Специфика товара — консультационная услуга

Консультанту и маркетологу важно знать специфику товара «кон­сультационных услуг». Консультационная услуга относится к отрасли информационных услуг, т.е. это особый информационный продукт.

Для консультационной услуги приемлема «концепция тотально­го продукта» (the total product concept). Такой продукт состоит из ядра — родового продукта (generic product), представляющего собой базовые умения и ресурсы, необходимые для участия в рыночном процессе. Вокруг него есть внутреннее кольцо — «ожидаемый про­дукт» (the expected product), отражающий минимальное ожидание клиентов. В него входит все, что сопутствует родовому продукту (цена, сроки и другие условия поставки, внешний вид помещений и персонала).

Следующим кругом является «расширенный продукт» (the augmen­ted product), включающий в себя все то, что может отличать данный продукт от рыночных аналогов в части дополнительных преиму­ществ, связанных с его приобретением и потреблением. По мере юго как клиенты привыкают к таким преимуществам, они перестают рассматриваться как дополнительные и становятся частью ожидае­мого продукта.

Последний, внешний, круг является «потенциальным продуктом» (die potential product), состоящим из всего, что потенциально дос-тжимо в перспективе для привлечения и удержания клиентуры. В шличие от него «расширенный продукт» фиксирует только то, что Выло сделано в этих условиях. Сердцевиной модели является «фун­даментальная польза» (core benefit), которую приносит клиенту при­обретение данного продукта.

Назовем некоторые специфические свойства такого товара, как I консультантская услуга.

1. Одним из них является свойство неосязаемости. КУ невозможно осязать, пробовать на вкус, видеть, т.е. изучать до покупки.

2. Консультационная услуга неотделима от источника — человека. Например, консультант является составной частью КУ, так как пре- j доставляет ее.

3. КУ не заготавливается в полном объеме заранее и не может подвергаться хранению. Неспособность хранить означает несохра- | няемость с целью последующей реализации. Здесь существуют свои | преимущества и недостатки. Преимущество в том, что, если кон- I сультант, которому необходимо восемь часов для консультирования j клиента, очень занят в понедельник, то он может проконсультиро- I вать его вместе с другим клиентом во вторник. Недостаток в том, 1 что обслуживание клиентов в дальнейшем зависит от коэффициен- I тов интеллекта консультанта и консультируемого. Риск же увеличи-1 вается за счет утраченного дохода от неиспользованного консуль-J тантом времени на обслуживание клиента.

4. В КУ проявляется свойство непостоянства качества. Качест-Я во обслуживания клиента зависит от квалификации консультанта, 1 от опыта работы в данной отрасли знания, от взаимоотношений | «консультант — клиент», от методов, используемых консультантом, 1 его компетентности. Оно может быть разным даже в тех случаях, 1 когда обслуживание осуществляет одна и та же организация. Каче- 1 ство зависит от эффекта, который получил клиент от услуги, т.е. I определяется не в момент производства, а в момент потребления.

В момент потребления клиент получает особую информации» Поэтому качество КУ зависит и от качества предоставляемой инфор-1 мации. А оно определяется такими признаками:

• достоверность — информация должна быть избавлена от ошщИ бок;

• современность — она должна основываться на последняя данных;

• комплексность — решение является более качественным npifl полноте информации;

• краткость — информация должна представляться в сжатоД форме, которая позволяет принимать решение быстро и легкоЛ

• уместность — первоочередной должна быть информация, коЯ торая действительно позволяет принимать решение;

• многообразие оценки — одна и та же информация оценивается по-разному в зависимости от сферы применения.

Поэтому улучшение качества рассматривается как улучшение теяН нологии, определяющей качество. В связи с этим культура работы с документами, информационное обеспечение процессов, уровень konH

пьютеризации и коммуникации, важны и должны быть приоритет­ными направлениями вложения средств, расходуемых на повыше­ние этого качества. Значительно улучшить качество информации могут компьютеры и другая современная вычислительная техника, так как к достоверности, современности, и комплексности инфор­мации сегодня предъявляются более жесткие требования.

