Причины обращения клиента к консультанту

Причины, заставляющие клиента обращаться за консультацией, можно квалифицировать следующим образом:

• предприниматель и его сотрудники не способны решить воз­никшую проблему;

сотрудники организации решили проблему, но руководитель хочет удостовериться в правильности их действий; предприниматель не хочет тратить время на решение пробле­мы — проще заплатить консультанту; предприниматель вообще не уверен, что проблема есть, но oн обращается к консультанту, чтобы в этом удостовериться.

Таблица 1. Типология управленческого консультирования [47]

Признаки УК	Типы УК
По результатам на выходе	Продуктовое (консультирование проекта) Обеспечивающее (консультирование процесса)
По радикальности	«Революционное» (принципиально новые техно­логии, методы управления) «Косметическое» (улучшения, дополнения) «Обыденное» (элементы «революционного» и «косметического»)
По целям	Целевое Многоцелевое
По видам решаемых задач	Оперативное Стратегическое
По механизму реали­зации	Объектное (на одном объекте) Полиобъектное (множество объектов) Уникальное Стандартное
По результативности	Завершенное Этапное
По месту применения	Внутрифирменное Внешнее
По длительности воз­действия на объект	Краткосрочное Среднесрочное Долгосрочное
По прикладным функ­циям	Научно-исследовательское Практическое
По степени воздейст­вия	Шоковое Ползучее
По количеству объек­тов	Индивидуальное (интимное) Коллективное
По уровням и сферам управления	Фирменное Отраслевое Муниципальное Государственное
По масштабам орга­низации	Микроконсультирование (бригада, участок, цех, завод) Макроконсультирование (ПО, концерн, консор­циум, ассоциация, территория, регион, респуб­лика)
По методам обучения	Активное Рутинное Взаимообучающее
По видам управлен­ческой деятельности	Научно-техническое Социально-экономическое Правовое
По методу самооцен­ки руководителем	Рефлексивное Критическое

Окончание табл. 1.3

За помощью в консультационную компанию обращаются в раз­им ных ситуациях:

1) предприятие, имеющее статус надежного, намечает перестройку всей системы, связанную либо с расширением, либо с изменени-м формы собственности, либо с коренным изменением спектра 1-ительности предприятия и переориентацией ее на более перспек-тивные и(или) выгодные направления бизнеса;

2) предприятие, имеющее статус надежного, с целью утвержде-ия своих позиций на рынке и создания необходимого имиджа в глaзах потенциальных партнеров проводит ревизию своей деятельно-

сти и (например, аудиторскую проверку) и затем делает ее результаты состоянием гласности;

3) предприятие находится в критическом положении (или даже
на грани краха) и своими силами из этого положения выбраться не
состоянии ввиду отсутствия опыта и внутренних ресурсов для адек-
ватной исвоевременной реакции на создавшуюся ситуацию; услуги
консультанта (консультационной фирмы) в этом случае носят ха-
iKmep кризис-консалтинга [1].

Определение степени необходимости привлечения консультш-тов зависит от ряда перечисленных ниже факторов [2].

Время. Как правило, любая проблема вносит свои временные ограничения. В зависимости от того, насколько велик запас време-ни на решение конкретной проблемы, делается выбор в пользу того

или иного подхода. Обычно экспертное консультирование является наиболее приемлемым, если приглашенный консультант обладает наработанными методиками решения подобных проблем.

Трудовые ресурсы. Каждая проблема требует трудовых ресурсов, затрачиваемых на ее решение. Когда масштаб проблемы достаточно велик, бывает довольно трудно выделить людей, которые будут за­ниматься исключительно ее решением, учитывая, что у всех штат­ных сотрудников клиента есть свои повседневные обязанности в рам­ках текущей деятельности. Вместе с тем нанимать и держать особый штат специалистов на любой случай, как это иногда предпочитают, делать некоторые компании, экономически нецелесообразно. Кон-] сультанты должны быть дополнительным трудовым ресурсом, кото­рый доступен, когда необходим, и удаляется, когда необходимость в нем прошла.

Деньги. Привлечение консультантов требует затрат. В зависимости] от того, какие денежные ресурсы клиент может выделить, выбирает-] ся тот или иной подход консультирования. Как правило, обучающее консультирование является наиболее дешевым способом решения проблем, если у клиента есть необходимые трудовые ресурсы и вре-мя на их обучение.

Знания. Уровень специальных знаний является не менее важным фактором, чем время или деньги. Безусловно, знания можно полу-чать путем самообразования, однако степень их закрепления и на­выки практического применения будут уже другими. Не случайно эффективность очного обучения выше, чем заочного. Кроме того; самообразование — это учеба на собственных ошибках, а привлекая консультантов, можно учиться на чужих.

