Факторы, влияющие на отношения «клиент — консультант»

Наиболее критичным и наименее уловимым элементом консуль­тационных услуг являются консультант-клиентские отношения, воз­никающие в процессе консалтинга, зависят от черт характера, ситуа­ции и интерпретации. Эти отношения подвержены влиянию многих факторов, основные из которых будут рассмотрены ниже.

Первый фактор — правильный алгоритм действий в процессе оказания консалтинговых услуг.

Процесс консалтинга и клиент-консультантские отношения на­чинаются с влияния на клиента при покупке консалтинговой услуги. Успешным результатом таких отношений является принятие клиен­том гарантий консультанта в разрешении проблемы. Успех зависит от способности консультанта разработать обоюдовыгодные отноше­ния, которые базируются на необходимости, понимании и доверии.

Первым шагом в привлечении клиента являются понимание и оценка текущих вопросов ведения бизнеса. Консультант должен проде­монстрировать понимание путем построения связи между потребно­стями клиента и возможностями фирмы. Большинство консалтин­говых услуг — неосязаемые, потому что их результаты не могут быть измерены и их нельзя потрогать.

То, что консультант вдействительности хочет продать, — это «обещание удовлетворения». Степень неопределенности обещания зависит от характеристик услуги, степени неосязаемости, маркетин­гового подхода консультанта, гонорара, ожиданий клиента. Многие клиенты не уверены в необходимости консультанта и в его действи­ях. Ожидания клиента подвергаются влиянию позиционирования, поставки услуги. Если консультант демонстрирует понимание биз­нес-окружения клиента, то он может увязать фирменные услуги с успехом клиента.

Вторым шагом является спецификация проблемы. Сущность про­блемы, касающаяся интереса и важности для клиента, генерирует в себе как конфиденциальность, так и заинтересованность в дальней­шем развитии отношений. Аккуратный анализ и разрешение про-

блемы приводят к доверию и укреплению клиент-консультантских отношений. Каждый шаг консультанта устанавливает «принципиаль­ное соглашение» с клиентом, которое помогает управлять ожиданиями и получать дальнейшие обязательства.

Услуги консультанта должны быть направлены прямо на фун­даментальную проблему клиента. Успешное предоставление услуги зависит от глубины понимания бизнеса клиента. Выявление сущности проблемы бизнеса является наиболее сложной задачей консалтин­гового процесса. Когда клиент-консультантские отношения работают | отлично, клиент говорит: «У нас есть проблема. Вот она. Как мы ее решим?» К сожалению, такое не часто встречается, потому что кли­ент не понимает, какую роль может играть консультант для того, чтобы помочь разрешить проблему. Клиент может не участвовать в качественном диагностическом диалоге, или консультант может не выявить конкретную проблему.

Способность консультанта правильно опознать и идентифици­ровать проблему является критическим моментом для установки и построения успешных клиент-консультантских отношений. Клиент может чувствовать, что проблема существует, но может быть не уверен относительно ее определения. Консультант же может идентифици­ровать и дать определение проблеме клиента за короткий срок. Кли­ент может понимать отдельные части проблемы, однако ему необ­ходима помощь для того, чтобы собрать все части вместе. Клиент может думать, что проблема существует, но ему нужна помощь для того, чтобы опознать сущность проблемы. Для раскрытия настоя­щей проблемы необходима способность услышать слова и мысли с эмоциями, которые находятся за словами. Только внимательно слу­шая, консультант может правильно идентифицировать проблему. А коммуникационная способность позволяет разрешить проблему и удовлетворить клиента.

Третий шаг заключается в том, что консультант должно направить все усилия на принятие клиентом диагностики проблемы. Приобре­тение «принципиального соглашения» с клиентом помогает полу­чить разрешение для диагностики. И здесь решающими аспектами являются умение убедить клиента и учет как технических, так и ор­ганизационных сторон проблемы. Организационный анализ пробле­мы важен так же, как и технический, включая понимание, как кли­енту управлять проблемой.

