Выявление необходимых фактических данных

Факты — строительные блоки любой консультационной рабо­ты. Значительное количество фактов требуется, чтобы получить яс­ную картину, точно определить проблему и связать свои предложе­ния с действительностью. Факты нужны и для решения творческих проблем, когда нужно разрабатывать нечто совершенно новое, ис­пользуя большую долю воображения и творческого мышления. Сбор (| >актов может быть самой трудоемкой и болезненной стадией работы консультанта, однако другого выбора нет. Характер собираемых фак­тов зависит от области деятельности, определения проблемы и цели задания. Факты должны позволять изучать процессы, отношения, причины и взаимосвязи, обращать особое внимание на потенциаль­ные возможности и пути их использования.

Сбор данных следует подготавливать, тщательно определяя, ка­кие факты необходимы. Консультанты применяют принцип изби­рательности: они понимают, что количество фактической инфор­мации в любой организации практически неограниченно, но ее избыточный объем легко становится неуправляемым и не может быть полностью использован при выполнении задания. Однако не стоит слишком ограничивать себя в определении фактов и их источников. Факты, на основании которых может быть получена мажная информация о причинах, следствиях или взаимосвязях, часто могут быть обнаружены в неожиданных местах.

Определяя объем данных, консультант по вопросам управления должен помнить, что цель диагноза — не научное исследование, а мобилизация действий по решению проблемы, которые позволят усовершенствовать функционирование организации. Какие факты требуются для диагностики, необходимо определять в тесном контак­те с клиентом, особенно с теми членами его организации, которые знают, какая ведется документация, насколько она надежна, какие есть дополнительные источники. При этом определяют содержание данных, степень их детализации, период времени, уровень охвата, критерии классификации и табулирования, описанные ниже. В слож­ном случае необходимо следовать определенной логике, например убеждаться, что каждый этап (выявление информации по маркетингу и сбыту) обеспечивает информацию для следующего (данные о про­изводстве) и т.д. Это должно отражаться в рабочем плане.

При планировании сбора данных также нужно решить, для ка ких аспектов проблемы и взаимосвязей не требуется детальная ин­формация.

Типы данных могут иметь различное значение по содержа­нию в разных организациях. Консультант уточняет единицы изме­рения, например количество изделий, их вес или объем, и устанавливает пределы точности, например до ближайшей сотни или до последней единицы. Точность зависит от цели, которой будут служить эти данные.

Степень детализации при сборе фактических данных для основ­ной диагностики обычно выше, чем при предварительной диагно­стике, когда можно пользоваться сводными цифрами. Чем больше детализированы факты, тем больше времени требуется для их сбора. Данные могут собираться в несколько этапов, пока у консультанта не возникнет достаточно подробная картина существующего поло­жения дел, позволяющая предложить пути их улучшения.

Консультант должен решить, собрать ли всю информацию (по всем продуктам, сотрудникам, подразделениям и процессам) или ее отдельные элементы. Как правило, выбирается несколько жизненно важных пунктов, которые связаны с текущей хозяйственной дея­тельностью или могут стать чрезвычайно нужными в будущем.

Подготовительная работа для сбора фактов включает принятие решений по обработке и табулированию данных с учетом их конеч- I ного использования. Возможны следующие типичные группировки: |

• по событиям — время, частота, скорость, тенденции, причины^ следствия;

• по людям — возраст, пол, национальность, семейное положение, \ род занятий, квалификация, трудовой стаж, заработок;

• по продукции и материалам — размер, стоимость, технические характеристики, источник;

• по ресурсам, затратам, доходам и процедурам — показатель] производственной активности, местонахождение, центр управ­ления, географическое распределение, использование обору­дования.

Особую роль в диагностической работе играют источники полу­чения фактических данных. Консультант может получать фактиче­ские данные из трех источников: записи; текущие события и усло­вия; память. Они могут быть как внутренними (в пределах данной организации), так и внешними (официальные публикации, статисти­ческие отчеты, статьи, мнения людей вне организации).

