Предъявление клиенту предложений но осуществлению изменений

После того как выработка предложений по изменениям и оцен­ке альтернативных решений достигла определенной стадии, клиенту предъявляются предложения по осуществлению изменений. Консуль­тант должен сам решить, когда и в какой форме сделать это, что за­висит от типа предпринимаемого проекта и трудовых отношений между ним и управленческим и техническим персоналом клиента. При долгосрочных и сложных заданиях, включающих стратегиче­ские вопросы, крупные капиталовложения или другие факторы, персонал клиента участвует в их осуществлении, постоянно инфор­мирует старшее руководство о ходе дел. Консультант представляет отчеты о ходе работ, ожидает от клиента помощи на определенных >тапах. Предъявление окончательных предложений не содержит ничего нового. В сущности, информация, которую клиент получал из предыдущих отчетов и других контактов с консультантом, сум­мируется, подтверждается и выносится на рассмотрение для при­нятия решения.

Большинство консультантов предпочитает предъявлять предло­жения в устной форме, прибегая к помощи письменных документов и аудиовизуальных средств, необходимых для обоснования. Часто тре­буется скомбинировать письменное и устное представление предложений. Можно сделать устное представление и оставить документацию, а после ее детального изучения провести следующую встречу. Клиент может также предпочесть получить предложение в письменной фор­ме, а затем организовать встречу для устного представления.

Консультант предъявляет предложения логически последовательно, излагает свои рекомендации достаточно эффектно, чтобы у клиента не было колебаний при их принятии, дает ясную картину всех рас­смотренных решений и обосновывает предлагаемый выбор. Кон­сультант должен быть абсолютно честен с клиентом, особенно ко-i та он объясняет степень риска (решение никогда ранее не исполь-«овалось; некоторые сотрудники, по-видимому, будут против него; реальные затраты могут быть выше, чем предусматривалось) и усло­вия, которые клиент должен создать и поддерживать (необходима иысокая дисциплина в регистрации исходных данных; некоторые члены высшего руководства должны быть перемещены).

Часто в предъявляемых предложениях по изменениям отсутствует один раздел: реалистичный и осуществимый план их внедрения. Клиент получает статичную картину, описывающую новый проект или схему так, как они должны выглядеть, когда все будет сделано. Однако к этому желательному состоянию может вести длительный путь. При планировании этапов и мероприятий по внедрению но­вой схемы могут выявиться новые проблемы, и тогда понадобится усовершенствовать предложение до предъявления окончательного варианта клиенту. Эффективное предложение по изменениям пока­зывает не только, что следует внедрить, но и как это сделать. Во всех случаях в предложения необходимо включить план работ по осущест­влению изменений.

Не консультант решает, какое из предложений будет выбрано и использовано, а сам клиент. Решение клиента относительно пред­ложений консультанта подвержено тем же влияниям, что и другие управленческие решения. Число важных решений, определяемых эмоциональными, а не рациональными критериями, велико. Кроме того, понятия клиента о рациональности могут отличаться от поня­тий консультанта, поскольку их культурная среда не одинакова.

Важно, чтобы консультант был осведомлен о личных привязан­ностях клиента, о культурных и других факторах, влияющих на принятие решений в организации-клиенте. Эти знания помогают избегать неприемлемых предложений и осознать, что консультиро­вание — это гораздо больше, чем представление технически иде-¹ альных решений: оно включает терпеливое убеждение и разъясне­ние клиенту, его сотрудникам, пока они не воспримут рациональ­ные меры как личный выбор. Решения, принятые по предложени-! ям, могут быть конечной точкой задания, если ожидается немед-j ленное или более позднее внедрение и клиент желает сам осущест­вить эту работу. Если клиент предпочитает, чтобы консультант по4] могал во внедрении — это вступление к следующему этапу задания.

Внедрение изменений

Внедрение изменение — это четвертый этап процесса консульп рования и кульминация совместных усилий консультанта и клиет С точки зрения клиента, внедрить изменения — основная цель бого консультационного задания, ведущая к реальным улучшенш

Роль консультанта на этапе внедрения

Участие консультанта в перестройке никогда не следует недс оценивать. Вопрос об этом необходимо тщательно изучить и обсз дить еще при планировании задания на консультативные работы.

Обе стороны должны представить свои аргументы за и против такого участия и рассмотреть альтернативные решения. Обеспечить участие консультанта на этапе внедрения без больших расходом ср стороны клиента можно в том случае, если придерживаться следую­щих правил:

• размер консультативной группы, присутствующей в органи­зации-клиенте, постепенно сокращается в фазе внедрения;

• на протяжении всей фазы внедрения остается только один консультант, который помогает при необходимости и предос­тавляет специальные знания своего подразделения;

• консультант занимается лишь наиболее сложными задачами на этапе внедрения, оставляя всю остальную работу клиенту;

• консультант на этапе внедрения встречается с клиентом пе­риодически или в определенные моменты, чтобы следить за ходом работ и оказывать консультационные услуги;

• консультант вмешивается в работу только по просьбе клиента.
Ясно, что каждое консультационное подразделение выбирает

себе подходящий вариант. Крупные фирмы могут предусмотреть и другие возможности. Некоторые консультанты-практики могут уже работать с новым клиентом, когда предыдущий просит помочь во шедрении. Как правило, обе работы можно сочетать, однако новый клиент должен знать, что консультант не полностью завершил пре­дыдущее задание, хотя и прекратил эту работу.

