Выработка концептуальной основы диагноза

План задания, подготовленный после предварительного диагно- \ за проблемы, дает общие направления и основной график действий на этапе диагностики. Однако до начала детальных исследований;

могут потребоваться пересмотр и корректировка. Между окончанием ознакомления и началом диагностики иногда проходит несколько месяцев. Нужно увериться, что предварительный диагноз проблемы псе еще остается правильным и может служить основой Для даль­нейшей работы.

Начинать диагностическую работу нужно, с разработки ясной концептуальной стратегии. Широкие и дорогостоящие исследова­ния без такой основы — рискованное занятие. В любой организа­ции консультант сталкивается с массой проблем различного харак­тера: техническими и человеческими, явными и скрытыми, круп­ными и мелкими, реальными и потенциальными. Он будет слышать множество критических мнений о том, какая из них основная и что с ней делать. При диагностировании постоянно существует риск принять неправильное решение под влиянием высказываемых взгля­дов, собрать интересные, но ненужные факты, упуская существен­ную информацию и игнорируя некоторые важные аспекты сложной проблемы.

Прежде всего консультант должен: установить факты, доказать, проверить и обосновать их во время постановки диагноза; преду­смотреть, какой будет конечный результат, на основании которого шдание сможет перейти в следующую стадию. Это включает опре­деление проблемы и ее причин, других существенных связей, возмож­ностей клиента разрешить проблему, возможных направлений даль­нейших действий.

Имеются три основные категории проблем: коррективные, прогрес­сивные и созидательные. У них, однако, есть одна общая характе­ристика — в каждом случае имеются различия между тем, что про­исходит (или будет происходить) в действительности, и тем, что долж­но (или может) происходить. Это различие определяет проблему, с которой должен иметь дело консультант. Проблема может быть оп­ределена с помощью пяти основных характеристик.

1. Сущность или содержание. Раскрывается сущность или содер­жание проблемы, определяется, с чем все это сравнивается и на ка­ком основании; описываются также различные симптомы проблемы.

2. Организационное и физическое местонахождение. Определяется, 15 каких организационных подразделениях (участках, отделах, фи­лиалах) и физических объектах (заводы, здания, склады, конторы) была выявлена проблема, какие другие подразделения она, возмож­но, затронула, насколько она распространена в организации.

3. «Владение» проблемой. Важно знать, какие люди (менеджеры, специалисты, клерки, рабочие) затронуты проблемой и более всего заинтересованы в ее решении, является ли проблема «закрытой» или «открытой». Это необходимо для того, чтобы определить «настоя­щих клиентов» и работать с ними на протяжении всего процесса ре­шения проблемы.

4. Абсолютная и относительная величина. Определяется насколь­ко важна проблема, во-первых, в абсолютных величинах (например, объем потерянного рабочего времени или денег; объем исполь­зуемых производственных мощностей; потенциальная экономия), а во-вторых, в относительном значении, например по времени. Кроме того, необходимо понять, как проблема влияет на подразде­ление, в котором обнаружена, и на людей, которые «владеют» ею, насколько она важна для организации в целом, что получит орга­низация от ее решения.

5. Временная перспектива. Здесь необходимо выяснить, с какого времени существует данная проблема, наблюдалась ли она один или несколько раз либо возникает периодически, как часто она возни­кает, какова тенденция (проблема стабилизировалась, усиливается или ослабевает) каковы могут быть прогнозы относительно ее эволюции в будущем.

Основная задача диагностики — выявить силы и факторы, кото­рые вызывают проблему. В начале работы есть некоторая предвари­тельная информация или предположения о возможных причинах возникновения проблемы. Они помогают выдвинуть гипотезы, при­чем чем их больше, тем лучше, но они не должны носить поверх­ностный характер. Затем сбор данных и их анализ концентрируются в основном на гипотетических причинах, исключая те гипотезы, которые не могут быть обоснованы, и добавляются новые, возни­кающие в ходе беседы с клиентом или из других источников. Разу­меется любая конкретная деловая или управленческая проблема вы­звана несколькими причинами.

Еще одной задачей диагностики является выяснение возможно­стей клиента: обладает ли он достаточными материальными и фи­нансовыми ресурсами, а также технической квалификацией, необ-: ходимой для решения проблемы.

Цель диагноза — подготовка к действию. На протяжении всего, исследования нужно собирать и анализировать информацию и идеи относительно решения проблемы с такой же тщательностью и упор­ством, что и данные о ее характере и причинах. Это обеспечивает связь с планированием действий. Предложенные действия должны логически проистекать из диагноза. Однако консультант должен помнить, к чему приводят преждевременные изменения, начатые до установления фактов, выявления причин и формулирования выво­дов на основании диагноза.

При выработке детального плана диагностики объем и методику работ следует подобрать в соответствии с характером и сложностью проблемы, а также с учетом профиля и отношения клиента. Поста­новка диагноза заключается в поиске ответов на вопросы в пяти областях:

• проблема;

• причины проблемы;

• наиболее существенные взаимосвязи;

• возможности клиента в отношении решения проблемы;

• возможные направления дальнейших действий.