Записи — это факты, хранимые в форме, пригодной для считы­вания или преобразования, в том числе: документы (файлы, отчеты, публикации), компьютерные файлы, фильмы, микрофильмы, маг­нитные ленты, рисунки, фотографии, графики и т.д. Факты из за-

писей выявляются путем поиска и изучения. Записи представляют собой обширный источник информации, и какие-то из них обяза­тельно изучаются при выполнении любого консультативного зада­ния. Консультанты предпочитают использовать уже отраженную в шписях информацию, прежде чем начать искать другие пути полу­чения данных.

Текущие события и условия — это поддающиеся наблюдению действия и сопутствующие им обстоятельства.

Память — вся информация, хранящаяся в памяти людей, кото­рые работают в организации-клиенте, связаны с ней или просто могут дать информацию, полезную для консультанта (например, для сравнения). Эта «энциклопедия знаний» охватывает бесспорные доказанные факты, опыт, мнения, убеждения, впечатления, преду­беждения и догадки. Мозг человека хранит все эти данные в виде слов, цифр и картин, которые консультант не может видеть, но может воспроизводить с помощью опроса людей, специальных от­четов и т.д.

Методы получения фактических данных для диагностики доста­точно разнообразны. В настоящем пособии мы охарактеризуем не­которые из них. Наблюдение — метод, используемый для получения информации, которая трудно поддается записи. Консультант при­сутствует на проводимых мероприятиях, например, при инструктаже руководителем своих подчиненных или при выполнении рабочим своего задания, и с помощью собственных зрения и слуха следит за ходом событий, чтобы позднее суметь предложить, как это все сде­лать лучше. При консультировании по процессам наблюдение за собраниями сотрудников позволяет выявлять групповые процессы и формы поведения, связанные с данной проблемой.

Консультант обычно получает с помощью наблюдения следую­щую информацию: схема размещения фабрики, складских помеще­ний и контор; поток операций, материалов и людей; методы рабо­ты; трудовая дисциплина и темп работы; условия работы (шум, ос­вещение, температура, вентиляция, порядок и чистота); отношения и поведение руководителей старшего и среднего звена, контроле­ров, специалистов и рабочих; межличностные и межгрупповые от­ношения.

Если задание касается в первую очередь человеческих проблем и отношений между отдельными лицами и группами, консультанту, возможно, придется глубоко изучить отношения и поведение пер­сонала в организации-клиенте, чтобы накопить достаточное коли­чество необходимой информации.

При консультировании по вопросам управления широко исполь­зуются специально составленные вопросники (если нужно собрать только простые факты). Они позволяют получить ограниченное ко-

личество фактов непосредственно от большого числа лип (например, при исследовании рынка) или от людей, находящихся на большом расстоянии друг от друга (например, при изучении причин отказов в работе оборудования среди пользователей по всему региону).

Прежде чем составить вопросник, консультант точно должен определить, какая информация ему требуется, как он будет ее ис­пользовать и как будут классифицироваться и обобщаться ответы. Затем формулируются простые, точные вопросы, свободные от дву­смысленности. По возможности желательно получать ответы «да» и «нет» или цифры. Если требуются длинные ответы, полезно прило­жить список возможных ответов и попросить отметить правильный, вопросы следует располагать в логическом порядке, чтобы каждый ответ вел к следующему. Желательно группировать вопросы и стро­ить вопросник таким образом, чтобы облегчить обобщение и табу­лирование ответов, особенно если для записи используются меха­нические и электронные сортировщики и табуляторы.

При консультировании по вопросам управления наиболее рас­пространенным методом сбора данных вместе с поиском данных служит беседа. Одним из преимуществ опроса во время беседы по сравнению с использованием вопросников является то, что каждый ответ может быть проверен и обработан. Вопросы дополняют друг друга, подтверждая, исправляя или опровергая предыдущие ответы. Они часто раскрывают побочные факты, открывают неожиданные взаимосвязи, влияния и ограничения. Беседой можно управлять. Если одна линия опроса не дает желаемых результатов, можно по­пробовать другую.

