Как выделить обособленную структуру

ИЗ ЕДИНОГО ЦЕЛОГО

В процессе развития бизнеса очень часто возникает не­обходимость выделить какое-то структурное подразделение в обособленную систему. Более того, с такой необходимос­тью рано или поздно встречается любая растущая фирма. Причины тому бывают разные: потребность в оптимизации налогообложения, необходимость выделить в отдельные си­стемы деятельности в разных сферах, стремление к повыше­нию устойчивости бизнеса, невозможность эффективно уп­равлять чрезмерно разросшейся и усложнившейся системой.

Если первый случай может предполагать только фор­мальное выделение системы в отдельное юридическое лицо, то в двух других требуется и ее фактическое, управленчес­кое выделение в самостоятельную структуру. Впрочем, даже

Часть 1. СТРУКТУРА

в среднем бизнесе, не говоря уже о крупном, эти факторы действуют, как правило, комбинированно. Создание взаи­мосвязанной, компактной системы из нескольких обособ­ленных подсистем часто оказывается эффективнее, чем су­ществование разветвленной, сложной и неделимой. Кроме увеличения устойчивости бизнеса это расширяет возмож­ности по управлению капиталом и людьми.

Однако, и об этом говорилось выше, сразу создавать новое направление, в особенности, технологически связан­ное с основным бизнесом, как обособленную систему, часто неэффективно. Когда же оно разовьется, потребуется выде­лять его в отдельную систему. Сделать это нужно аккуратно и грамотно, потому что ошибка может привести к большим потерям и даже к гибели перспективного направления.

Разумеется, делать это будет много проще, если с са­мого начала структура, занимающаяся этим направлением, включена в вашу систему на основании описанного выше принципа иерархии и если вы с самого начала хорошо усво­или и правильно применяли принцип «Вассал моего вассала не мой вассал». Но даже в этом случае при выделении под­разделения в отдельную структуру нужно произвести целый ряд важных преобразований.

Ни один цех, ни один отдел, ни одно управление на пред­приятии не живет отдельно. Оно всегда пользуется услугами других подразделений. Цеху поставляет сырье отдел закупок, отделу обслуживает оргтехнику служба автоматизации, прав­лению рассчитывает зарплату бухгалтерия. При этом нигде и никогда начальник штамповочного цеха завода не должен заботиться об условиях закупки сырья, начальник отдела сбыта торговой фирмы — рассчитывать, по какой цене поку­паются картриджи для ксероксов, а директор управления валютных операций банка — заботиться об организации рас­чета зарплат его сотрудников. У них иные задачи — органи­зовать качественную, своевременную и эффективную работу на своем участке. Все предприятие существует как единый организм, в котором почки не могут выполнять работу ки­шечника. Каждый решает свою задачу. Если завод, выпускав­ший качественный прокат, банкротится из-за непродуманной

Глава 9

57

финансовой политики руководства, начальник прокатного цеха не несет за это никакой ответственности.

Ситуация меняется, когда цех выделяется в отдельное производственное предприятие, сбытовой отдел преобра­зуется в торговый дом, а валютное управление в дочерний банк, специализирующийся на международных банковских операциях. Теперь это уже самостоятельные бизнес-струк­туры, призванные заботиться о своей эффективности сами. И поставки сырья, и обслуживание оргтехники, и расходы на бухгалтерию теперь входят в сферу компетенции и зону ответственности их руководства.

Конечно, очень часто бывает, что «родительская» струк­тура оказывает покровительство «дочке», снимая с нее эти проблемы, но именно это зачастую губит хорошее дело. Обособленная система потому и называется обособленной, что заботится обо всех аспектах своего существования са­мостоятельно. Конечно, для предприятия хорошо, если не­кий «папа» решает за него вопросы, хотя бы в части обеспе­чения оргтехникой. Но, с психологической точки зрения, это то же самое, что отношения отца и сына, которому первый регулярно выделяет деньги на карманные расходы. Есте­ственно, что у «сыночка» быстро возникнет желание не за­рабатывать самому, а «подраскрутить предка» на увеличе­ние субсидий, а у «папы»— соблазн диктовать отпрыску, с кем и когда встречаться, что делать, а чего не делать. Это нарушение принципа самостоятельности.

Подлинная самостоятельность может быть достиг­нута только при обеспечении полной экономической и управленческой независимости дочерней структуры.

