M: механизмы стимулирования прогресса

• Правило 15 % — давняя традиция, по которой технические сотрудники имеют право тратить 15 % своего рабочего времени на проекты по собственному выбору и инициативе[424].

Для стимулирования незапланированного экспериментирования и вариаций, что может привести к успешным, хотя и неожиданным, инновациям.

• Правило 25 % — каждое подразделение должно генерировать не менее 25 % годового объема продаж за счет товаров и услуг, запущенных в производство за последние пять лет. (В 1993-м значения изменили на 30 % и четыре года.)[425]

Для стимулирования непрерывной разработки новых продуктов (например, в 1988 году из $ 10,6 млрд продаж 32 % поступило от товаров, запущенных за предыдущие пять лет)[426].

• Награда Golden Step87, присуждаемая создателям новых успешных бизнес-направлений[427].

Для стимулирования внутреннего предпринимательства и риска.

• Genesis Grants88 — внутренний венчурный фонд, выделяющий гранты по $ 50 000 отдельным исследователям для разработки промышленных образцов и проведения рыночных испытаний[428].

Для поддержки внутреннего предпринимательства и проверки новых идей.

• Награды за распространение технологий, присуждаемые тем, кто разработал новую технологию и помог успешно внедрить ее в других подразделениях[429].

Для стимулирования внутреннего распространения новых технологий и идей.

• Carlton Society89 — почетное техническое общество, членами которого становятся люди, известные своим выдающимся техническим вкладом в деятельность 3M[430].

Для стимулирования развития новых технологий и инноваций.

• «Свое дело» — возможность для сотрудников, разработавших новый успешный продукт, стать руководителем этого проекта, отдела или подразделения (в зависимости от объема продаж)[431].

Для стимулирования внутреннего предпринимательства.

• Карьерный принцип «Двойной лестницы» позволяет техническим сотрудникам развивать карьеру, не принося в жертву свои исследовательские или профессиональные интересы[432].

Для стимулирования инноваций, что позволяет профессиональным техническим сотрудникам «продвигаться», не переходя при этом на административную работу.

• Форумы новой продукции, на которых все подразделения обмениваются информацией о новых продуктах[433].

Для стимулирования новых идей с использованием опыта разных подразделений.

• Технические форумы, на которых происходит обмен идеями и открытиями[434].

Для стимулирования перекрестного обогащения идей, технологий и инноваций.

• «Команды решения проблем» — небольшие проектные группы, направляемые к потребителям для решения специфических характерных проблем[435].

Для стимулирования инноваций посредством решения проблем потребителей, которые содержат в себе новые возможности, таким образом повторяя процесс, в результате которого 3M разработала защитную ленту в 1920-е.

• «Программы первоочередных задач» — каждое подразделение выбирает 1–3 приоритетных товара для запуска на рынок в самом ближайшем будущем[436].

Для ускорения разработки продуктов и запуска на рынок, что, в свою очередь, ускоряет эволюционный цикл «изменения и отбора».

• Небольшие автономные подразделения (42 в 1990 году, средний оборот каждого $ 200 млн, средний размер завода — 115 сотрудников) рассеяны по 40 штатам, в основном по небольшим городкам[437].

Для стимулирования личной инициативы, продвигая «маленькую компанию» внутри «большой компании».

• Программа раннего участия в прибылях (внедрена в 1916 году для ключевых сотрудников, к 1937 году распространена практически на всех сотрудников)[438].

Для стимулирования ощущения личного вклада в общий финансовый успех компании и поощрения личных усилий и инициативы.

* * *

Благодаря этим механизмам, к 1990 году 3M разветвилась на более чем 60 тыс. продуктов и свыше 40 отдельных товарных подразделений. Они охватили такие широкие области, как кровельные покрытия, светоотражающие дорожные знаки, видеопленка, видеопроекторы, хранение компьютерных дисков, биоэлектронные слуховые аппараты и бумага для заметок Post-it.

Повсеместно используемая бумага для заметок Post-it представляет собой еще один пример того, как работает философия 3M, согласно которой очень часто вы попадаете туда, куда идете, спотыкаясь обо что-то, но невозможно споткнуться, стоя на месте. Рассказывает один из соавторов Post-it Арт Фрай:

«Как-то в один из дней 1974 года я пел в церковном хоре и испытал необычайный душевный подъем. Чтобы быстрее отыскивать песни, которые мы собирались петь во время каждой субботней службы, я обычно закладывал страницы псалтыря небольшими листочками бумаги, но они так и норовили вылететь из книги в самый неподходящий момент, приводя меня в ярость. Я подумал: „Вот если бы на этих листочках было немного клея, это было бы то, что нужно“; поэтому решил попробовать… один из клеев, разработанных Спенсом Силвером»[439].