5. Как показывают наблюдения на рынке консультационных ус­
луг в России, одна из причин возникновения потребности в КУ —
проявление личностью или группой людей свойства адаптации к
изменениям своей внешней и внутренней сред обитания. При этом
операторы рынка консультационных услуг запускают механизм обу­
чения или психодиагностики. В настоящее время это проявляется
тогда, когда при смене экономической формации у предприятий
все больше возникают проблемы в управлении фирмой, и они вы­
нуждены обращаться за помощью к компетентным в области раз­
решения их проблем консультантам. Из всего этого становится оче­
видно, что консультантов привлекают для того, чтобы снять неопре­
деленность, возникающую на разных стадиях процесса подготовки,
принятия и реализации ответственных решений.

Неопределенность является тем фактором, который стимулирует спрос на консультационные услуги: чем выше неопределенность, тем выше спрос. Именно рост неопределенности и сложности среды бизнеса обусловливает громадный рост спроса на консультацион­ные услуги в мире за последнее время, причем в цивилизованной рыночной экономике, где течение объективных экономических за­конов не попирается политической и административной системами и государство плавно укладывается в определенное русло. В усло­виях переходного периода в России действие фактора неопределен­ности пока ничтожно. Тем не менее сфера консультационных услуг больше, чем сфера материального производства, защищается госу­дарством от иностранной конкуренции.

6. В консультационной услуге специфически проявляются из­
вестные законы повышения потребности, непрерывного роста эф­
фективности, оплаты труда по количеству и качеству. КУ — одно­
временный процесс производства и потребления. Она характеризуется
тесным контактом с потребителем, высокой трудоемкостью, которую
выполняет как производитель, так и потребитель этой услуги. Для
консультационной услуги деятельность оценивается только после ее
иыполнения [I].

Аналогично свойству любой услуги, воспроизводство рабочей си-пы с точки зрения личного потребления обеспечивается предметами потребления, которые производятся в материальном производстве, и сферой консультационных услуг. Консультационная услуга явля­ется сопутствующей к образовательной услуге и услуге психолога.

7. С одной стороны, консультационная услуга — это нематери­
альное благо, поступающее в личное потребление, предполагающее
расширение особых форм богатства населения — образовательного,
культурного, духовного потенциалов, здоровья населения. С другой
стороны, полезный эффект этой отрасли проявляется в материальном
производстве, но через известный промежуток времени и не всегда
точно предопределен заранее. В сфере материального производства
результатом труда консультанта является представление рекоменда­
ции на бумажном, электронном и других носителях.

Для КУ приемлем принцип толерантности, т.е. способности к признанию или практическому признанию, уважению убеждений, действий клиентов, признанию его значимости. Консультирование сохраняет право клиента на собственную позицию.

8. Называя консультирование специфической отраслью бизнеса,! мы прежде всего подчеркиваем товарный характер продаваемых услуг, их способность быть предметом купли-продажи, иметь потребительную стоимость и стоимость. Объем предоставленных консультационных! услуг выражается в количестве времени, затраченного на осуществ-1 ление процесса консультирования (например, затраченном на об-| служивание одного клиента — консультантодень, консультанточас] или консультантонеделя), и зависит от трудности поставленной кли- \ ентом задачи, от коэффициента интеллекта (IQ) клиента и консуль-] танта. Кроме того, у объема КУ есть и стоимостное выражение.

9. По мнению Ф. Котлера, товаром КУ является особая инфор­мация, приобретаемая клиентом. Однако, по мнению Л. Шостака [12], несмотря на то что продукция консультанта может носить форму: «переплетного» сообщения, потребитель покупает умственные cno-j собности, а не бумагу и чернила. В практике организации маркетин-1 га консультационных услуг очень актуальна модель процесса реше-| ния задач клиентов (рис. 6.4).