Эффективная диагностика позволяет понять суть проблемы и оп ределить пути улучшения некоторых аспектов деятельности органи зации-клиента. Процесс диагностики должен упрощать и обострять проблему, акцентируя на моментах, ведущих к ее решению. Важщ обычная дискуссия относительно всех аспектов проблемы для no-q

строения принципиального соглашения и опознания источников про блем. Способность консультанта диагностировать проблему должна гармонировать с желанием клиента принять совет, действовать со­гласно рекомендациям [5]. И все это так или иначе влияет на кли снт-консультантские отношения.

Когда диагностика завершена и точно определены причины про­блемы, то делается четвертый шаг — понимание проблемы и готовность клиента ее решать. Если попытки неудачны или же клиент не знает, как это сделать, консультант может принять участие в процессе ре­шения проблемы. Часто клиент заблуждается, и предполагаемая про­блема сильно отличается от настоящей. Содействие консультанта заключается в переопределении начальной проблемы для клиента.

Переопределение проблемы следует сфокусировать на том, как ею можно управлять. Стиль руководства клиента и его организационная политика помогают консультанту понять управленческую сторону проблемы. Личные качества и взаимоотношения являются важной частью организационной политики и предоставляют внутренние иозможности для эффективного разрешения проблемы. Технические и бизнес-проблемы обязательно имеют управленческие и полити­ческие компоненты, которые влияют на решение. Акцентирование внимания на части проблемы ведет к частичному разрешению и не­эффективным рекомендациям.

Среди действий, фокусирующих переопределение проблемы, мож­но назвать следующие:

• определение личной роли клиента в причине проблемы;

• выявление других членов клиентской организации, которые влияют на проблему;

• работа с клиентом для сбора и интерпретации данных о по­тенциальных причинах;

• описание технических, управленческих и политических аспек­тов проблемы.

Часть процесса определения проблемы состоит в том, чтобы по­мочь клиенту увеличить его самоуверенность. Хотя клиент может не конкретизировать и не осознавать свои сомнения, однако они суще­ствуют. Например, это может быть неуверенность:

• в правильном выборе консультационной помощи;

• в том, сколько нужно потратить на консалтинговые услуги;

• в правильном понимании существующей проблемы.

Такие сомнения всегда существуют, и консультант должен по-

очь их преодолеть, чтобы удовлетворить перспективного клиента.

онсультант не должен допустить, чтобы данный проект провалит-

. Часто клиент начинает сомневаться, когда готовится соглашение

и оплачивается гонорар. В действительности, продажа начинается

после принятия предложения. Сама «продажа» происходит при по­ставке обещания по соглашению. Продажа и поставка услуг не мо­гут быть разделены.

Второй фактор — маркетинговый подход при оказании консал--тинговых услуг.

Клиенты покупают консультационные услуги в том случае, ко­гда консультант может продемонстрировать понимание и способность оценить проблемы бизнеса клиента. Консультанту следует работать на понимание и создание связи между нуждами клиента и возмож­ностями своей фирмы. Консультационные услуги становятся все более неосязаемыми и сложными для понимания клиента даже при поддержке презентационных материалов. Самой большой трудно­стью в консалтинговом процессе является способность консультан­та управлять неосязаемостью услуг и неправильным восприятием услуг клиентом.

Как ранее отмечалось, консультант просит клиента купить «обе-; щание удовлетворения» — обещание того, что консультант удовле­творит потребности клиента. Неопределенность такого обещания,; зависит от характеристик данной услуги, степени неосязаемости, рек­ламных и презентационных техник, а также от структуры гонорара. Ожидания клиента также играют ключевую роль, ограничивающую и определяющую данное обещание. Если клиент ранее не исполь-j зовал консультационные услуги, данное обещание будет еще более] сомнительным. Тяжело работать с клиентами, которые не уверенья в действительной необходимости и использовании консультантов. Обычно они хотят очень конкретные предложения, рабочие планы и калькуляции гонорара.

Существуют два способа продемонстрировать понимание проблей мы клиента. Первый используется, когда консультант больше сфо­кусирован на возможностях своей фирмы, чем на проблеме клиента, Он включает описание: общего метода разрешения проблемы; опытг основного персонала консультационной фирмы; проектов, осуще-ч ствленных для других клиентов. Второй способ требует способности охватить проблему для того, чтобы у клиента создалась уверенносп в навыках консультанта. Консультант должен сообщить свои знач ния касательно существующей проблемы для усиления начальной уверенности в своих навыках.