Используя «Правило 15 %» и следуя принципу «экспериментального фантазирования», Спенс Силвер изобрел свой необычный клей в результате лабораторных экспериментов, смешивая определенные химикаты, «просто чтобы посмотреть, что получится». Он говорит:

«Главным в создании клея Post-it стал эксперимент. Если бы я стал думать об этом заранее, до эксперимента дело вообще бы не дошло. Если бы я внимательно прочитал литературу на этот счет, я бы не стал продолжать поиски. В книгах содержится много примеров, по которым получается, что эту задачу решить невозможно»[440].

Размышляя об этом довольно хаотичном процессе, один из руководителей 3M Джеффри Николсон заметил, что «события, приведшие к созданию Post-it, в основном носили случайный характер». Не окажись Арт Фрай в обстановке, в которой людям дозволяется тратить 15 % рабочего времени на эксперименты с необычным клеем, ему бы не удалось создать свой продукт. Более того, если бы Фрай и Силвер работали в атмосфере, которая не поощряла настойчивость, если бы 3M запретила им продолжать работать над своим безумным экспериментом после того, как рыночные исследования показали бесперспективность товара, бумага Post-it так никогда и не появилась бы на рынке[441]. Вот в этом как раз и суть — ключевой момент в истории с 3M.

________________

НЕСМОТРЯ на то, что изобретение Post-it могло быть случайным событием, создание особой атмосферы 3M, способствующей этому, было каким угодно, только не случайным.

В NORTON ВСЕ СОВСЕМ ИНАЧЕ

Базируясь на удачной стартовой концепции, Norton — в отличие от 3M — сразу начала зарабатывать деньги, и к своему 15-му дню рождения увеличила первоначальный капитал в 15 раз (см. приложение 2). Пока 3M в период с 1902 по 1914 год просто старалась выжить, Norton стала лидером в производстве связующих веществ и год за годом демонстрировала блестящие финансовые результаты[442]. В 1914 году Norton была в десять раз крупнее прозябающей 3M и значительно прибыльнее.

Но несмотря на блестящее начало, Norton не удалось выдержать соревнования с «вечным двигателем» 3M[443], которая постепенно догнала и в конце концов намного перегнала Norton и по размеру, и по прибыльности.

Как это произошло? Каким образом Norton потеряла свое неоспоримое преимущество над убыточной шахтой из Миннесоты?

Начало было положено в 1914–1945 годы. Пока 3M внедряла управленческие методы поощрения личной инициативы и экспериментирования, Norton не создала ни единого механизма, стимулирующего экспериментирование и незапланированную эволюцию. В то время, когда 3M неустанно стремилась к прогрессу и активной деятельности («Давайте попробуем, и немедленно!»), Norton превратилась в централизованную бюрократическую компанию с характерным «однообразием и застоем»[444]. Пока 3M хваталась за каждую возможность, что привело к созданию водостойкой шлифовальной бумаги и ленты Scotch, Norton проводила строгую политику непоощрения поиска новых возможностей за рамками их традиционного товарного ряда[445]. В 1928 году 85 % объема продаж и 90 % прибыли поступали за счет продажи шлифовальных кругов Чарльза Нортона, запущенных в производство за четверть века до этого[446]. Один из исследователей компании так выразился:

«Хотя мы и желали бы заняться идеей принципиально новых продуктов, практически вся деятельность сводилась к совершенствованию шлифовальных кругов… Мы могли работать над чем угодно, если это „что-то “ было круглое и с дыркой посередине »[447].

В конце 1940-х — начале 1950-х 3M окончательно вырвалась вперед. Пока 3M становилась децентрализованной и создавала механизмы стимулирования прогресса, Norton оставалась централизованной компанией, сосредоточенной исключительно на снижении затрат и повышении эффективности[448]. К 1948 году 3M насчитывала семь продуктовых подразделений и получала лишь 30 % доходов от продажи абразивов, а Norton — почти 100 %[449]. Когда семейство продуктов Scotch уже вовсю генерировало прибыль для вложения в развитие новых привлекательных проектов наподобие светоотражательных покрытий Scotchlite и копировальной технологии Thermo-fax, абразивы Norton столкнулись с проблемой насыщенного рынка, перепроизводства, падения цен и уменьшения прибыли.

