Направления оценки результатов консультирования

Направления оценки	Вид результата (эффекта)/оцениваемые показатели
Преимущества, получаемые клиентом: 1. Новые умения	§ Навыки диагностики и решения проблем § Навыки общения § Специальные умения, затрагиваемые заданием
2. Новые формы поведения	§ Изменения в межличностных отношениях
3. Эффективность работы	Изменения на уровне подразделений или организации в целом: § Социальные (стимулирование идей, повышение уровня заинтересованности) § Экономические (рост прибыли, снижение себестоимости и расходов на консультационные услуги)
4. Новые системы	§ Внедрение систем (информационных, маркетинговых, управления персоналом)
Оценка процесса консульти-рования: 1. План задания (контракт)	§ Ясность, реалистичность и соответствие потребности клиента § Качество постановки целей § Распределение ролей и обязанностей
2. Руководство выполнением задания	§ Гибкость первоначального плана § Оценка руководства и поддержки задания со стороны консультационной организации § Контроль клиентом выполнения задания § Наличие промежуточной оценки
3. Количество и качество средств для выполнения задания	§ Обеспечение консультантами группы требуемого размера, компетентности, структуры § Обеспечение клиентом средств для выпол-нения задания
4. Оценка стиля консульти-рования	§ Характер взаимоотношения между сторонами § Взаимопонимание, доверие, поддержка § Правильность выбора модели консульти-рования (соответствие возможностям клиента и решаемой задаче; внимание к подготовке кадров клиента; использование возможностей для повышения степени вовлеченности клиента в консульта-ционный процесс; использование возможностей для получения от консультанта знаний и опыта).

Раздел 2. Методы управленческого консультирования

Тема 7. Метод SWOT-анализа

Внешняя среда и адаптация системы. Организации, как и любые системы, ограничены от внешней среды и в то же время связаны с внешней средой таким образом, что из внешней среды они получают необходимые им ресурсы и передают во внешнюю среду продукты своей жизнедеятельности. То есть внешняя среда является необходимым условием существования систем. Поэтому функционирование организации определяется уровнем знания об окружающей среде.

Внешняя среда представляет собой совокупность таких объектов, не являющихся элементами данной системы, взаимодействие с которыми учитывается при изучении системы. Взаимодействие выступает фактором, посредством которого происходит объединение частей в целое. Без взаимодействия частей система перестает существовать. Взаимодействие обеспечивает передачу информации от одного элемента системы другому, от входа воздействия из внешней среды до передачи во внешнюю среду соответствующей информации.

Внешняя среда воспринимается организацией одновременно и как система, содержащая благоприятные для организации параметры, и как система, включающая неблагоприятные факторы. Благоприятные параметры воспринимаются организацией как возможности (развития, повышения эффективности и т.д.), а неблагоприятные – как угрозы.

SWOT-анализ. Вряд ли можно назвать другой метод анализа состояния организации, который мог бы сравниться со SWOT-анализом по эффективности и простоте применения. Аббревиатура метода происходит от Strengths – Weaknesses – Opportunities - Threats, что в переводе означает: Сила – Слабости – Возможности – Угрозы.

Под силой организации понимают совокупность умений работников организации, их навыков, опыта, организационных ресурсов, конкурентных возможностей и т.д. Все перечисленное представляет собой активы организации в конкурентной борьбе.

Слабость представляет собой отсутствие чего-то важного для функционирования организации или нечто, ставящее ее в неблагоприятное условие. Это - пассивы.

Некоторые сильные стороны организации более важны, чем другие. Они могут быть использованы для формирования стратегии. В то же время сильная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон. Главные достоинства организации заключаются в превращении ноу-хау (умений и опыта во всех сферах деятельности организации) в ее ключевые достоинства; в разработке новой продукции, услуг и нового сервиса; в понимании нужд потребителей и организации эффективной сбытовой системы.

Возможности организации заключаются в предоставляемых внешней средой условиях деятельности и проявляются в использовании сильных сторон организации и укрепления слабых сторон. Необходимо заметить, что возможности, которые организация не может реализовать, есть иллюзии.

Угрозы проявляются:

§ в наличии более дешевых технологий конкурентов;

§ во внедрении конкурентами производства и реализации лучших продуктов;

§ в угрозах со стороны иностранных организаций;

§ в новых правилах, наносящих ущерб больше, чем другим;

§ в повышении процентных ставок, в возможном поглощении;

§ в демографических изменениях, в изменениях курсов иностранных валют;

§ в политических переменах в стране и т.д.

Анализ силы и слабости организации дает возможность установить связь между потенциалом и проблемами организации, с одной стороны, а с другой – установить связи между ее сильными и слабыми сторонами, что позволяет определить варианты успешного существования и перспектив развития организации.