При планировании беседы консультант определяет, какие факты он хочет получить, от кого, когда, где и как. Определяя, какие факты ему необходимы, консультант принимает во внимание, что может знать опрашиваемый. Говорить надо с тем, кто связан с рассматри­ваемым видом деятельности.

Информация, полученная во время беседы, имеет больше смысла, если поступает в логическом порядке. Беседы должны проходить так, чтобы каждая последующая информация вытекала из предыдущей.

При выборе места встречи для беседы учитываются следующие факторы: близость к месту работы, удобство для опрашиваемого, отсутствие шума и помех. Обычно люди чувствуют себя свободнее и более общительны в собственной среде. Они также располагают там всей нужной информацией.

Приведем несколько рекомендаций, как вести беседу.

1. До начала беседы консультант подготавливает список вопросов, которые могут выявить требуемые факты. Он будет служить руково­дством и гарантией того, что беседа охватит все необходимые момен­ты, но не помешает рассмотреть другие связанные с ними темы.

2. В начале беседы консульташ более подробно обьш hmi i е< цель.
Опрашиваемого просят помочь решить проблему, предлагаю! ГОВО
рить свободно. Задаваемые во время беседы вопросы должны вести

i получению требуемой информации, тем не менее они должны по-i иол ять опрашиваемому следовать собственному ходу мыслей. Тща-гельная запись получаемой информации и предложений (с разгра­ничением фактов и мнений) гарантирует, что консультант ничего не забудет, и показывает также, что выражаемые мнения воспри­нимаются серьезно.

3. После беседы консультант перечитывает записи, намечает пунк-
гы, которые следует проверить, и переводит надежную информа­
цию в систематизированный архив данных по заданию. В некоторых
случаях полезно послать опрашиваемому лицу отпечатанное резюме
для сверки. Полученная информация позволяет подготовить вопросы
для других бесед, например с целью перепроверки.

Еще одна возможность сбора данных для диагностирования — организация консультантом специальной встречи, целью которой бу­дет получение информации по рассматриваемой проблеме. На таких мстречах не должно присутствовать слишком много людей, в про­тивном случае некоторые из них могут не пожелать делиться ин­формацией.

При сборе информации консультантов интересуют не только фак­тические данные, но и отношения людей в организации-клиенте, ко­торые играют определенную роль в большинстве консультативных заданий. Консультант внимательно изучает их поведение при наблю­дении за операциями и процессами, во время бесед и любых других контактов с клиентом и его сотрудниками.

Консультанты могут использовать еще один метод сбора инфор­мации — оценку, которая является временным (промежуточным) средством и никогда полностью не заменяет установленных данных. Ее стоит принимать во внимание, только если нет доказанных фак­тов или по какой-либо причине их трудно получить. Оценки делают лучше всего сами исполнители, обладающие информацией «из пер­вых рук», которые с большой готовностью примут предложения, основанные на данных, представленных ими же. Оценки следует по­лучать более чем от одного источника и перепроверять их. Консуль­тант может принять оценки клиента относительно следующего:

• фактов, знакомых клиенту;

• аспектов, касающихся текущей ситуации, которые не нужда­ются в большой точности;

• случаев, когда требуется показать, целесообразно ли продолжать дальнейшие наблюдения;

• ситуаций когда нужно убедиться, что выгоды от усовершенст­вования работы заслуживают проведения более точных изме­рений;

• случая, когда оценку можно проверить.

Анализ фактов

Поскольку конечная цель процесса консультирования — осуще­ствление изменений, то анализ фактов должен приблизить нас к ее достижению. Еще не достаточно правильно описать реальность, т.е. условия, события и их причины, важнее определить, что может быть сделано, обладает ли клиент возможностями сделать это и как направлять весь процесс изменений.