Планирование и контроль над внедрением

До начала внедрения следует разработать детальную рабочую про­грамму.

Планирование мероприятий по внедрению нового метода или сис­темы — пример эффективности методов сетевого планирования и построения гистограмм. При их использовании день, выбранный в качестве «дня внедрения», будет более определенным. Время, необ­ходимое для получения оборудования и детальной разработки меро­приятий, оценить довольно легко.

При осуществлении перестройки на этапе внедрения возникают новые задачи и взаимоотношения, а старые отживают. Нельзя ожи­дать от людей активного участия, если не определены их роли, та­кое уточнение особенно необходимо при составлении программы обучения и установлении контроля над ходом изменений.

Различные технические факторы и финансовые возможности влияют на темп и сроки осуществления изменений. Консультант стремиться планировать внедрение в соответствии с интересами кли­ента. Реалистичные предложения и желаемый темп изменений — месьма важный критерий. Могут потребоваться поддержка и помощь

ряда лиц, которые составляют своего рода «критическую массу». Для их объединения могут понадобиться значительное время и разъяс­нительная работа, однако не стоит жалеть времени и средств: если «критическая масса» создана, ускоряется весь процесс. Это важные аспекты стратегии планируемых изменений.

Программа внедрения должна предусматривать контролируемые и по возможности измеримые результаты отдельных задач, операций и этапов.

Чем сложнее и необычнее выполняемое задание, тем больше шан­сов, что рабочую программу придется корректировать несколько раз на протяжении фазы внедрения. Контроль над ходом работ ука­жет на эту необходимость. Корректировка облегчается, если зада­нию присуща внутренняя гибкость. Его завершение не стоит пла­нировать на самый последний момент. Это касается распределения средств и получения дальнейшей помощи от консультанта во время внедрения.

Перед самым началом мероприятий по внедрению консультант проверяет, все ли условия выполнены и созданы ли предпосылки. На начальной стадии использования новой системы и затем в тече­ние некоторого времени консультант готов ответить на любые вопро­сы, помочь сотрудникам клиента немедленно решить любые возни­кающие проблемы. Нередко, когда решение окончательно принято и начался этап внедрения, у лиц, ответственных за это, включая консультанта, могут появиться запоздалые соображения. После того как все точно решено, начинается процесс внедрения и неизбежно появляются первые проблемы. Теперь значительное время тратится на рассмотрение преимуществ предыдущей и отвергнутой схем и не­достатков новой, внедряемой.

Совместно с клиентом консультант регулярно и часто оценив; ход внедрения. Внимание обращается на темп внедрения и его бол широкие последствия. График работ, применяемых методов и д. первоначальный план внедрения новой схемы корректируют по не ходимости, но в организационном порядке, избегая поспешных решений.

Обучение и подготовка кадров в организации-клиенте

Методы подготовки персонала клиента могут быть самыми р нообразными, и наиболее эффективный — прямое сотрудничест с консультантом при решении проблем. Опытный консультант и пользует любую возможность, чтобы не только передать рутинн работу персоналу клиента, но и вовлечь его в более сложные оп рации, требующие профессионального умения, опыта и побужда щие к самообразованию. Так как это дает отличные возможное для обучения, целесообразно назначать на эту работу людей с

рошими способностями, а не просто тех, кого можно освободить от обычных обязанностей на требуемый период. Члены высшего руко­водства также могут обучаться в ходе выполнения задания, если консультант знает, как говорить с ними, и если они хотят познако­миться с методами консультанта.

Обычный элемент выполнения задания — обучить персонал кли­ента особым приемам. Обучение может охватывать многих людей и требовать точно определенной по графику программы подготовки, которая начинается до внедрения и может продолжаться на первой его стадии. Возможны различные подходы, в том числе:

• подготовка консультантов без отрыва от производства;

• подготовка инструкторов консультантом;

• подготовка экспериментальных групп, которые затем будут обу­чать остальной персонал;

• официальные подготовительные курсы для работников ком­паний (ведутся консультантом, специальными инструкторами, приглашенными для этой цели, или штатными инструкторами организации);

• участие отдельных сотрудников в подготовительных курсах за пределами организации; *

• ознакомительные программы для лиц, которые непосредствен­но не участвуют, но должны быть использованы.