Потенциальные клиенты взвешивают ожидания, впечатления I восприятие во время принятия решения о выборе консультанта ] покупке услуг. Такой процесс принятия решения не поддается ра­ционализму. Расположить к себе клиента — это центральная задач* маркетинга услуг и всех видов влияния на клиента. Способност]

консультанта быстро расположить к себе клиента и использовать мар­кетинговый подход является главным фактором влияния на клиента.

Отношение к консультанту, фирме, услугам долгое время строит­ся как результат многих событий. Первое впечатление усилится бла­годаря количеству выполненных заданий, хотя клиент может изме­нить свое восприятие в процессе работы. Клиент почти всегда рас­сматривает внешнее оформление при составлении мнения о консуль­танте, фирме и услуге. Все три компонента рассматриваются клиен­том для принятия обещания об удовлетворении. Обещание удовле­творения утверждается посредством всех ожиданий, впечатлений и восприятий, сформированных благодаря сотрудникам консалтинго­вой фирмы, литературе и предоставляемым услугам.

Следующий элемент создания и поддержания обещания — это закладывание качественных личных отношений в начале соглаше­ния. Успех соглашения зависит от степени участия клиента и каче­ства предоставленной клиентом информации. Основным правилом в клиент-консультантских отношениях является такое: никогда не удивляйте клиента. Процесс построения успешных клиент-консуль­тантских отношений не ограничивается первым соглашением, а складывается в течение разработки проекта и внедрения результа­тов. Часть построения такого процесса составляют официальные рутинные встречи с клиентом, сопровождаемые короткими офици­альными отчетами, где подчеркиваются ключевые моменты. Ис­пользование менеджмента в проекте является наиболее важным для плавного его выполнения.

Закреплением отношений является беспристрастный взгляд консультанта на организацию-клиента. Обязанность консультан­та — увеличивать беспристрастность. Поддержание взаимоотно­шений требует усилий, но это проще, чем привлечь нового кли­ента. При поддержании отношений с клиентом существуют так­же прекрасные возможности добавления новых проектов, расши­рения услуг и генерирования отношений. Если консультант за­служит доверие клиента, то возрастет спрос на его услуги. Каче­ство таких взаимоотношений прямо касаются возможности ока­зания консультационной услуги клиенту. В долгосрочных кли­ент-консультантских отношениях ответственность и отзывчивость становятся более важными, чем специфические характеристики оказываемой услуги [7].

Убеждение — это подход, который помогает клиенту понять, ка­ким образом консультационная фирма может управлять проблемой и фокусироваться на характеристиках услуги, а не на ее результатах. Например, если фирма собирается помочь клиенту в проекте ана-

низа и исследования, больше внимания следует обращать на вне! дрение полученных данных, а не на процесс получения данных.

Успешные консультанты фокусируются прежде всего на бизнес-проблеме, а затем — на методе ее решения. Если консультант боль­ше внимания акцентирует на гибкости методологии фирмы, а не на строгом соблюдении руководства методологии, структурированный подход поможет консультанту докопаться до сущности проблемы. Такой консультант должен помочь клиенту понять, как важен ме­тодический подход к разрешению проблемы, а выбор метода зависит от масштаба и определения проблемы. Конкретный клиент-кон­сультантский диалог относительно данной проблемы ведет к вза­имопониманию и помогает консультанту больше соответствовать нуждам клиента.

Накопленный опыт и репутация ведущих консультантов являются главными показателями компетентности консультационной фирмы. Усилия маркетинга фирмы следует направлять на повышение убе­дительности и умение повлиять на отношение клиента, т.е. всевоз­можными способами повышать свой авторитет. Хорошо написан­ные и составленные резюме следует включать в маркетинговые ма­териалы и соответствующие предложения. Перспективные клиенты исследуют резюме консультационной фирмы и консультантов, ко^| торые будут работать над проектом. Хотя экспертиза консультантов фирмы является важным предложением продажи кольсутационной) услуги, существуют и ограничения. Фирма просит клиента связать* навыки консультантов с бизнес-проблемой и перенести эту связь на! прибыль. Это необходимо, когда клиент не может встретиться с кон-| сультантами, а должен полагаться на резюме. В резюме должна ука­зываться вся глубина знаний и опыт сотрудников консультацион­ной фирмы, особенно в отношении проблемы клиента.