Очень много перспективных проектов погибло из-за того, что менеджеры дочерних компаний не уделяли должного вни­мания эффективности своих структур и считали, что «папа всегда выручит». Справедливости ради надо сказать, что та­кое отношение во многом складывалось еще и благодаря

58

Часть 1. СТРУКТУРА

тому, что «папа» постоянно вмешивался в текущие дела, не давая фактической самостоятельности. В этой главе мы пока не касаемся экономического аспекта, но даже с психологи­ческой точки зрения такие взаимоотношения между материн­ской и дочерней структурой безотказно создают губитель­ную для бизнеса атмосферу иждивенчества.

Конечно, организация собственной бухгалтерии, соб­ственных вспомогательных служб, ведение самостоятельной финансово-хозяйственной политики — дело достаточно до­рогостоящее и, казалось бы, неэффективное. Но с точки зрения управления и психологии бизнеса это естественная плата системы за свое преобразование в иерархию из неза­висимых структур.

Разумеется, на этапе становления материнская система должна поддержать дочернюю структуру — и финансово, и технологически, и управленчески. Но размеры и сроки этой помощи должны быть ограничены, четко определены и из­вестны обеим сторонам. Только так может быть достигнута максимальная эффективность управления обособленной структурой.

Выделение обособленной структуры, с точки зре­ния управления, предполагает не только формальное ее выделение в иную организационно-правовую фор­му, но и фактическое предоставление финансовой и управленческой самостоятельности и создания систе­мы стимулов для развития данной структуры.

В данном случае есть еще один аспект. Если раньше, юридически и административно, работники входили в еди­ную систему, то теперь и с точки зрения государственной регистрации предприятия, и с точки зрения внутрикорпора­тивного нормативного акта это должны быть самостоятель­ные структуры. Как поступить: сначала «отпустить» их фак­тически на вольные хлеба с точки зрения управления, а по­том закладывать необходимую нормативно-правовую базу,

Глава 9

59

или сначала создать формальные структуры и лишь потом отпускать административные вожжи? Думаю, второе. Ведь, как я уже говорил, для того чтобы нести некую обязанность, любой человек или структура должны иметь соответствую­щие полномочия. И эти полномочия должны быть закреплены формально. Иначе может возникнуть сбой. Поэтому в дан­ном случае вначале должна быть создана нормативно-право­вая основа, форма, а потом следует наполнять ее содержа­нием реальных полномочий. В противном случае это будет подобно попытке налить чай в чашку, которой еще нет.

Целесообразно вначале создать необходимую нор­мативно-правовую базу для выделения обособленной структуры, а уже потом начинать фактическое ее вы­деление из единой системы.

Прежде чем завершить эту главу, хотелось бы осветить еще один вопрос: как добиться управляемости такой выде­ленной структуры. Многие собственники опасаются, и не безосновательно, что получившая самостоятельность структура начнет работать исключительно «на себя», или, того хуже, ее менеджмент просто разворует перспектив­ное предприятие. Стоит ли из кожи вон лезть, чтобы за счет повышения эффективности и усиленной работы заработать премию в тысячу долларов, когда без особых усилий пред­приятие можно «слить» не меньше чем за полмиллиона? Здесь можно сказать только следующее. Во-первых, и это избито, работать желательно с людьми, которым доверя­ешь. И, во-вторых, собственнику, материнской структуре следует четко определить направление развития, требова­ния к создаваемой структуре, недвусмысленно разъяснить их для ее менеджмента и контролировать их соблюдение. В-третьих, должны быть определены узловые точки дочер­него бизнеса, на которых так же следует сосредоточить контроль. В случае, если менеджер «будет действовать не­надлежащим образом», в этих точках обязательно «зазвонят

Часть 1. СТРУКТУРА

звоночки», снизится рентабельность, начнет возрастать де­биторская или кредиторская задолженность, появятся «не­понятные» договора о совместной деятельности. Тогда мож­но будет принимать соответствующие меры. Это потребует значительно меньше усилий и будет куда эффективнее, с точки зрения управления, чем постоянное вмешательство в текущие дела дочернего предприятия. А уж насколько верно будут определены направления и выявлены узловые точки, зависит от уровня менеджмента корпорации в целом.

В процессе развития бизнеса часто возникает потребность выделить определенное направление деятельности в самостоятельную структуру. Для того чтобы это оказалось не формальной мерой, а дей­ствительно эффективным управленческим действи­ем по совершенствованию структуры, предприятие должно получить не только номинальную, организа­ционно-правовую независимость, но и фактическую, управленческую и финансовую самостоятельность. В противном случае психологически у «дочки» может сформироваться иждивенческое отношение к мате­ринской структуре и отпасть стимул к самостоятель­ному развитию. Для обеспечения эффективного кон­троля над обособленной системой материнской структуре надлежит определить направления ее раз­вития и узловые точки бизнеса, которые будет не­обходимо контролировать

Глава 10.