Объективность. Консультант представляет независимый взгляд со стороны на проблемы клиента. В силу его независимости он сво-боден от штампов и предубеждений, которые сложились у клиент за годы его деятельности и зачастую сами являются источниками проблем. Консультант может задавать вопросы, о которых клиен сам не задумывается, поскольку в силу сложившихся привычек считает их вопросами. Наконец, консультант является незаинтересо ванным лицом в том смысле, что его единственным интересом явля ется наиболее эффективное разрешение реальных проблем клиента у него нет собственных интересов в рамках этих проблем.

Необходимо отметить, что есть ситуации, когда организация] клиент не должна привлекать консультантов к решению своих про блем, а те, в свою очередь, не должны браться за их решение.

Принятие решений. Консультант, как правило, не может прини мать решения за клиента. Клиент сам несет ответственность за свой бизнес, ответственность перед собственниками, контрагентами, пер соналом и самим собой, и должен принимать окончательные реше

ния самостоятельно. Консультант лишь предлагает варианты решений, дает рекомендации по принятию оптимального решения, но ни в коем случае не принимает их.

Отношения с законом. Консультант не может и никогда не дол­жен давать клиенту рекомендаций, идущие вразрез с действующим законодательством. Любая рекомендация, выполнение которой приводит клиента в конфликт с законом, является угрозой его биз­несу и сама по себе создает серьезную проблему. Таким образом, консультант не может и не должен, решая одни проблемы клиента, создавать ему другие, порой более серьезные — проблемы с законом.

Участие в конфликтах. Консультант не может и не должен уча­ствовать во внутренних конфликтах клиента. Крайне неэтичной яв­ляется ситуация, когда одни лица в руководстве клиента приглаша­ют консультантов для того, чтобы «свалить» других. Консультант должен всегда быть выше личных или групповых интересов, высту­пать независимым арбитром, искать решения, полезные для бизне­са в целом, а не для отдельных лиц или групп.

Формальные результаты. Целью консультационного содействия является решение проблем клиента, а не написание консультацион­ного отчета. Задачей деятельности консультанта не должно быть соз­дание красивых по форме и пустых по содержанию отчетов, «фан-гиков», которые используются для создания видимости полезной управленческой деятельности. Поэтому не стоит приглашать кон­сультанта для написания такого отчета, который будет затем хра­ниться в ящике стола, и время от времени его будут доставать оттуда для демонстрации — это слишком дорогой и неоправданный спо­соб производить впечатление.

Консультантов нужно приглашать тогда, когда имеется управлен­ческая проблема, которую клиент хочет решить. Однако особенно эффективным является их участие при решении следующих проблем:

• комплексного (системного) характера — если масштаб пробле­мы таков, что для ее решения необходимо осуществить ради­кальные комплексные преобразования в системе управления, принципах построения бизнеса, лучше всего пригласить сто­ронних экспертов, которые привнесут свежие идеи и предоста­вят необходимые трудовые ресурсы (решение таких проблем обычно требует значительных трудовых затрат и специализи­рованных знаний);

• разового (ситуационного) характера — если перед клиентом встала проблема, которая обусловлена стечением специфических обстоятельств и не носит повторяющегося, рутинного характе­ра, а требует оперативного решения, эффективнее не создавать внутренний организационный потенциал для ее решения, а осуществить разовое приглашение консультантов;

• отражающая расхождение во взглядах на внутри руководства клиента или между руководством и собственниками — в этой ситуации консультанты являются оптимальным независимым арбитром, способным объективно оценить проблему и предложить объективно обоснованные пути ее решения;

• могущая при ее решении повлечь серьезные последствия, в том числе стратегические, финансовые или социальные, — в дан­ном случае цена решения проблемы и связанная с этим ответственность достаточно высоки, поэтому руководству клиен­та может потребоваться независимое экспертное обоснование определения и решения проблемы (иногда это является спосо-бом для клиента разделить с консультантом ответственность, не в части принятия решения, но в части его разработки).

Могут быть и другие ситуации, когда лучше пригласить консультанта. Но в любом случае общими критериями являются:

• наличие проблемы;

• недостаток временных или человеческих ресурсов для ее решения; |

• недостаток специальных знаний;

• высокая цена вопроса.

При получении консультационных услуг организации-клиенты удовлетворяют потребности — материальные, духовные, социальные-(рис. 1.1).

Нет необходимости говорить о том, что приглашенный консуль­тант должен быть добросовестным профессионалом — это обязательное условие. Однако существует ряд принципиальных факторов, обусловливающих успех взаимодействия клиента с консультантами.

1. Правильный подбор консультанта. Ни один консультант не мо­жет знать всего: одни хороши для решения одних видов проблем,; другие — для других. Поэтому правильный подбор консультанта под конкретную проблему является крайне важным моментом. При этом необходимо учитывать, что известное имя не всегда гаранти­рует правильность подбора. Существует много узкоспециализиро ванных и просто малоизвестных консультантов, о которых клиент не может знать, пока не столкнется с проблемой, требующей их уча­стия. Главное здесь — оценить методологию и практический опыт, которые предлагает консультант для решения проблем клиента.