Не существует четких границ между анализом и синтезом. Син-1 тезв смысле построения целого из частей, принятия решений на основании анализа фактов и выработки предложений по осуществ­лению действий начинается где-то во время анализа фактов. Анализ фактов постепенно переходит в синтез.

Прежде чем подвергнуть данные аналитическим операциям, опи-ч' санным ниже, их следует отредактировать и провести тщательный отбор, при этом проверяют их полноту, ясность записей и правиль-. ность их представления, исключают или исправляют ошибки. Кон­сультант должен убедиться, что при сборе данных использовались одинаковые стратегии.

Систематизация данных начинается еще до того, как они поя­вились, путем установления критериев их табулирования. Дальней-;: шая систематизация и корректировка ее критериев осуществляются в процессе выявления фактов и после его завершения. Как количе­ственная, так и иная информация должна быть систематизирована. ]

Систематизация данных, применяемая консультантами, провоз дится по следующим критериям:

• по времени — указывает тенденции, темп изменений случайны" и периодические колебания;

• по месту (или организационным подразделениям) — помогае исследовать проблемы и находить решения, связанные со спе цифическими условиями;

• по ответственности за факты и события — во многих случа4 ях ответственность не идентична с тем местом (подразделение ем), где был выявлен данный факт;

• в соответствии со структурой единиц и процессов — исполь зуемые материалы, продукция или же завод и оборудование; могут быть систематизированы с разных точек зрения, прг этом важно определить, как изменения составных элементов влияют на единицу в целом (действия должны быть напрай|

лены на те компоненты, которые значительно влияют на об­щие результаты);

• по воздействующим факторам — это подготовительный этап в функциональном и причинно-следственном анализе.

Во многих случаях простая систематизация (по одному крите­рию) недостаточна, и тогда применяется перекрестная системати­зация, которая включает сочетание двух и более переменных.

Подготовленные и систематизированные данные анализируют для выявления взаимосвязей, соотношений и тенденций. В зависи­мости от характера проблемы и цели консультативного задания данные можно анализировать по-разному. Часто используются статистические методы (средние величины, дисперсия, плотность распределения, корреляция и регрессия), а также различные другие методики, включая математическое моделирование или графическое построение.

Статистические и другие методы количественного анализа име­ют смысл только в том случае, если могут быть выявлены качест­венные связи. Основная задача — установить наличие специфиче­ской взаимосвязи между различными факторами и событиями, описываемыми данными и, если она существует, изучить ее харак­тер. По возможности взаимосвязь определяют количественно и вы­ражают как функцию (в математическом смысле этого термина), где одна или несколько зависимых переменных находятся в специ­фической зависимости от одной или нескольких независимых пе­ременных. Цель — выявить и определить взаимосвязи, которые но­сят существенный, а не случайный характер.

Часто зависимости выражаются и измеряются с помощью отно­сительных величин. Они помогают: определить, дают ли затраты на какого-либо рода деятельность соответствующий выход продукции, изучить, правильно ли сбалансированы ресурсы и обязательства; отразить внутреннюю структуру какого-либо ресурса.

Используется также метод причинно-следственного анализа, цель которого — выявить причинные связи между условиями и собы­тиями. Они дают ключ к планированию изменений и повышению эффективности работы. Следует указать некоторые трудности и не­достатки причинно-следственного анализа. Часто наблюдаются ус­ловия, которые влияют друг на друга, и есть опасность принять причину за следствие.

При диагностировании проблем предпринимательства и управле­ния консультанты сталкиваются с цепью причин и следствий. Допус­тим, что консультант установил, что снижение уровня сбыта и до­ходов является причиной плохого настроения в коллективе. Каковы в таком случае причины плохого состояния дел? Обнаруживается, что причина — потеря важного зарубежного рынка. Но почему по-

терян этот рынок? Это произошло из-за серьезных ошибок в поли­тике ценообразования. Почему были допущены эти ошибки? Сле­дует искать ответ на этот вопрос и т.д. Суть дела состоит в том, как глубоко надо идти в поиске основной (или первичной) причины. Здесь также следует помнить прежде всего о цели. Часто проблема имеет две или несколько причин, хотя одна из них может быть бо­лее важной, чем другие. Часто происходит и обратное: одно условие становится причиной целого ряда следствий.

