительное

время для размышлений. Это не касается увольнений тогда,

когда требуется немедленное действие. Будь деликатным и

не увольняй человека в его (или ее) день рождения, годов-

щину свадьбы или годовщину работы в фирме. Если воз-

можно, не увольняй женщину, когда она беременна, или раз-

водится, или болеет, или после недавней смерти члена семьи.

􀂄 2. Не разрешай сообщать об увольнении непосредственному

руководителю. Такое сообщение делается в присутствии

твоего заместителя по кадровым вопросам, как минимум.

􀂄 Не выражай причину увольнения своими словами и не давай

увольняемому возможности подумать, что ты просто не лю-

бишь его или ее. Сообщи причину официально, с точными и

документированными фактами плохого выполнения твоим

подчиненным работы или тяжелого положения твоей фирмы.

Никогда не унижай человека, независимо от причины

увольнения.

Не сообщай противоречивую информацию: увольняемому

говоришь об одной причине, а оставшимся сотрудникам — о

другой.

Чтобы избежать конфликта, некоторые менеджеры со-

общают служащим, что их должность сокращена (ликви-

дирована), а затем говорят оставшимся, что человек про-

сто не выполнял свою работу. Но такое поведение откры-

вает дверь для незаконных действий и заставляет остав-

шихся служащих интересоваться, честен ли руководитель

с ними.

5. Не говори никому, кроме тех, кто должен знать, о том, что

человек будет уволен. Если такая информация распростра-

нится, то это может произвести панику во всей организации

и увеличить чувство возмущения увольняемого.

􀂄 6. Не уведомляй слишком рано об увольнении из-за отсутст-

вия работы или ликвидации должности.

􀂄 7. Не проси человека немедленно освободить стол или запи-

рающийся шкафчик (ящик) и покинуть офис. Время после

работы или уик-энд — наиболее подходящее время для того,

чтобы увольняемый сделал это.

􀂄 8. За исключением случаев мошенничества или кражи, не

пользуйся услугами фирменной службы безопасности с тем,

чтобы ее сотрудники проводили уволенного из здания.

9. Не жди, что уволенные будут вести себя разумно, после

того, как им сказали, что для них больше нет работы.

􀂄 10. Не забывай «золотое правило» — «Если ты что-то не по-

нимаешь в поведении человека, представь себя на его мес-

те».

􀂄 11. Поручи одному из своих ближайших сотрудников кон-

тактировать с уволенным до тех пор, пока он не найдет дру-

гое место работы.

НЕ УНИЖАЙ ЧЕЛОВЕКА

И НЕ ВОЗВЫШАЙ СЕБЯ

Менеджмент на Западе считают общечеловеческой дея-

тельностью, в которой путеводными звездами служат не кни-

ги по теории управления, а история, социология и психология

САМЫЙ ЛЕГКИЙ СПОСОБ

ДЕЛАТЬ ДЕНЬГИ