Поддержание нового порядка работы и контроль

Меры по поддержанию порядка и контролюдолжны начинаться, пока консультант еще находится в организации-клиенте, и сохра­няться после его ухода. Если новый метод не срабатывает из-за не­поладок в оборудовании, поставках и т.д., работа все же может про­должаться, но нужно что-либо предпринять. Наиболее естественно на время вернуться к старой практике, если еще возможно. Есть правило, что консультант никогда не должен останавливать людей, работающих по старому методу, пока тот не может быть полностью пытеснен, т.е. нужна уверенность, что после того как новый метод доказал свои преимущества, будет невозможно вернуться к старому. Как это можно сделать — зависит от функции задания и характера проблемы.

Если внедряется новая процедура использования документации, Запас старых форм уничтожается вместе с печатными формами. Ана­логичная бдительность требуется и для поддержки рабочих стандар-1ов фабрики.

В инженерном чертежном бюро создать новый чертеж какой-||ибо части ничуть не легче, чем выяснить, можно ли использовать уже имеющуюся часть. Если чертеж непрерывно изменяется, все ста­рые отпечатки находят и уничтожают.

Система контроля не обязательно должна поддерживать схему водинаковом состоянии. Через какое-то время любой элемент реор­ганизации начинает устаревать. Без возможности контроля способ­ность видоизменяться и развиваться в соответствии с меняющими­ся обстоятельствами может исчезнуть. Ни к чему проводить про­верки ежедневно: критерием является то, как много времени потре­буется для совершения чего-либо серьезного. Контроль необходим сразу же после каких-либо изменений, при достижении стабильно­сти на новом уровне.

3.5. Завершение консультационных услуг;

Завершение — пятый и конечный этап процесса консультирова­ния. Каждое задание или проект должны быть доведены до конца. Когда цель достигнута и помощь консультанта более не нужна, завер­шающий этап охватывает два одинаково важных аспекта консульта* /пивного процесса: работу, для которой был приглашен консультант, и взаимоотношения между консультантом и клиентом.

Уход консультанта не означает, что работа, в которой он участ­вовал — завершена, она будет продолжаться, но без помощи со сто­роны консультанта.

При уходе консультанта, завершаются взаимоотношения «кон| сультант — клиент». Атмосфера и то, каким образом прекращаются эти взаимоотношения, будут влиять на то, хочет ли клиент продол­жать данный проект и вновь обратиться к данной консультирующей] организации в будущем. Не следует завершать задание с неопреде-1 ленными и смешанными чувствами. В идеале обе стороны должны] быть удовлетворены отношениями, которые существовали между ни-] ми при выполнении задания.

Планирование прекращения сотрудничества

Некоторые задания завершаются слишком рано. Это происходит если:

• работа консультанта над проектом не может быть завершен

• клиент переоценил свои способности для завершения проекта, не обладая достаточной подготовкой для этого;

• бюджет клиента не позволяет завершить работу, а консультанту торопиться начать другое задание.

Бывает трудно определить правильный момент окончания сотрудничества при подписании контракта. На такой ранней стадии часто невозможно предсказать, как будет продвигаться процессе внедрения, насколько глубоко будет участие персонала клиентом какие новые отношения и проблемы возникнут в ходе выполнения задания.

Вот почему рекомендуется, чтобы план выполнения задания пересматривался в определенные критические моменты по ходу работ. При каждом таком рассмотрении должен решается вопрос о возможности прекращения сотрудничества: как долго еще должен оставаться консультант и что еще остается сделать для завершения задания.

Оценка

Оценка — наиболее важная часть завершающего этапа любого консультативного процесса. Без нее невозможно установить, выпол­нены ли поставленные задачи и оправдывают ли полученные результаты затраченные на них средства. Ни клиент, ни консультант не могут извлечь полезных уроков из задания, если нет оценки.

При многих заданиях оценка не проводиться или является по­верхностной и представляет ограниченный интерес. Это связано с тем, что трудно оценить изменения в организационных и человече­ских системах. На них могут действовать многочисленные факторы, и может быть сложно определить, что изменилось после консульта­тивной работы.

Как и во всем консультативном процессе, эффективная оценка i ребует совместных усилий. Обе стороны должны знать, достигнуты ли цели задания, можно ли его считать успешным. При консульти­ровании оценивают два основных аспекта задания: преимущества, получаемые клиентом, и процесс консультирования.

При оценке преимущества основное внимание обращается на то, как изменения улучшили работу организации. Обычные консульта-швные задания порождают три рода преимуществ: новые способно­сти; новые системы и формы поведения; новая степень эффектив-юсти работы.

Новые умения и навыки, приобретаемые клиентом: навыки ди-гностики и решения проблем, навыки общения, а также специаль­ные технические или управленческие навыки и умения в конкрет­ных областях, затрагиваемых заданием. Многие задания помогают производить специфические изменения в таких системах, как но-пые информационные системы, системы маркетинга, организация иминаров, набор служебного персонала и системы оценки, профи­лактическое обслуживание и т.д. Эти системы можно считать ре­зультатом осуществления задания, если они внедряются или будут мпсдряться.

Эффективность работы повышается, если изменения в способ­ностях, системах и формах поведения вызывают соответствующие и (мснения в экономических, финансовых, социальных и других по­ка отелях эффективности работы. Это может происходить в отдель­ных подразделениях или на уровне организации в целом.

