И о пользе бумажной волокиты

Еще с советских времен термины «бюрократия», «бумаж­ная волокита» приобрели негативный оттенок. Разумеется, всякая вещь, «доведенная до своего логического абсурда», может показаться уродливой. Однако всегда стоит разоб­раться, откуда что возникло и так ли уж необоснованно оно было вначале.

К сожалению, за последние годы рыночных реформ многочисленные попытки некоторых руководителей «избе­жать бюрократизации» и «не впадать в бумажную волокиту» дали такой обширный материал для анализа, что здесь даже не приходится особенно фантазировать на тему «что будет, если отказаться от бюрократии».

Выше я писал о системе центрической, где отсутствует бюрократический принцип разделения полномочий. Напом­ню: она позволяет работать на определенных участках и

Глава 5

решать локальные, ограниченные во времени задачи. Сей­час такую систему принято называть «командой». Сама по себе она действительно не требует такой жесткой фикса­ции и формализации всех правил и процессов, как бюрок­ратическая система. Это компенсация за те ограниченные возможности, которыми обладают центрическая система и командный стиль работы. Однако и здесь, хотя бы на уровне неформальных взаимоотношений, присутствуют определен­ная фиксация и распределение функций. Полное же отсут­ствие такого закрепления рождает систему стохастическую, в которой распределение обязанностей и иерархия отсут­ствуют напрочь.

Не надо думать, что такое невозможно в принципе. К со­жалению, печальные примеры подобной организации дел существуют. Да, конечно, какие-то названия должностей и какое-то формальное распределение обязанностей будут иметь место, однако никакого значения им придаваться не будет. Как и везде, минусов без плюсов не бывает. Стохасти­ческая система позволяет широко пользоваться возможнос­тями по укрытию информации от части участников системы, избегать ответственности за неверные управленческие ре­шения и перекладывать ее на людей, никакого отношения к ним не имеющих. Ведь ничего не зафиксировано, ничто не определено. И на фразу: «Я не был в курсе» всегда можно найти ответ: «В твоей должности ты обязан был быть в курсе и предотвратить, предпринять, проинформировать». И крыть нечем — не то, что ни одной должностной инструкции нет, нет даже приказа, распоряжения, определяющего порядок работ и обмена информацией; даже элементарные служеб­ные записки стохастическая система отвергает как явление. Следовательно, о том, кто кому чего был должен предоста­вить и кто что должен был сделать, всегда можно «вспом­нить» задним числом, когда наступил определенный провал. Впрочем, столь же велики возможности для самооправдания нижестоящих сотрудников.

Приходится признать, что при всех своих неоспоримых преимуществах (и главное из них — отсутствие бюрократиза­ции) стохастическая система не позволяет одного: добиться

Часть 1. СТРУКТУРА

эффективной работы и построить долгосрочный бизнес. Ведь для того чтобы добиться эффективности, эту эффек­тивность надо сначала проанализировать. А возможности собрать необходимую и достоверную информацию в стоха­стической системе не будет никогда. Каждый дает то, что может и хочет дать. При обнаружении несоответствий все­гда можно сослаться на то, что тебя неправильно поняли, или ты неправильно понял, или, на худой конец, тебе дали не ту информацию.

Стохастическая система склонна к резким поворотам и сменам курса. Нам никогда не удастся оценить такого рода систему в целом. Долгосрочные задачи, которые не были бы пустыми лозунгами, тоже отсутствуют. Поэтому руководите­ли в стохастической системе обычно решают ближайшие задачи, причем самыми очевидными и простыми способами. Поскольку долгосрочные последствия не учитываются (да просто и не могут быть учтены), то сократить целое управле­ние, для того чтобы через месяц набрать его вновь и еще два месяца восстанавливать нарушенную работу, для стохасти­ческой системы — абсолютно нормальное явление. Столь же нормально для нее и ситуация, когда одна группа в системе рассматривает возможность и изучает перспективы некого мероприятия, давно уже осуществляемого другой группой, абсолютно не проинформированной о деятельности первой.

Как ни странно, стохастическая система часто рождает­ся из заорганизованной бюрократической. Это происходит, когда процесс бюрократизации, формализации и ожирения доходит до такой степени, что информация все равно во­время не предоставляется, любое необходимое решение не принимается из-за чрезвычайно сложной процедуры согла­сований и виз, которые все равно не получить, потому что участники системы преследуют в своей деятельности лю­бые цели, кроме тех, ради которых, собственно, и создава­лась система. Тогда для того чтобы хоть как-то выполнить свои должностные обязанности, сотрудники начинают со­здавать между собой неформальные связи. Когда клубок этих «неформальных» связей опутывает всю фирму, она ста­новится стохастической.