Данные,

основанные

на фактах

Промежуточная гипотеза

Заключительная гипотеза

Знание (информация)

Знание (информация)

Рис. 6.4. Модель процесса консультирования клиента

При решении задач клиентов осуществляется связь между 31 ниями консультанта и процессом консультирования. В данном cj

чае знанием является информация, на которую ссылается консуль­тант, когда на основании имеющихся у него данных делает различ­ные заключения, используя логические выводы.

Итак, продуктом консультирования является особое знание — информация, приобретаемая покупателем. При этом Т. Бэйтсон и М.К. Бейтсон информацию определили как «разницу, производящую разницу» [12]. Сенсорный конечный орган человека — сравниваю­щее устройство, реагирующее на разницу. Этот орган материален, но мы используем термин и свойство реагирования на разницу, чтобы показать его «мыслительное» функционирование. Подобным образом чернила на странице материальны, но они не являются на­шей мыслью. Даже на самом примитивном уровне чернила не явля­ются мыслью или сигналом. Каждый человеческий индивидуум, каждый организм имеет свои первоначальные эпистемологические привычки (правила мышления) по созданию этих знаний, и каждая культурная, религиозная или научная система способствует созда­нию таких привычек. Человек без эпистемологических привычек имеет плохое знание [12].

Информация разделяется на две категории: факты и эвристика. Фактами является достаточно освещаемая в специальной литерату­ре, учебных и научных текстах информация о предметной области обстоятельств. Эвристику составляет информация, основанная на собственном опыте консультанта, накопленная в результате много­летней практики. Кроме того, специалисты разделяют фактические знания и правила (знания для принятия решений). К последним от­носятся «способы сосредоточения», «способы удаления бесполезных идей», «способы использования нечеткой информации» и т.д., по­зволяющие с большей эффективностью решать поставленные задачи.

Наряду с этим выделяется метазнание — знание о знании, ука­зывающее на способы использования знания, и знание, касающиеся свойств знания. Знание, имеет иерархическую классификационную структуру. Например, знание в области маркетинга имеет класси­фикационную иерархическую структуру типа: «нужда. — потреб­ность — запрос — товар — обмен — сделка — рынок». Каждый элемент такой структуры имеет различные связи с элементами дру­гих иерархических структур.

Можно отметить, что чем сложнее задача или чем товар нестан­дартнее, тем больше человек сталкивается со значительными труд­ностями в определении размера отрасли данного товара, прежде всего семантического характера, поскольку соглашения о том, какой вид консультационной услуги отнести к этому товару, а какой не отнести, до сих пор не существует. Например, смежными с управ­ленческим консультированием являются такие виды услуг: внешний финансовый аудит, бухгалтерское обслуживание, образовательные

услуги, рекрутинговые услуги, юридические услуги, информационное обслуживание, инжиниринговые услуги, проектно-инвестиционное консультирование. Граница между управленческим консультирова­нием и указанными смежными с ним областями достаточно размы­та и порой трудно установить, где заканчивается управленческое консультирование и начинаются, например, образовательные или юридические услуги. Именно в силу такой неопределенности с гра­ницами отрасли управленческого консультирования любые данные о численности занятых в ней специалистов, стоимости произведен­ных услуг и т.д. надо воспринимать с определенной долей условно­сти. Это касается и других типов консультационных услуг.

11. Консультационная услуга, как и любая услуга, является про­
цессом, функцией или операцией, на которую имеется спрос. Одной
из известных свойств потребности является зарождение ее в соот­
ветствии с культурным уровнем потребителя и всего общества. Бла­
годаря таким свойствам, как неотделимость от субъекта консульти­
рования и специфическая информация, КУ является товаром, свой­
ства которого соотносятся с моралью, законами, нормами, общепри­
нятым правилами в обществе. В результате этих свойств консультант '
ссылается на компетентные источники. Например, консультант в
области юриспруденции осуществляет согласование и взаимопони-/
мание с клиентом через ссылку на нормативы и законы, устанавли­
ваемые государством, или на диплом о юридическом образовании.