На зависимости и факторы, влияющие на изменения, можно взглянуть также с помощью анализа силового поля, разработанного Куртом Левиным [5]. При таком представлении существующее со­стояние дел в организации считается равновесным состоянием двух групп сил, действующих в противоположных направлениях: побуж­дающие силы способствуют движению в сторону изменений, в то время как ограничивающие силы мешают этому движению. В ходе анализа эти два вида сил выявляются и оценивается их относитель­ная величина. Изменения происходят при нарушении равновесия. Сравнение — важный аналитический инструмент, тесно связанный с описанными выше методическими подходами.

Так как вся консультационная работа концентрируется на дей­ствии, она в основном ориентирована на будущее. Независимо от того, имеет ли консультант дело с коррективной, прогрессивной или творческой проблемой, всегда возникает вопрос: что следует делать? Это придает анализу фактов особый уклон, поскольку надо собрать не только информацию о существующих реальностях, но и выявить данные о ситуации, которая еще не существует. Иными словами, речь идет в некотором роде о прогнозировании. Многие бу-i дущие события и взаимосвязи могут быть предсказаны. Поэтому так важно анализировать, как меняются данные, описывающие рас­сматриваемую организацию и окружающую ее среду.

К сожалению, наиболее распространенный подход к анализу бу­дущих тенденций — простая экстраполяция. Но в периоды быстры технологических, социальных и других изменений прошлые тенден­ции не сохраняются в будущем, а существенно меняются. Данные п будущим тенденциям, взятые из различных внешних источнике информации, надо изучать с осторожностью, убеждаясь в их досто верности.

В заключение следует сказать, что для консультанта по вопроса управления аналитический и синтетический методы являются двум, сторонами одной медали: анализируя факты, он все еще чаще исполь зует синтез — выявляет основные зависимости, тенденции и причи ны, дифференцируя фундаментальные и второстепенные события определяя факторы и условия, которые нужно изменить для осущ ствления перемен во всем процессе или в организации в целом.

Обратная связь с клиентом

Обратная связь предоставляет клиенту информацию, которая может: сообщить ему нечто новое и важное относительно его орга­низации; позволить ему понять, какой метод применяет консультант и как он продвигается в своем исследовании; повысить степень участия клиента в выполнении задания; помочь консультанту оста­ваться на правильном пути или, если необходимо, изменить направ­ление исследований. Понятие обратной связи подразумевает, что к клиенту идет не просто любая информация, но собранная, проана­лизированная и отобранная консультантом при работе с клиентом.

Обратная связь — это не больше, чем просто отчет о проделан­ной работе, поэтому она нужна тогда, когда может служить опреде­ленной цели. Примером может быть обычай, когда обратная связь показывает клиенту, что собранные до настоящего момента данные указывают на наличие какой-то новой проблемы, не предусмотрен­ной при обсуждении и планировании первоначального задания.

Обратная связь должна предназначаться для того, от кого кон­сультант ожидает получить дальнейшую помощь, дополнительную информацию или какие-либо действия, связанные с рассматривае­мой проблемой.

Консультант хочет показать, что не терял время даром и может поделиться важной информацией. Но произвести впечатление на людей — не цель. Клиент должен интересоваться информацией, иметь возможность на нее реагировать и побуждаться ею к действи­ям, информация по обратной связи не означает, что клиенту сооб­щают о том, что он уже знает. Если собранная информация содер­жит факты, действительно новые для клиента, указывающие на не­ожиданные связи между причиной и следствием или же на скрытые достоинства и недостатки, тогда обратная связь целесообразна.