Успешные соглашения консультационной фирмы являются эф-| фективным методом сообщения клиенту о ее возможностях, кроме] тех случаев, когда истории об успехе преувеличены. История успеха, будет уместной, если проводится аналогия между ситуацией клиента] и результатами, которых фирма добилась в прошлом. Так, консуль-j тант должен подробно описать прошлую ситуацию для того, чтобы? клиент смог понять, как эта ситуация может быть применима к его проблеме.

Третий фактор — это умение общаться на межличностном уровне.!

Эффективные консультанты работают с клиентами на двух уров| нях: на уровне решения сущности проблемы, который ведет к рацион нальности и точности консультанта, и на межличностном уровне, кото-»! рый фокусируется на том, как клиент и консультант воспринимают!

друг друга. Внутреннее разрешение проблемы включает идентифп кацию сущности проблемы или проекта и эмоциональную сторон\ клиент-консультантских отношений. Важны источники данных о действительной проблеме клиента и возможности установления хо роших взаимоотношений. Многие консультанты имеют большой опыт работы на сущностном уровне разрешения проблемы благода­ря навыкам и опыту. Такое же внимание следует уделять и межлич­ностной стороне разрешения проблемы.

Для устранения неуверенности клиента и неэффективности ра­боты необходимо иметь цель, а также собрать фактические данные о существующей проблеме и личные оценки персонала. Большая часть усилий по разрешению проблемы пересекает функциональные гра­ницы и границы подразделений, охватывая большинство персонала организации. Для того чтобы сотрудники принимали участие в про­цессе разрешения проблемы и имели возможность влиять на реше­ния, касающиеся их работы, эти люди должны быть промотивиро-ваны. Персонал будет более активно поддерживать проекты, если будет понимать свои перспективы.

Партнерские клиент-консультантские отношения способствуют внутреннему разрешению проблемы, но при этом надо, чтобы ресур­сы консультанта и клиента использовались как можно более эффек­тивно. Этому может помочь такая форма взаимоотношений клиента и консультанта, как обучение. Оно не только позволяет решить те­кущую проблему, но и даст возможность приобрести определенный опыт, который может пригодится в будущем. Внутреннее разреше­ние проблемы касается технической сущности бизнеса, человече­ских взаимоотношений. Консультант, будучи человеком со сторо­ны, не заинтересованным в конкретных людях или процессе реше­ния проблемы, способен рассмотреть проблему под другим ракур­сом, нежели клиент.

Консультант не имеет прямого контроля над внедрением, но яс­ное и логическое мышление, хорошие коммуникационные качества и строгие суждения помогают ему воздействовать на клиента в нуж­ном направлении, однако у того все же могут остаться некоторые сомнения. Клиент сам будет решать, как ему действовать, основы ма­ясь на внутреннем убеждении и понимании проблемы, но при этом он не должен забывать советы консультанта.

Партнерский подход направлен на совместное разрешение про­блемы, где специальные навыки консультанта скомбинированы со знанием клиента своей организации. И клиент, и консультант активно вовлечены в постановку целей, сбор данных, анализ и разрешение проблемы, разделяя ответственность за успех или провал.

Итак, перечислим ключевые элементы партнерского подхода к раз­решению проблемы и построению взаимоотношений:

• принятие решения, подтверждение ответственности и экспер­тиза являются двусторонними относительно клиента и кон­сультанта;

• сбор данных и анализ осуществляются клиентом и консультан­том совместно;

• предупреждение конфликта может быть источником новых идей;

• партнерство продолжается благодаря усилиям по достижению взаимного понимания и соглашению по ожиданиям дальней­шего разрешения проблемы;

• установление ответственности определяется в процессе дис­куссии о подходящих ролях клиента и консультанта и доступ­ных ресурсах;

• передача навыков является частью процесса разрешения про­блемы.