В консультационной услуге отражается также разнообразие усло­вий деловой деятельности, с которыми работает консультант: разли­чие в личных качествах клиентов и консультантов, множество кон­цептуальных подходов и методов вмешательства, разрабатываемых консультантом.

12. Есть еще одна особенность консультационной услуги как спе-,
цифического товара. Для сферы консультационного обслуживания
применимо понятие «виртуальное рыночное пространство» (ВРП)
[12]. Оно определяется нами как новый тип рыночной среды, где кон­
сультанты и клиенты способны осуществлять полный комплекс опе­
раций по продаже и покупке консультационных продуктов, высту­
пающих не в материально-вещественной форме, а в виде образов, в
том числе генерируемых самой средой.

Основные составляющие ВРП реализуются в процессе превраще­ния консультационной услуги в товар, т.е. спроса на них (рис. 6.5). На вход поступает информация от клиента. Благодаря заинтересо­ванности обеих сторон, создается механизм правильной передач информации, который работает во взаимодействии с механизмом ло гических выводов и механизмом советов и объяснений. Механиз логических выводов способствует работе системы информации и оп ределяет, подтверждает, модифицирует, дополняет знания консул

танта через базу знаний и механизм приобретения знаний. Особую роль здесь играет механизм советов и объяснений. Он важен не только для консультируемого или клиента, но и для консультанта. Это обусловливается тем, что с его помощью консультант опреде­ляет, как работает система консультирования, и выясняет, как ис­пользуются знания, которые он предоставляет [12].

Рис. 6.5. Структура системы консультирования

Всложных проблемных ситуациях, в кризисе, при серьезной ре­организации консультационные услуги остаются единственным сред­ством «лечения», так как несут знание для этого. Управляющие по­лагаются на свой опыт, однако опыта управления в условиях кри­зиса у большинства из них нет, или он мало помогает. Кроме всего, не просто совмещать детальную разработку проекта организацион­ных изменений с ведением текущих дел, не хватает знания совре­менных технологий организации проектирования, методов подго­товки информации для принятия значимых решений. Наконец, личные интересы и пристрастия ведущих руководителей мешают объективно взглянуть на компанию, оценить критично состояние

дел, сделать рациональные прогнозы будущего положения. Консуль­танты этого пристрастия лишены. Их интерес — передать новое зна­ние менеджерам. Это знание консультанты трансформируют в навыки эффективного управления.

Ф. Фейгенбаум в своих работах отмечает: «По опыту нам извест­но, что большая часть знаний в конкретной предметной области остается личной собственностью эксперта. И это происходит не по­тому, что он не хочет разглашать своих секретов, а потому, что он ] не в состоянии сделать этого — ведь эксперт знает гораздо больше, чем сам осознает». Иначе говоря, проявляется свойство возникно­вения потребности в извлечении знаний, которыми подсознательно владеет специалист (консультант), и для этого используется механизм советов и объяснений [12].

Итак, особенностью консультационной услуги является то, что консультант создает модель решения задачи клиента и потом продает эту модель в виде товара, передавая его руководству и менеджерам, за что они и получают высокую плату.

13.Еще одна особенность КУ — высокая плата консультационным компаниям за услуги. Это плата за ускорение научно-технического прогресса, за возможности правильно ориентироваться в усложняю­щемся мире, глобализацию экономических структур, необходимость освоения «чужих» территорий. Консультационная услуга — средство ускорения диффузии новых управленческих технологий, методов ведения бизнеса, надежный способ быстро освоиться в малознако­мых или быстро меняющихся условиях. Бизнес — это использова-ние возможностей, а не решение проблем. Сокращение числа про­блем на предприятии — нормализация ситуации. И происходит это за счет новых знаний: знания внешней среды рынков, чужого опыта. Именно это знание в практику управления привносят консультанты.