2. Коммуникация. Консультант с клиентом должны пользоваться сходным понятийным аппаратом, т.е. говорить на одном языке, противном случает может возникнуть ситуация, когда консультант пользуясь своим аналитическим инструментарием, сможет опреде-лить проблему и найти пути ее решения, а вот клиент может не по-Я нять его рекомендаций. Поэтому необходимо заранее договориться о значении тех понятий и терминов, которыми пользуются клиент и консультант.

Рис. 1.1. Типичная структура потребностей при получении консультационной услуги

3. Уровень подготовки. Рекомендации приносят эффект, только будучи внедренными. Но для того чтобы использовать рекомендации консультанта, клиенту порой необходимо обладать соответствую­щим минимальным уровнем подготовки. Внедрение самых подроб­ных управленческих рекомендаций требует определенного уровня управленческой подготовки, так же как и внедрение даже детально расписанного технологического процесса требует определенного уровня технической подготовки. Следовательно, необходимо принять до­полнительные меры для ее обеспечения.

4. Понимание целей и задач. Бывают ситуации, когда клиент неяс­но представляет, чего именно он хочет, но твердо намерен этого до­биться, что вызывает серьезные проблемы во взаимодействии клиента с консультантом. Поэтому необходимо совместными усилиями опре­делиться с целями и задачами, и только затем приступать к работе.

При работе с консультантами (независимо от режима консуль­тирования) знания непосредственно воплощаются в практической! деятельности или, наоборот, приобретаются в процессе решения] конкретных задач. В любом случае решение по первой части вопро­са — приглашать или не приглашать консультантов — остается за клиентом.

Существует несколько типичных заданий на консультирование! в зависимости от качества или уровня ситуации, с которой столк­нулась организация-клиент [5]:

• на исправление ситуации, которая ухудшилась;

• на усовершенствование ситуации, которая уже существует;

• на создание совершенно новой ситуации.

Следует отметить две стороны возможных изменений в организации-клиенте:

1) техническая сторона, касающаяся характера управленческой или коммерческой проблемы, с которой сталкивается клиент (консультант находит пути ее анализа и решения);

2) человеческая сторона, т.е. взаимоотношения между консультантом и клиентом, реакция людей в организации заказчика на изменения (консультант помогает в планировании этих взаимоотношений и их осуществлении).

Эффективное консультирование показывает, как нужно справляться с двумя этими сторонами изменений в организации, которые взаимосвязаны, и консультант должен это понимать. Характеристики изменений бывают следующие: до какой степени важно одобрение персонала для их успешного осуществления; как глубоко влияние изменений на предприятие; насколько готово к изменениям данное предприятие.

Существуют различные уровни изменений: во-первых, в окружающей среде, а во-вторых, в самой организации-клиенте (в основ

пои структуре, задачах и деятельности, применяемой технологам управленческих структурах и процессах, организационной культуре' эффективности работы организации, людях).

За свою многолетнюю практику опытный консультант накаплива­ет весьма внушительный багаж «заболеваний» предприятий. Приведем несколько общих, наиболее часто встречающихся «синдромов» [20]-

1) «болезни», таящиеся в самом строении организации, - замк­нутость отдельных подразделений лишь на собственных целях в ущерб общим задачам организации; несовместимость личности ра­ботника с выполняемой им функцией (занимаемой должностью)-бюрократия (когда важен не результат, а сам процесс);

2) «болезни» в сфере организационных отношений - внутрен­ние конфликты между сотрудниками (позиционные и личностные)-неуправляемость коллектива: несогласованность целей; низкий уро­вень реализации управленческих решений (для нормально функ­ционирующего предприятия этот показатель составляет около 60%)-бессубъективность (неспособность или нежелание работников при­нимать на себя ответственность за выполнение решений); преобла­дание личных отношений над служебными;

3) «болезни» на уровне управленческих решений - маятнико­вые решения (в ходе принятия решений руководитель бросается из крайности в крайность); игнорирование организационного порядка (одни подразделения или работники выполняют указания руково­дства, другие - нет); отсутствие реализации решений (решения принимаются формально, но реальных действий для их воплощения не наблюдается); демотивирующий стиль руководства («кнут» мно-юкратно преобладает над «пряником»).

Если в этом далеко не полном перечне «заболеваний» консуль-тант и клиент обнаружили симптомы, удивительно напоминающие положение дел в фирме, то им удалось найти «патологию»: фирма если еще не больна, то уже стоит на пороге «болезни». А как из­вестно, лучший способ лечения болезни - предотвратить ее Ни в коем случае не стоит легкомысленно относиться к «лечению»- та­кие, на первый взгляд, не достойные внимания вещи, как управ­ленческие ошибки, могут стать реальной причиной крушения даже казалось бы, самой преуспевающей компании.