Многие консультанты используют индивидуализированную устную обратную связь с ведущими руководителями организации-клиента, другие — письменную, например промежуточные отчеты, памятки. Довольна распространена такая форма, как встречи с различными группами в организации-клиенте, которые могут дать ценную допол­нительную информацию и помочь консультанту сконцентрировать исследование на основных вопросах. Они всегда выявляют отноше­ние к рассматриваемой проблеме и применяемому подходу.

Окончание диагностического этапа дает хорошую возможность для обратной связи. Прежде чем представить диагностический от­чет, консультант может счесть целесообразным предложить провес­ти одну или несколько встреч для рассмотрения основных результа­тов, что поможет ему выявить и заполнить последние пробелы в анализе, а также подготовить клиента к выводам, которые будут по­том ему официально представлены.

Планирование действий

С планированием действий процесс консультирования вступает в свой третий этап, который включает поиск идей для возможных решений диагностированной проблемы, разработку и оценку аль­тернативных вариантов решений, представление клиенту предложе­ний по осуществлению изменений.

Более чем важна плавность перехода от второго этапа к треть­ему. Основы для эффективного планирования действий закладыва­ются высококвалифицированной диагностической работой, т.е. де­тальным, точным и всесторонним анализом проблемы и ее причин, а также фактов и сил, влияющих на процесс перестройки в органи­зации-клиенте. Диагноз дает основные ориентиры для выработки программы действий. Желательно, чтобы клиент участвовал в пла­нировании действий, причем активнее, чем на диагностическом эта­пе. Это объясняется несколькими причинами:

• ни к чему делать лишнюю работу по определению теоретиче­ской основы, проектированию и планированию одного из альтернативных решений, если нет уверенности, что клиент хорошо знаком и полностью согласен с выбранным подходом и сможет воспользоваться рассматриваемыми решениями; это согласие лучше всего достигается путем совместной работы с людьми, которые способны определить, что будет принято организацией-клиентом и может быть осуществлено;

• для планирования действий нужно мобилизовать все таланты и изучить все разумные идеи; планирование не будет эффек­тивным, если в этой работе не участвуют талантливые сотруд­ники организации-клиента;

• как и при постановке диагноза, служебный персонал клиен может под руководством консультанта провести большую ча работы по проектированию и планированию, снижая та* образом стоимость проекта;

• участие в процессе планирования вырабатывает чувство отв ственности, которое будет так необходимо на стадии внед~ ния (осуществления);

• планирование действий дает клиенту новые возможности о' чения.

Поиск идей для возможных решений

Консультант составляет контрольный список предварительных вопросов для рассмотрения:

1) чего следует добиться с помощью новых мер, т.е. какого уров­ня производительности, какого качества продукции, каких новых^; изделий, видов услуг или родов деятельности;

2) чем новая ситуация будет отличаться от прежней — видами изделий, услуг или деятельности; методом; оборудованием; место­нахождением;

3) будут ли результаты иметь долгосрочный характер — меняется ли область, в которой работает клиент, и его рынок так быстро, что вскоре может отпасть необходимость в новом изделии, виде услуг или роде деятельности, существует ли возможность, что люди вер­нуться к текущей практике ведения дел;

4)какие трудности возникнут — сопротивление со стороны служащих, опасные условия труда, перепроизводство, нехватка ма­териалов;

5) кого и как затронут изменения — готовы ли служащие их при­нять, что следует сделать, чтобы подготовить их, следует ли соответ­ственно изменить что-либо в других местах;

6) каково наилучшее время для осуществления изменений — в конце сезона, во время отпусков, в конце финансового периода, в начале нового календарного года или в любое время.

Таким образом, этап планирования действий начинается с поис­ка идей относительно возможных путей решения проблемы. Цель — выявить все интересные и осуществимые альтернативы и оценить их, прежде чем тщательно проектировать и планировать мероприя­тия по одному предложению.