14.И последнее, консультирование неотделимо от перманентного обучения. С одной стороны, консультирование — искусство работать с клиентом, искусство увидеть проблему, когда она не видна клиен­ту, искусство находить нужную информацию, правильно интерпре­тировать результаты анализа, оставаться независимым экспертом и т.д. С другой стороны, консультирование — это наука, поскольку консультант:

• при определении проблемы опирается на глубокие специаль­ные знания и способность мыслить логично;

• находит нужную информацию, обладая широким кругом зна­ний системной природы той области, в которой он специали­зируется;

• умеет правильно интерпретировать результаты анализа, посколь; ку владеет значительным арсеналом аналитических методов щ технологий.

Подготовка такого специалиста (профессионала) в стенах учеб­ного заведения практически невозможна. Профессиональный кон­сультант учится всю жизнь и учится у жизни. Поэтому консульти­рование является своеобразным ремеслом, и, как и в других видах ремесел, успеха добивается тот, кто более талантлив, образован и у кого больше опыта.

6.4. Особенности ценообразования на рынке консультационных услуг

Руководство фирмы вправе выбирать, осуществлять ли работу над инвестиционным проектом своими силами или приглашать консуль­тантов-профессионалов. Но при этом необходимо учитывать общие преимущества использования консультантов, о которых говорилось ранее (независимость, перенос опыта, глубина и широта знаний), а также некоторые специфические преимущества, характеризующие использование консультантов в инвестиционных проектах:

• консультанты гарантируют объективность сведений и реали­стичность оценок, сообщаемых потенциальным инвесторам (особенно это касается таких параметров, как оценка вклада сторон, расчеты сроков окупаемости капиталовложений, вели­чина ожидаемой прибыли и т.д.);

• использование консультантов поднимает престиж фирмы в глазах потенциальных инвесторов, показывает, что у фирмы достаточно средств, чтобы приобрести необходимый для про­екта интеллектуальный капитал;

• поскольку затраты времени на разработку инвестиционного проекта достаточно велики (только составление бизнес-плана требует около двух рабочих месяцев руководящего персонала предприятия среднего размера), то отсутствие консультантов может отрицательно повлиять на возможности осуществления функций оперативного управления.

Оценка результатов работы консультантов может осуществляться двумя основными путями:

1) подсчет экономического эффекта от работы консультантов;

2) определение реальных положительных изменений в органи­зации клиента.

Трудность первого подхода заключается не только в сложности расчетов экономического эффекта вообще, но и в определении той доли, которая возникает в нем именно благодаря работе консуль­тантов. Кроме того, в консалтинговых проектах, ориентированных на долгосрочные цели, эффект может накапливаться в течение дос­таточно длительного времени и проявляться в финансовых резуль­татах лишь косвенно.

Одним из методов расчета финансовых результатов воздействия консалтингового проекта является следующий. Консультанты (со­вместно с клиентами) определяют финансовые показатели предпри­ятия (издержки, прибыль и т.д.) за месяц до начала проекта и через месяц после окончания внедрения рекомендаций консультанта. По­лученная разница (или оговоренный между клиентами и консультан­том процент от нее) рассматривается в качестве эффекта от работы консультантов. Разумеется, такие подсчеты носят во многом услов­ный характер. Поэтому чаще применяется второй способ — опреде­ление реальных изменений, к которым относятся прежде всего пе­речисленные ниже:

• новые возможности персонала организации — это навыки и умения, приобретенные сотрудниками организации клиента в ходе совместной работы с консультантами;

• новые системы — внедренные консультантами системы марке­тинга, бухгалтерские, информации, оценки деятельности пред­приятия;

• новое поведение — изменение отношений между менеджерами и подчиненными, а также между сотрудниками;

• новые программы — разработанные консультантами програм­мы развития предприятия и продажи его продукции;

• новые проекты — реализованные при участии консультантов! инвестиции и контракты.

Все эти результаты консультант должен описать и обосновать в своем заключительном отчете, а клиент — проверить приведенные в отчете сведения. Завершающим и обобщающим моментом в оценке! работы консультантов должен быть ответ клиента самому себе на-два вопроса:

1) хочу ли я снова работать с этими консультантами?