Оценка процесса консультирования основана на допущении, что на эффективность процесса сильно влияют результаты выполнения задания. Должны быть оценены основные характеристики процесса консультирования:

1) план задания (контракта);

2) количество и качество средств для выполнения задания;

3) применяемый характер (стиль) консультирования, а также ру­ководство выполнением задания со стороны консультанта и клиента.

Лучше всего собирать, изучать данные, позволяющие осуществлять количественную оценку. Важно выявлять и изучать мнения, осо­бенно для оценки взаимоотношений между сторонами и стиля кон­сультирования. При этом используются классические методы, вклю­чая опросы, наблюдения, беседы и обсуждения на встречах.

Оценка должна быть представлена в виде короткого отчета, ко-; торый может стать частью заключительного отчета по выполнению задания, или представляться отдельно, например, если результаты оценивают через несколько месяцев после завершения задания.

Оценка должна проводиться, когда задание близко к завершению, уже видны некоторые полученные преимущества и можно оценить процесс консультирования ретроспективно.

Пролонгация сотрудничества с клиентом

Клиент и консультант часто договариваются, завершив конкрет| ное задание, не прекращать полностью рабочие взаимоотношения. Если дальнейшая работа консультанта все еще связана с этим зада-1 нием, мы называем ее пролонгацией сотрудничества с клиентом. Же-1 лательность такой работы часто обнаруживается при оценке выпол, нения задания. Если консультант убежден, что может еще что-т предложить, т.е. продолжить работу в интересах клиента, он указы вает это в заключительном отчете. Многие организации-клиент могут понять, что получение последующих услуг — полезная форм помощи, посредством которой можно выявить и решить новые про блемы, прежде чем они вызовут головную боль.

Существует множество вариантов участия консультанта в пр цессе внедрения. Консультант может приходить на три дня кажд три месяца в течение двух лет. Цель этих посещений — следить Я ходом работ по внедрению, помогать, если это необходимо, что-Я корректировать, выявлять новые проблемы, если они возникли. Если требуется новое вмешательство, выходящее за рамки периодических визитов, клиент получает на это отдельное предложение.

Многие контракты на постоянные услуги — следствие успешн! завершенных консультативных проектов. Имеются разные типы коя трактов на постоянные услуги, однако с технической точки зреня

преобладают два типа: услуги общего характера, ко, ,, м,

следит за общими результатами и развитием тенденций к ш

ента, ищет возможности совершенствования в различных областях

и снабжает клиента новой информацией и идеями; vc.vi спи

ального характера, когда клиент получает непрерывный поток rex ническои информации и предложений в области, в которой коп сультирующая фирма особенно компетентна.

Заключительный отчет

До и во время выполнения задания клиент получал несколько отчетов о ходе консультирования.

При относительно коротких заданиях это может быть единст­венный отчет всеобъемлющего характера. При более долгосрочных заданиях отчет может содержать упоминания о предыдущих отчетах и вдаваться в подробности лишь событий, происшедших после на­писания последнего из них, т.е. быть заключительным. Во всех слу­чаях как завершающий отчет он «подчищает все хвосты» и охваты­вает все факты и утверждения, имеющие существенное значение при завершении задания. Его составляют, уже зная, будет ли кон­сультант оказывать последующие услуги.

Кроме короткого всеобъемлющего обзора выполненной работы заключительный отчет должен указывать на реальные преимущест­ва, полученные в результате изменений, и давать клиенту откро­венные рекомендации о том, что нужно предпринять или чего избе­гать вбудущем.

Оценка полученных преимуществ. Такая оценка приводится в за­ключительном отчете, если он носит практический характер, т.е. если консультант покидает клиента после периода внедрения, нуж­дающегося в оценке.

Оценка процесса консультирования. Включать или не включать оценку процесса консультирования в заключительный отчет, нужно решать в каждом конкретном случае. Если клиент может извлечь из )того урок на будущее или если его поведение во время выполнения вдания привело к получению результатов выше или ниже среднего, желательно сделать это.

Предложения клиенту. Хотя работа консультанта завершена, он показывает клиенту организацию в перспективе, указывая на возмож­ные дальнейшие усовершенствования, узкие места, факторы риска, необходимые мероприятия и т.д.

Помимо заключительного отчета для клиента консультанты со-сгавляют справочный отчет о выполненном задании для собствен­ной организации. В некоторых организациях, где используются кон-

) правленческое консультирование

сультанты, подготавливаются внутренние отчеты по завершенным заданиям.

Контрольные вопросы

1. На какие этапы можно подразделить процесс консультирования?

2. Охарактеризуйте начальный этап любого процесса консульти­рования — подготовку.

3. Опишите этапы и методы предварительной диагностики про­блемы клиента.

4. В чем состоит планирование задания?

5. Раскройте сущность этапа диагностики проблемы.

6. С какими тремя основными категориями проблем сталкивается! консультант?

7. Каковы источники и пути получения фактических данных?

8. Как проявляется обратная связь консультанта с клиентом?

9. Охарактеризуйте процесс планирования действий.

10.Как происходит четвертый этап процесса консультирования, т.е. внедрение?

11.Укажите ответственных за контроль над внедрением.

12.Опишите завершающий этап консультационных услуг.

лава