Роль маркетологов в привлечении заказов

Рекомендации удовлетворенных клиентов — чрезвычайно важный источник бизнеса, приносящий до 80% оборота зрелой консульта­ционной компании. При этом рекомендациями можно «управлять», только добиваясь сверхудовлетворенности клиентов. Именно свер­худовлетворенности, так как за хорошую работу клиент уже запла-; тил, а потому он законно ожидает от компании хорошего результата. Клиент запомнит вас и будет искренне рекомендовать свои колле­гам с большей степенью вероятности том в случае, если вы превы­сите его ожидания от проекта. Превысить ожидания можно, сделав задание быстрее, дешевле, с лучшими результатами. Все это могут сделать лишь консультанты, работающие на конкретном проекте. Маркетологи в данном случае бессильны [3].

Для привлечения повторных заказов консалтинговые компании должны выделить своих ключевых клиентов, с которыми следует ра­ботать и после окончания проекта. При этом за каждым ключевым клиентом должен быть закреплен консультант, а не маркетолог. Почти всегда это должен быть руководитель последнего проекта. \ Среди инструментов работы с такими клиентами можно выделить следующие:

• периодические встречи партнеров с ключевыми клиентами;

• указание новых возможности для бизнеса клиента;

• проявление внимания к тому, кто приглашал консультанта. Маркетологи в привлечении заказов играют роль хотя и важную,

но во многом техническую. Основными «привлекателями» запросов и заказов являются консультанты. При этом они должны занимать­ся маркетинговой работой в неоплачиваемое время, что часто демо-тивирует их. Компании традиционно оплачивают время консуль­тантов, потраченное на работу с клиентом, но забывают об оплате времени, потраченного на написание статьей, выступление на кон­ференции, встречу с перспективным клиентом. Компании готовы вознаграждать результаты (подписанный договор), но не вознаграж­дают усилия. При этом подписание договора как раз и является ре~ зулътатом целевого воздействия на перспективного клиента, прочи­тавшего статью, заглянувшего на сайт, пришедшего на семинар, по-

лучившего дополнительную интересную информацию о себе, споем рынке, своих конкурентах [1].

В этой ситуации роль внутреннего маркетолога должна быть схожа с ролью дирижера оркестра. Он должен направлять и организовывать усилия консультантов. Статьи, исследования и семинары должны проводится для одной и той же целевой группы клиентов. У консул ь-кштов должен быть план по написанию статей, выполнение кого рого должно быть под контролем. Эффективность каналов должна быть контролируема и измеряема. Без организации маркетинговых программ консультанты чаще всего представляют собой довольно плохо сыгранный оркестр, звуки которого не привлекают клиентов.

Должен существовать баланс между усилиями маркетолога и консультантов. При этом такой баланс — не только вопрос различ­ных навыков, но и вопрос прибыльности компании, поскольку ве­тчина оплаты труда маркетолога и консультантов различна. Не стоит забывать, что за маркетологом остаются еще и чисто техниче­ские функции: организация взаимоотношений со СМИ, подготовка и производство буклетов и визиток, подготовка информации для отраслевого рейтингования, анализ лучшей практики конкурентов, сбор отзывов от клиентов, позиционирование сайта компании в Интернете. Что касается таких тактик, как рассылка, прямая рек­лама, то большинству консалтинговых компаний от них стоит отка­заться и не называть это маркетингом и продажами.

Другие традиционные для реального сектора функции маркетин­га — ценообразование, анализ прибыльности портфеля услуг компа­нии, выбор целевых сегментов — почти всегда находятся вне компе­тенции тех, кого называют маркетологами в консалтинговых ком­паниях. Одна из причин заключается в том, что эти люди не имеют достаточной квалификации. Другой причиной является то, что мно­гие компании просто пока не задумываются о таких проблемах.

Как уже отмечалось выше, консультанты не мотивированы на участие в маркетинговых программах и рассматривают их как допол­нительную нагрузку. Чтобы изменить такое положение вещей, ком­пании необходимо изменить систему мотивации. Мотивация может быть как положительная, так и отрицательная [3].

Положительная мотивация:

• установить минимальную норму часов, которые консультант должен уделить маркетингу; компаниям следует оплачивать это время как время, проведенное на работе с клиентами, а консультант должен предоставить отчет о том, на что он по­тратил эти часы;

• организовать специальные программы поощрения, например раз в год поощрять тех консультантов, кто написал большее количество статей, выступил на большем количестве конфе­ренций и семинаров и т.д.;

• заниматься внутренним маркетингом, убеждая, что участие в маркетинговых программах выгодно не только компании, но и лично консультантам (персональный маркетинг); написав статью, книгу, приняв участие в проведение публичного ис­следования, консультанты записывают это еще и в свой актив (резюме). Отрицательная мотивация: компаниям можно рассматривать уча­стие консультантов в маркетинговых программах как часть аттеста­ции. Чем выше позиция, тем больше времени консультант должен уделять развитию бизнеса.

Как можно измерить и оценить усилия маркетологов, если они «не продают»? Клиентами маркетолога являются консультанты, а по­тому именно они должны оценивать его работу. Необходимо ежеквар- f тально проводить опрос среди ведущих консультантов (продавцов) с целью определить их уровень удовлетворенности маркетинговой поддержкой. Можно задавать всего четыре вопроса, предложенных И. Манном в книге «Маркетинг на 100%» [2] :

1) Как Вы оцениваете работу маркетолога за последний квартал?! (по пятибалльной шкале, пять — максимум). И почему такая оценка?

2) Что положительное Вы бы больше всего отметили в работе \ маркетинга?

3) Что не удается, не сделали («узкие места»)?

4) Что надо сделать срочно? Срочно! Срочно!

Для большей объективности опрос стоит проводить независимо­му консультанту или сотруднику отдела кадров. Результаты такого опроса должны стать основанием для вознаграждения маркетолога. Помимо этого, можно оценивать количество проведенных семина- ' ров, опубликованных в СМИ статей и т.д.

Нередки те случаи, когда консультационные компании нанимают успешных маркетологов из реального сектора, которые, не понимая специфики маркетинга консультационных услуг, начинают приме­нять привычные для себя методики, неприменимые на рынке кон­сультационных услуг. Через какое-то время таких маркетологов увольняют, еще больше убеждаясь в бесполезности маркетинга для консультационных фирм.

Другой вариант, когда один из внутренних консультантов тратит часть своего времени (или все время) на организацию маркетинго­вых программ, более приемлем. Однако не во всех компаниях ест* такие специалисты. Кроме того, ключевые компетенции маркетолог и консультанта довольно часто бывают различны. Можно отметить что консультанты российских консультационных компаний привык ли к отсутствию маркетинговой «нагрузки» и с большой неохото берутся за маркетинг.

И все-таки эти два пути остаются основными — приглашение маркетолога со стороны и выращивание из собственных крнсуль тантов. Третий путь — приглашение «готовых» успешных маркето логов из других консультационных компаний — находится скорее в сфере уникальных проектов. Дело в том, что таких маркетологии в российском консультационном бизнесе не более 15—20, и вес они хорошо себя чувствуют на своих нынешних местах работы. Чтобы переманить их к себе, компании придется предпринять экстраорди­нарные усилия.