2) могу ли я порекомендовать их своим партнерам по бизнесу? ] Какой бы известной ни была консультационная компания, и;

как бы ни нужны были клиенту консультационные услуги, если она] установит на них неверную цену, то потеряет заказ. Если она назо-] вет слишком большую цифру, которая, по мнению клиента, будет] превышать полученные им выгоды и выходить за рамки его бюдже^ та, то не получит контракт. Если же у клиента сложится впечатле-1 ние, что заявленный консультантом гонорар слишком низок, а пов тому говорит об отсутствии у него достаточных знаний и профес-| сионализма, то контракт также не будет получен.

В силу специфики природы консультационных услуг ценовая элаЩ стичность на рынке низкая. Это происходит по ряду причин, в том числе и перечисленных ниже.

1. Покупатели не обладают всей полнотой информации об услу­гах и ценах. Клиентам достаточно трудно провести сравнительн|Я

анализ рынка консультационных услуг. В отличие от стандартных методов, принятых на товарных рынках, здесь невозможно проиэ водить контрольные закупки, анализировать образцы и т.д.

2. Высока стоимость переключения на другого консультант Клиенту, уже однажды заплатившему за то, чтобы консультант позна комился с его бизнесом, а также предоставившему ему конфиденци­альные документы, трудно менять его на других консультантов.

3. Очень велик риск покупки некачественной услуги. Это свя­зано с неразвитостью рынка и спецификой услуг.

4. Целевой сегмент потребителей считает, что марка характери­зуется высокой добавленной стоимостью, что выгодно отличает ее от товаров-конкурентов.

Необходимо всегда помнить, что адекватность той или иной це­ны определяется не консультантом, а клиентом. Необходимо четко понимать, что продаются не активы, которые в случае неудачи мо­гут быть перепроданы, а нечто неосязаемое — знания и опыт, кото­рые выражаются в обещании решить проблему клиента. Этот факт имеет одно важное следствие: никогда не нужно начинать работу без получения предварительной оплаты, так как продается невоспол­нимый ресурс — собственное время.

Необходимо особенно тщательно подходить к ценообразованию еще и потому, что ни одна консультационная компания не может вести неограниченное количество проектов одновременно. Если кон­сультант берется за проект, то это значит, что он не сможет взять новый, пока не доведет его до конца. Поэтому первоочередной за­дачей маркетологов консультационных компании является поддер­жание оптимально высоких цен. Как показывает анализ, повыше­ние цены оказывает большее влияние на прибыльность компании, чем рост объемов реализации или рост доли рынка [3].

По мнению специалистов, существуют некоторые правила цено­образования на рынке консалтинговых услуг.

1. Для установления оптимальных цен необходимо отказаться от
традиционного затратного подхода, при котором к себестоимости
прибавляются накладные издержки и норма прибыли, после чего

[ устанавливается окончательная цена. Правильный подход предусмат­ривает сбор и анализ информации о природе взаимосвязей цены и I спроса, цен конкурентов и динамики издержек в долгосрочном пе-I риоде. Следует сфокусироваться не на своих издержках, а на цен-[ мости и выгодах, получаемых клиентом.

2. Никогда не нужно спешить называть стоимость проекта при
К первой встрече. Для назначения оптимальной цены необходимо более
I подробно ознакомиться с клиентом, с проблемами, которые пред­
стоит решить, со сроками, которые потребуются для выполнения
работы. Следует соотнести время, которое будет затрачено на проект,

с текущей загрузкой консультантов. Только после внимательного ознакомления со всеми фактами предлагают окончательную цену, оставляя себе возможность для отступления, так как практически всегда в процессе переговоров клиенты торгуются, и это нормально. Однако ни при каких обстоятельствах консультант не должен сни­жать цену более чем на 40% первоначальной. При этом любое изме­нение цены должно быть обосновано, например: работа консультанта будет стоить на 10% меньше, но при этом сотрудники клиента будут участвовать в сборе информации по заданию клиента.