Глава 5

Другой способ создания стохастической системы зак­лючается в том, что малая группа разрастается до большого предприятия, так и не отстроив иерархической системы и не распределив и не зафиксировав обязанности и полномо­чия. Часто это происходит из-за «нежелания бюрократизи­роваться», а вернее, из-за недопонимания значения бюро­кратии. Но бывает, что это связано либо с опасением руко­водителя делегировать подчиненным свои полномочия, либо с желанием менеджеров «половить рыбку» в мутной воде всеобщей неразберихи, а проще говоря, разворовать пред­приятие. Так или иначе, последствия установления стохасти­ческой системы для предприятия всегда отрицательные.

Как ясно из написанного выше, эта система может по­зволить решить некоторые текущие проблемы застопорив­шейся бюрократической системы. Но она не решает главно­го, стратегического вопроса. Она не позволяет системе ра­сти и развиваться, а следовательно, не может существовать долго. Ее надо менять — в противном случае она уничтожит сама себя.

Я ни в коей мере не хочу сказать, что бюрократическая система не имеет недостатков, но это лучшее, что к данно­му моменту смогло выработать человечество в сфере уп­равления большой системой: государством, армией, ком­мерческой структурой. Перейти к бюрократической систе­ме от стохастической очень сложно. Во-первых, очень часто в «подложке» стохастической системы существует формаль­ная бюрократическая система. Попытка вернуться к ней смерти подобна, поскольку эта «фиговая» бюрократия для реальной жизни все равно не приспособлена и будет давать сбоев еще больше, чем действующая стохастическая систе­ма. Для того чтобы создать новую бюрократическую систе­му, нужно сначала расчистить для нее место. Даже если стохастическая система существует в своем «чистом» виде, при зачаточных и непрорисованных признаках бюрократии, реформировать ее будет непросто. Как говорится, в мутной водичке хорошо рыбка ловится. В стохастической системе морально нечистоплотным сотрудникам очень удобно ре­шать свои личные проблемы за счет предприятия, поскольку

Часть 1. СТРУКТУРА

возможности по прикрытию воровства и использования слу­жебного положения в личных целях поистине безграничны. Разумеется, те, кто ведет себя таким образом, так просто своих кормушек не отдадут. Систему придется ломать. И по­может в этом центрическая система или команда.

Независимо от того, хороша или плоха система, она всегда состоит из людей и она не может быть лучше, чем люди, ее составляющие. Для того чтобы менять систему, нужна волевая личность; эта личность должна занимать ру­ководящий пост, в противном случае у нее не будет доста­точно полномочий для задуманных реформ. Классический пример такого реформатора в русской истории — Петр Пер­вый. Но даже столь волевая личность не сможет сделать ничего в одиночку. Ему нужна команда, и что важно, состо­ящая из преданных лично ему людей. А это уже классиче­ская центрическая система.

Заняв ключевые позиции в руководстве предприятия, члены этой команды могут переключить на себя все инфор­мационные потоки и полномочия по принятию решений и таким образом сломать стохастическую систему (между прочим, не только стохастическую, но и бюрократическую). Недаром на предприятиях, где меняется собственник, очень часто вначале приходят именно те руководители, которые действуют по центрическому принципу. Это нужно, чтобы сломать старую систему. А дальше?

Как я уже писал, центрическая система скрывает в себе ряд недостатков, в частности, все то же отсутствие фор­мальной фиксации прав и обязанностей. В ней всегда при­сутствует соблазн чуть-чуть «подвинуть» соседа, встать не­много поближе к трону. Возникнет жесткая внутренняя борь­ба. А особенностью центрической системы является то, что там любой служебный конфликт мгновенно перерастает в личностный, и наоборот. Потребность работать в условиях высоких нагрузок или противоборствовать некоему сильно­му врагу несколько «сглаживает» эти проблемы. Но как толь­ко наступает мир и покой... Недаром многие блестящие команды реформаторов начинали жесточайшую внутреннюю борьбу. Нормальный же бизнес предполагает как периоды

Глава 5

наибольших напряжений, так и времена расслабления и ста­билизации. Последние необходимы для накопления сил, залечивания ран и «переваривания» добычи. Однако и в эти периоды участники команды хотят развиваться, усиливать свои позиции, увеличивать доходы. При отсутствии возмож­ности проявить себя «во внешнем конфликте» их энергия выплескивается в конфликтах внутри команды. Если же ам­биции наиболее активных участников системы не будут ог­раничены хоть каким-нибудь регламентом, период стабиль­ности мгновенно перерастет в гражданскую войну, которая может погубить все дело. А регламент, это, как ни крути, бюрократия.