Во внимание следует принимать прежде всего характер проблемы, в особенности ее технические характеристики (сложность и степень новизны). Консультант вместе с клиентом должны определить, напра­вить ли поиск в сторону уже имеющегося решения или же искать новое оригинальное решение. Необходимо решить, как далеко мо­жет зайти этот поиск: должен ли он ограничиваться организацией-клиентом или может распространиться на другие организации, отрас­ли хозяйства и страны; нужно ли изучить техническую литературу.

Разрабатывая пути улучшения ситуации, консультант часто при­бегает к имеющемуся опыту. Он рассматривает методы, успешно при­менявшиеся в других случаях на основании информации, источниками которой могут служить:

• предыдущие задания, которые выполнял консультант; архивы и документация, хранящиеся в консультантской организации;

• коллеги по консультантской организации, работавшие в ана­логичных условиях; профессиональная литература (включая периодические издания);

• изготовители оборудования, которые могли внести усовершен­ствования;

• сотрудники других отделов в организации-клиенте, которые могут быть знакомы с рассматриваемым процессом;

• организации, готовые поделиться своим опытом.

В процессе поиска путей решения проблемы следует рассмотреть все возможные источники. В простых случаях достаточно использо­вать метод, примененный в другой организации, включая формы, системы кодирования и т.д.

Огромное значение для выработки путей решения проблемы имеет творческое мышление, которое можно определить как связывание вме­сте предметов и идей, которые ранее связаны не были, чтобы найти или разработать что-то новое. Процесс творческого мышления имеет пять стадий:

1) подготовка — сбор всех известных фактических данных; ис­пользование конвергентного (аналитического) мышления, насколь- J ко это возможно; определение проблемы с различных сторон, т.е. разные ее формулировки;

2) мыслительные усилия — использование дивергентного мыш­ления, которое ведет либо к возможному решению проблемы, либо к фрустрации, т.е. разочарованию (фрустрация — важный фактор на стадии мыслительных усилий и в процессе свободного творче­ского мышления; за ней обычно следует выработка действительно удачных идей);

3) инкубация — проблема остается в подсознании, в то время как человек занимается другими делами; за это время слабеет эмо­циональное торможение и противодействие новым идеям, а также возникает возможность воспринять новые идеи;

4) озарение — происходит вспышка озарения, дающая ответ ипозволяющая найти решение рассматриваемой проблемы;

5) оценка — анализ всех идей, полученных на трех предыдущих стадиях, с целью нахождения возможных решений.

К методам творческого мышления относятся следующие.

Метод «мозговой атаки» позволяет получить большое число идей от группы людей за короткий промежуток времени. Он наиболее распространен и широко применяем. Основной недостаток — то, что оценивать приходиться все идеи.

Метод синектики схож с «мозговой атакой». При этом методе проблема рассматривается группой примерно из девяти человек, «кли­ент», который ее выдвинул, объясняет ее, а участники предлагают вариант решения. Несколько минут «клиент» анализирует вариант и говорит, что ему в нем нравиться, а что нет. Затем выдвигаются но­вые предложения, которые также анализируются до тех пор, пока не будет найдено возможное решение;

Метод разложения на части состоит в том, что не делают пере­чень основных характеристик идеи, а рассматривают каждую из них на предмет возможности усовершенствования.

Метод принудительных взаимосвязей помогает выявить все воз­можные связи: берутся объекты или идеи и выявляется, скольк

существует различных комбинаций для получения нового объекта или идеи.

Морфологический анализ использует матричный способ получе­ния решений. Все переменные заносят в матрицу, и их пытаются комбинировать их по-новому.

Латеральное мышление — это особый творческий метод изуче­ния проблемы. Если проблема изучается аналитически, необходимо в нее погружаться все глубже и все больше вдаваться в детали, что означает вертикальное мышление. Творческое мышление включает в себя рассмотрение всех возможностей, в том числе тех, которые, казалось бы, выходят за пределы данной области, — это и называ­ется латеральным (боковым) мышлением.