Принципиально слабые стороны организации могут корениться в следующем: в отсутствии четкого видения перспектив развития и устаревших методах управления; в недостатке умений и таланта лиц, принимающих решения, и низкой реализуемости принимаемых решений; в недостаточной квалификации исполнителей и значительном дефиците бюджета организации; в недостаточном имидже среди населения; в неудовлетворительной информационной работе.

Таким образом, весь мир как бы делится на две части: организацию как таковую и все остальное (внешнюю среду), а содержание каждой из частей - на благоприятные и неблагоприятные составляющие.

Матрица анализа параметров организации приведена на рисунке 11. В месте пересечения столбцов и строк получаем следующие оценки состояния организации:

§ Ближняя внешняя среда - возможности и угрозы.

§ Дальняя внешняя среда - возможности и угрозы.

§ Анализ менеджмента – сильные и слабые стороны организации.

§ Анализ процесса трансформации ресурсов в продукцию и услуги – сильные и слабые стороны организации.

PEST-анализ. Внешняя среда (в зависимости от характеристик факторов воздействия) разделяется на дальнее и ближнее окружение. Ближнее окружение оказывает непосредственное воздействие на системы, а дальнее – опосредованное.

Дальняя внешняя среда (или макроокружение) является частью внешней среды, но частью универсальной: общей для всех организаций. Но реакция каждой конкретной организации на воздействие макроокружения оказывается специфической, отражающей особенность каждой организации и ту конкретную ситуацию, в которой она находится.

Макроокружение как система включает такие подсистемы, как политика, экономика, общество, технология, институты, природно-географические подсистемы и т.д.

Чаще всего проводится PEST-анализ. Аббревиатура “PEST” представляет собой сочетание первых букв четырех английских слов Policy (P) - политика, Economy (E) - экономика, Society (S) – социум (общество), Technology (T) – технология (см. рис. 12).

Политическая составляющая внешней среды оказывает мощное воздействие на все стороны жизнедеятельности организации и проявляется не только в изменении положения государства в международном сообществе, но и в отношениях организации со всеми ветвями власти.

Экономические аспекты воздействия внешней среды на организацию проявляются в изменении темпов курса национальной валюты, темпов инфляции (дефляции), ставки рефинансирования Центробанка и прочих параметров, влияющих на деловую активность организации.

Социальные факторы внешней среды в значительной степени связаны с изменением базовых социокультурных параметров населения, образа его жизни и среды обитания, а также с изменением демографической ситуации в стране и в конкретном регионе в частности.

В отношении воздействия технологических изменений на организацию необходимо отметить, что оно проявляется в стремлении организации опередить своих конкурентов за счет своевременного использования результатов НИОКР.

Все четыре указанных компоненты внешней среды взаимосвязаны, поэтому анализ их воздействия на организацию должен быть скорректирован с учетом того, что изменения одного из факторов может как создать новые возможности для организации, так и нести новые угрозы. Приоритетность указанных факторов для каждой организации имеет свою специфику.

В качестве ближней внешней среды анализируется воздействие на организацию со стороны поставщиков, потребителей, конкурентов и местного сообщества (см. рис. 12).

Структурная схема анализа внешней среды организации приведена на рисунке 13, а пример составленных перечней возмож-

Примечание: - составляющие указанных подсистем анализа

Рис. 11. Матрица анализа параметров организации

Рис. 12. Структура факторов внешней среды организации

ностей и угроз - в приложении 1.

ПРиМ-анализ. Внутренняя среда организации представляет собой стратегический ресурс ее развития.

Как и любая система, организация допускает описание ее содержания с помощью различных языков (экономического, технического, управленческого, социологического, экологического и т.д.) и представление ее с помощью различных подсистем – это обусловлено постановкой конкретной задачи. Поэтому анализ внутренней среды организации всегда индивидуален, неповторим. Но общим для всех организаций являются полнота анализа и его многофакторность.

Иногда анализ проводится по функциональному принципу, когда объектом анализа выступают функциональные подразделения организации, но такой подход может не обеспечить требуемой полноты и целостности результата. Или же проводится стратегический анализ по отдельным бизнесам или бизнес-процессам.

На наш взгляд, целесообразно проводить анализ внутренней среды организации по двум направлениям: анализ эффективности пререработки основных видов ресурсов в организации и анализ уровня менеджмента в организации (см. рис. 14).

В качестве ресурсов целесообразно рассматривать время, энергию, финансы, материалы, информацию и людские ресурсы. Анализ характеристик менеджмента в организации состоит из анализа уровня стратегии, качества торговой марки, организационной структуры, имиджа, структуры затрат и инновационности организации. Подобный анализ внутренней среды назовем ПРиМ-анализом (переработки ресурсов и менеджмента).