3. Если вид консалтинга допускает разбиение услуги на отдельные части с получением промежуточных результатов, можно воспользо­ваться этим при торговле. Если видно, что клиент не готов платить полную цену за весь комплекс услуг, консультант разделит свою ра­боту на этапы, а гонорар — на части, оставив клиенту возможность «выхода» из проекта после завершения каждого из этапов. Выпол­нив часть работ и зарекомендовав себя с положительной стороны, можно получить заказы и на оставшиеся услуги.

4. Следует избегать «круглых» цифр при назначении цены. Встречая такие цифры, клиент всегда подозревает, что округление произошло не в его пользу. Практика показывает: чем менее «круг­лая» цена, тем с большим доверием клиент к ней относится.

5. Для обоснования стоимости работ некоторые консалтинговые фирмы применяют искусственно сконструированные коэффициенты, связывающие расходы на консалтинг и прибыль, полученную клиен­том от их работы [4].

При переговорах о стоимости работы можно использовать «индекс\ успешности проектов». Этот искусственно рассчитываемый индекс равен отношению величины ежегодного роста акций компаний-' клиентов к индексу роста фондового рынка. Например, если индекс роста фондового рынка вырос с начала года на 25%, а сводный ин­декс акций компаний-клиентов — на 50%, то «индекс успешности»; равен 2. Этот показатель указывает на то, что консультант работает только с первоклассными компаниями, и работа приносит ощути­мую пользу. В том случае, если акции клиентов не котируются на-фондовом рынке, можно использовать данные о росте объема про­изводства по отношению к росту ВВП.

6. Никогда не надо пытаться демпинговать, так как в этом случ
чае консультант потеряет лицо в профессиональном сообществе,
получит имидж «дешевого консультанта» и навсегда останется с
низкими ценами. Снижение цен не принесет новых клиентов, а пе­
реместит консультанта в более дешевый сегмент. Кроме того, низ­
кие цены могут отпугнуть серьезных клиентов, так как цена зачас-i
тую является подсказкой, говорящей о качестве услуги. Ни в кое\

случае нельзя делать никаких скидок. Клиенты могут воспринять гго как следствие ухудшения качества услуги.

7. При почасовой оплате сразу же оговаривается стоимость чело-иекочаса консультантов различной квалификации и приблизитель­ный объем работ. Многим клиентам психологически трудно пла­тить по 50—100 долл. за час работы специалиста, поэтому чаще все­го почасовой гонорар применяется, когда работа над проектом за­нимает несколько недель. Обычно клиенты не соглашаются на та­кую форму оплаты при более длительном проекте, предпочитая ус­танавливать фиксированную оплату. Более того, клиентам трудно проконтролировать, сколько часов реально потрачено на проект, что практически всегда создает напряженность.

8. В практике консалтинга все чаще используется фиксированная оплата за проект. При таком способе установления стоимости ра­бот стоимость проекта оговаривается сразу же. Многие крупные компании, традиционно использовавшие почасовую оплату, пере­ходят на фиксированную форму. Это помогает и клиентам, и кон­сультантам контролировать свои бюджеты. Однако такая форма оп­латы неприемлема в случае, если результаты проекта больше зави­сят от клиента, чем от консультанта, например в случае с реструк­туризацией предприятия.

9. Иногда клиенты предлагают консультантам форму оплаты, за­висящую от результата реализации проекта, например как процент от полученной прибыли. Теоретически такая форма оплаты являет­ся идеальной, однако в большинстве случаев она отклоняется кон­сультантами по следующим причинам:

• консультанту платят за совет, но ответственность за его реали­зацию полностью лежит на клиенте;

• для того чтобы определить, получил клиент прибыль или убы­ток, необходим независимый арбитр, например аудитор, найм которого потребует и времени, и денег; в современных рос­сийских условиях установить, получил ли клиент прибыль, очень трудно;

• зачастую советы консультантов позволяют избежать ошибок и предотвратить неверные действия, т.е. он не приносит прибыли, но помогает избежать убытков, что не менее важно (однако при этом почти невозможно количественно оценить вклад кон­сультанта);

• эффект от работы консультанта может быть получен только через некоторое время, в течение которого его работа остается неоплаченной;

• перед началом проекта невозможно точно количественно оце­нить величину будущей прибыли или другой выгоды клиента.