В конце 1950-х Norton предприняла несколько невнятных попыток сделать шаг в сторону от традиционного производства абразивов, но большинство из них расстроилось вследствие недостатка ресурсов и организационного вдохновения. Любопытно, что одно время Norton пыталась конкурировать с 3M в сфере клейких материалов и в 1957 году начала производство целлофановой пленки (на 27 лет позже 3M!). Но бренд Scotch оказался слишком силен, так что, по свидетельству менеджера по продажам Norton, «невозможно представить себе более неблагодарную задачу, чем конкурирование со Scotch»[450].

К 1962 году 3M в три раза превосходила Norton по объему продаж и в два раза по прибыльности. Более того, в то время как 3M располагала целым спектром блестящих направлений бизнеса — стабильных генераторов наличности вроде клеев, быстро растущих сегментов вроде тканезащитного средства Scotchguard, магнитных лент и новых рынков, таких как микрофильмы и факсимильная связь, 75 % доходов Norton продолжало поступать от продажи традиционных абразивов[451]. Что еще более важно, мутационная машина 3M набрала полный ход на пути к тысячам будущих неожиданных возможностей. Norton же фактически остановилась в развитии (2 % роста продаж, 0 % роста прибыли), не обладая ни стремлением к прогрессу, ни действенными механизмами его стимулирования. Вот что пишет об этом Чарльз Чип в своей превосходной работе по истории Norton:

«К началу 1960-х менеджмент компании был в основном озабочен поддержанием существующего скромного уровня прибыльности и возможностью продать компанию»[452].

Наконец, в ответ на продолжающееся ухудшение показателей относительно 3M и Carborundum, Norton решилась предпринять попытку диверсификации и прогресса — по образу и подобию 3M[453]. В отличие от 3M, однако, Norton попыталась решить эту задачу посредством корпоративного стратегического планирования и поглощений, вместо того, чтобы сделать это с помощью эволюции. Фактически Norton стала одним из первых главных клиентов и прилежным учеником Boston Consulting Group (BCG) с ее методами «портфельного управления»90. Вместо того, чтобы создать механизм внутреннего прогресса, Norton предпочла купить прогресс. Как написал журнал Forbes, «Norton управляет своими операциями так, словно это и не компания вовсе, а портфельный инвестор»[454].

Действительно, одна из самых ироничных вещей в сравнении 3M и Norton состоит в том, что 3M все время располагала набором видов деятельности, который мог бы стать предметом зависти любого консультанта по стратегическому планированию. Портфель 3M выглядит чудесно спланированным (как и совершенные творения природы), но он появился на свет исключительно в результате нерегулируемой эволюции разнообразия и отбора. 3M являет собой классический пример того, как легко бывает спутать «почему» и «как», выступая с позиций стратегического планирования.

В 1970-е и 1980-е годы 3M продолжила путешествие в новые, иногда неожиданные сферы за счет поощрения личной инициативы сотрудников. Напротив, Norton полагалась преимущественно на те модели, что были разработаны консультантами[455]. В то время как 3M стимулировала прогресс, позволяя таким людям, как Спенс Силвер, создавать новые рынки отчасти «случайно, а не по расчету»[456], президент Norton заявил, что «планирование должно стать образом жизни»[457]. Пока 3M поощряла «научную игривость», руководство Norton применяло методы «военного планирования»[458]. Покуда 3M осуществляла диверсификацию, в основном посредством отбора лучших возможностей, появившихся в результате собственных исследований, Norton предпочитала заниматься масштабными поглощениями, «так как внутренние технологии и исследовательские ресурсы были ограничены»[459].

________________

ЕСЛИ расположить бизнес-единицы 3M на матрице стратегического планирования, легко понять, почему компания столь успешна («Посмотри на всех этих „коров“91 и стратегические звезды!»), но совершенно невозможно объяснить, каким образом это произошло.

Наконец, в 1990 году 3M достигла величины продаж в $ 13 млрд и нескольких сот успешных запусков инновационных товаров. Norton, наоборот, оказалась на мушке враждебного поглощения и прекратила существование как независимая компания.