▪изменение положения России на международной арене	▪динамика изменений в экономике	▪изменение базовых ценностей	▪государственная промышленная политика	▪рабочая сила	▪номенклатура	▪уровень конкуренции
▪изменения во властных структурах государства	▪ изменение ставки рефинансирования ЦБ РФ	▪изменение уровня и образа жизни	▪тенденции в сфере НИОКР	▪капитал	▪ассортимент	▪структура конкурентных сил
▪отношения с органами власти	▪инфляционные процессы	▪экологические изменения	▪новые технические решения	▪информация	▪качество	▪конкурентная позиция
▪изменения законодательства	▪основные внешние издержки	▪изменения демографические	▪новые продукты	▪энергия	▪объем производства	▪действия конкурентов
▪государственное регулирование	▪экономические стратегические альянсы	▪изменение структуры доходов и расходов населения	▪новые технологии	▪материалы	▪цена	▪ключевые факторы успеха

Рис. 13. Структурная схема анализа внешней среды организации

Уровень стратегии	Качество торговой марки	Организа-ционная структура	Имидж	Структура затрат	Инноваци-онность	Ресурс времени	Финансо-вые ресурсы	Людские ресурсы	Энерго-ресурсы	Материальные ресурсы	Информа-ционные ресурсы
▪тип стратегии	▪наличие авторского свидетель-ства	▪тип структуры	▪фирмен-ный стиль в управле-нии	▪методика расчета и учета	▪обновле-ние основных фондов	▪оператив-ность решения проблем	▪финансо-вая устойчи-вость	▪качество персонала	▪достаточ-ность	▪материа-лы	▪информа-ционные техноло-гии
▪результа-тивность стратегии	▪особен-ности продукции	▪оценка управля-емости	▪напряженность межличностных отношений	▪зависимость (соотношение) статей затрат	▪внедрение новых техничес-ких реше-ний	▪прогнозы развития	▪обеспе-ченность собствен-ными средства-ми	▪социаль-ная и корпора-тивная культура	▪эффектив-ность использо-вния	▪полуфаб-рикаты	▪утечка информа-ции
▪конкурен-тные преи-мущества	▪влияние на работни-ков	▪рацио-нальность связей	▪традиции в менедж-менте	▪факторы, влияющие на уровень затрат	▪рационализация и изобретательство	▪исполнение в срок	▪оборачи-ваемость оборотных средств	▪отноше-ния с профсою-зами	▪резервы роста	▪готовые изделия	▪искаже-ние информа-ции

Рис. 14. Структурная схема анализа проблем внутренней среды организации

Пример выявленного перечня сильных и слабых сторон приведен в приложении 1.

Выявленные из полученных перечней (по определенной процедуре) наиболее значимые параметры SWOT-анализа (см. прил. 2) позволяют составить матрицу решений.

Матрица решений. Если составить матрицу, в столбцах которой разместить характеристики внешней среды (возможности и угрозы), а по строкам - сильные и слабые стороны, то в местах пересечения строк и столбцов появляется возможность фиксировать решения, направленные на устранения проблем: использование силы на устранение внешних угроз; использование возможностей внешней среды для укрепления слабых сторон организации; использование уникального сочетания внешних возможностей и сильных сторон; представить себе опасность воздействия на организацию внешних угроз при ее слабых сторонах. Макет матрицы приведен в таблице 13.

Таблица 13

Макет матрицы решений как результат SWOT-анализа

Наименование характеристик	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Стратегия использования сильных сторон организации для реализации возможностей	Стратегия использования силы для преодоления угроз
Слабые стороны	Стратегия преодоления имеющихся слабостей за счет реализации имеющихся возможностей	Стратегия избавления от слабости для преодоления нависших угроз

Пример составления матриц решений приведен в приложении 3.

Особенностью составленной матрицы является то, что наиболее значимые решения содержатся в местах пересечения наиболее значимых строк и столбцов. На первое место необходимо поставить решения из квадратов 1х1, то есть полученные при пересечении наиболее важных характеристик внешней среды (возможности, угрозы) и внутренней среды (слабые и сильные стороны). Эти квадраты следует брать за основу: - в них находятся основные политики (функциональные стратегии) организации, а также наиболее значимые программы и проекты.

Например, в рассматриваемом нами примере (см. приложение 3) решения квадратов 1.1 выглядят следующим образом:

1. Разработать программу эффективного обслуживания самых выгодных клиентов (объектов).

2. Разработать конкурентноспособную стратегию развития в новых условиях и довести ее до всех работников организации.

3. Разработать положение об «отключении» неплательщиков.

4. Разработать финансовую политику, вытекающую из общей стратегии предприятия.

На второе место необходимо поставить решения квадратов 1.2 и 2.1, на третье - 2.2, на четвертое - 1.3 и.3.1, на пятое - 2.3 и 3.2, на шестое - 3.3. Решения этих квадратов матрицы следует проверить на согласованность (на непротиворечивость).

Составленная таким образом матрица решений (а в нашем случае их получилось 36 = (3+3) х (3+3)) позволяет построить систему действий, включающую как стратегические направления развития организации, так и наиболее значимые программы и проекты, а также отдельные крупные мероприятия. Пример подобной системы приведен в приложении 4.