Опросные листы — служат в качестве указателей идей. Они мо­гут касаться конкретной области или быть общими. Хорошо извес­тен обобщенный опросный лист Осборна с такими подзаголовками: Использовать по другому назначению? Приспособить? Модифици­ровать? Уменьшить? Заменить? Реорганизовать? Обратить? Комби­нировать? Опросные листы следует применять с осторожностью, так как они могут подавить творческие способности, ограничивая области опроса.

Метод «дневных грез» предлагается, если длительная интенсив­ная работа по какой-либо проблеме не дает новаторского решения; к такой ситуации полное расслабление и мечтания могут привести к творческому озарению.

Метод «группового гения» позволяет собрать в одной группе не­сколько лиц, обычно пользующихся разными типами творческого мышления, чтобы иметь возможность сочетать разные методы.

Независимо от того, какой метод применяется, консультант дол­жен придерживаться следующих трех правил:

• воздерживаться от преждевременных суждений — исключить преждевременную критику какой-либо идеи;

• быть раскованным — чем безумнее идеи, тем лучше результаты;

• работать с большим количеством идей — чем их больше, тем лучше (можно использовать перекрестное опыление — ком­бинировать и усовершенствовать идеи, высказанные другими).

Разработка и оценка альтернативных вариантов

Если при предварительном отборе идей было оставлено несколь­ко альтернатив, сначала следует тщательно разрабатывать решения, и вести планирование по всем альтернативам, которые вошли в список. Работу можно начать по двум или трем альтернативам, но осуществлять ее лишь на предпроектном, или «эскизном», уровне. Это позволит собрать больше фактических данных, включая пред-нарительные цифры потенциальных затрат и доходов. Оценка аль-

тернативных предпроектов может показать, что с данного момента нужна разработка только одного из них или же, напротив, что кли­ент желает заниматься двумя или более вариантами.

Другая возможность — разработать сначала альтернативное ре­шение, которое как идея получило наивысшую предварительную оценку. Им можно заниматься до тех пор, пока факты не покажут, что может быть получено удовлетворительное решение.

Оценка альтернатив — не разовая акция, предпринимаемая в! определенный момент в ходе выполнения задания. Собирая и ана­лизируя данные, учитывают, что в будущем их придется оценивать. Тщательная оценка необходима, когда клиент окончательно оста­навливается на каком-либо одном из решений.

В управленческом консультировании преобладают следующие ситуации:

• индивидуальные альтернативы редки, и в большинстве случа-; ев приходиться сопоставлять положительные и отрицательные последствия нескольких альтернативных решений;

• количество критериев велико, и если основным критерием! отвечают все альтернативы, то приходится принимать решения по другим;

• некоторые важные критерии (особенно факторы окружающей; среды — социальные, экономические и политические) трудно или вовсе невозможно количественно оценить;

• оценка включает ряд критериев, которые прямо не сопоста­вимы (например, финансовые и политические);

• в оценке присутствует сильный субъективный элемент: при от сутствии неоспоримых данных кто-то должен решить, насколь-? ко и в каком случае важны различные критерии.

Чтобы преодолеть последнюю трудность и повысить элемен" объективности при субъективной оценке, за последние годы спе­циалисты не раз пытались связать числовые значения со словесны ми критериями. Например, можно использовать группу эксперто (из организации-клиента или другой) для оценки отдельных крите риев по шкале баллов. Полученные таким образом значения зате применяются в качестве оценочной модели (в том числе при анали зе решений).

Шкала может иметь следующий вид:

• крупное улучшение — 10 баллов;

• значительное улучшение — 7 баллов;

• некоторое улучшение — 4 балла;

• без изменений — 1 балл;

• некоторое ухудшение — минус 2 балла;

• значительное ухудшение — минус 5 баллов.

Какой метод оценки применять, выбирают с учетом характера и сложности конкретного случая. Возможны простой анализ безубы­точности, анализ затрат и результатов, анализ прибыли на инвести­рованный капитал, метод линейного программирования, анализ ре­шений и пр.