10. В российских условиях зачастую используется комбинирован­ная форма оплаты, когда, например, консультант получает гаранти­рованную базовую оплату и премию за результат.

Решение о приглашении консультанта принимает руководитель предприятия. Однако решение о способе консультирования выраба­тывается совместно руководителем и консультантом. Какдтравило, консультант уже на предварительных переговорах способен оценить объем и сложность задачи, порекомендовать наиболее целесообраз­ный способ своего взаимодействия с предприятием.

Оплачивает работу руководитель, ему необходимо определить, готов ли он нести затраты, связанные с применением предложен­ного способа, или нужно пересмотреть цели консультирования, или пожертвовать качеством и применить более дешевый способ, или следует отказаться от приглашения консультанта. Для приня­тия адекватного решения руководителю необходимо иметь пред­ставление о существующих способах консультирования и резуль­тативности, которой можно добиться с их помощью, а также свя­занных с этим затратах.

Для различных способов консультирования на российском рын­ке в настоящее время сложились следующие системы оплаты кон­сультационных услуг.

Проектное консультирование

Первая система. Наиболее часто оговаривается сумма оплаты за проект (например, стоимость разработки рекламной кампании или оптимизации оргструктуры предприятия). При этом не учитывает-; ся, сколько консультантов и какой квалификации будут работать noj проекту. Даже если расчет стоимости ведется агентством на основа­нии дневных ставок привлекаемых к проекту консультантов, с за­казчиком обсуждается только конечная цифра.

Оговариваются сроки выполнения проекта. Продление сроков! дополнительно не оплачивается.

Как правило, в договоре обусловливаются дополнительные раоИ ходы: на командировки, междугородные звонки и т.д. Если они не| оговорены, то оплачиваются консультантом. Если для выполнен! проекта требуется дополнительно привлечение специализированное организации, например для фокус-групп (это целесообразно, пс скольку экономит время, так как работы можно проводить парал­лельно), их оплата либо оговаривается заранее, либо производите* консультантом.

Может быть предусмотрен премиальный гонорар: его выплат производится в случае достижения оговоренных результатов или, щ положительной оценке выполнения проекта, заказчиком. Размер щ миального гонорара составляет обычно 30—50% основной суммы.

Практикуется частичная предоплата услуг в размер*, новной суммы. Окончательный расчет производится по заверил НИИ проекта. В случае прекращения работ по инициативе заказника дата перерассчитывается на основании действительно затраченном времени по сравнению с оговоренным. Досрочное выполнен!к- ирг дусматривает полную оплату.

Данная система стимулирует максимально быстрое выполнены задание консультантом. Применяется большинством агентств и 41 стью независимых консультантов.

Вторая система. Оговаривается срок выполнения проекта. Пре дусматривается понедельная оплата услуг консультанта в опреде­ленном размере (выход на ту или иную конечную сумму). Дополни тельные услуги и расходы — аналогично предыдущей системе.

Предусматривается премиальный гонорар при положительной оценке заказчиком результатов работы консультанта. Для оценки назначается определенный срок или определенные условия (напри­мер, через два месяца после внедрения проекта). Размер премиаль­ного гонорара составляет 30—50% основной суммы.

Предоплаты не существует. Прекращение работ по инициативе заказчика — аналогично предыдущей системе. При досрочном вы­полнении проекта обычно оплачивается фактически затраченное время консультанта. Продление сроков может быть оплачено допол­нительно по соглашению с заказчиком, если происходит по его вине.

Система в большей степени стимулирует заказчика к экономии времени консультанта. Применяется частью агентств и большинст­вом независимых консультантов.

Третья система. Любая из предыдущих систем, но с дополни­тельной зависимостью размер