Кроме того, центрическая система не предполагает об­мена информацией между ее ветками. Это «солнышко», где все потоки информации и решений идут строго по «лучи­кам» от центра и наоборот. Представьте себе, что будет на крупном промышленном предприятии, если обмен инфор­мацией между производственными цехами и бухгалтерией будет производиться только через приемную генерального директора? Нужен регламент взаимодействия, а это опять бюрократия.

Итак, для того чтобы построить действительно долго­срочный, крупный бизнес, нужно его бюрократизировать. То есть установить регламент, четко определить служебные полномочия и ответственность, зафиксировать иерархию. Притом, прошу обратить внимание, сделать это все надо письменно, максимально четко и ясно. Внутреннюю борьбу никто не отменял. Люди склонны «забывать» невыгодные им правила игры. А вот четко прописанный регламент и долж­ностную инструкцию «забыть» сложно, потому что оппонент всегда может напомнить. Когда это делается со слов, кем-то когда-то сказанных, спорить можно до бесконечности. А вот когда на свет выставляется бумага с конкретной датой и печатью, впасть в «склероз» сложно.

Не надо думать, что для подчиненных это несет одни проблемы в виде жесткого контроля над ними со стороны руководства. В стохастических и центрических системах ру­ководство тоже склонно «забывать» об обещаниях бонусов и

Часть 1. СТРУКТУРА

премий по мере приближения окончания проекта. Утвержден­ное же положение о премировании, распоряжение о распре­делении... и так далее вселит определенную уверенность в завтрашнем дне.

Для того чтобы быть эффективной, бюрократизация должна быть разумной. Разумеется, испортить можно лю­бое дело, и элементарную логику и рассудочность никто не отменял. В своих предыдущих книгах я описывал некоторые приемы, позволяющие системе избежать «ожирения» и той бюрократизации, которая душит любую живую искру. Но все-таки история еще не знает примеров того, как крупная сис­тема вырастала без бюрократизации.

Лучше всего, если создаваемая фирма сразу начнет строиться на принципах разумной бюрократии. Ломка сис­темы — дело болезненное. Иногда, когда процессы вжива­ния в определенную систему зашли очень далеко, она мо­жет быть изменена только с заменой людей. Так, некоторые достаточно опытные руководители, не сумевшие вовремя отказаться от центрической, командной модели руководства, были вынуждены оставить свои посты и уйти, уступив место «бюрократам» и «аппаратчикам». Жизнь есть жизнь, и си­стема, выбравшая неоптимальную форму существования, погибает.

Бизнес может быть организован как стохасти­ческая, центрическая и бюрократическая система. Стохастическая система является формой спасения системы от излишней бюрократизации, но не по­зволяет развиваться и представляет собой, по сути, систему пролонгации гибели. Центрическая систе­ма обладает определенными возможностями раз­вития. Главное ее достоинство — это умение сло­мать любую другую систему. Но она не в состоянии пережить полный цикл напряжений и расслаблений. Кроме того, начиная с определенных размеров си­стемы, ее строительство на центрических принци­пах уже невозможно. Развитие и рост большой си­стемы в достаточной степени возможен только на принципах разумной бюрократии.

Глава 6

Глава 6.

КОГДА НЕОБХОДИМО ДЕРЖАТЬ

ВСЕ В ЕДИНОЙ СИСТЕМЕ

Современный бизнес знает массу разнообразных форм организации дела, но принципиально разграничение между ними проходит лишь по одной линии. Разные направления деятельности и структуры можно включить в одну систему, а можно выделить несколько систем, управляемых из еди­ного центра. Единая система предполагает постоянный информационный обмен и взаимодействие в единых целях всех составных частей. При этом каждая часть не может существовать самостоятельно, а действует только как часть системы. Система же, лишенная какой-либо из частей, если и может функционировать, то теряет ряд своих функций.

Возьмем автомобиль как цельную систему. Она облада­ет определенной ценностью, поскольку способна переме­щать пассажиров и грузы. Есть там и ряд дополнительных функций, непосредственно с передвижением не связанных. Например, с помощью ручки для подъема и опускания боко­вого стекла можно обеспечивать комфортность перевозки пассажиров и водителя. Однако собственно на скорость и дальность перемещения людей и грузов наличие или отсут­ствие этой функции не влияет. Нужны ли кому-либо бензо­бак, карбюратор или колесо отдельно, без машины? Вряд ли. Они ценны как части определенной системы, а вот в отрыве от нее не могут способствовать достижению резуль­тата. Но автомобиль без них не поедет. Более того, он не поедет и в том случае, если эти части будут неисправны настолько, что не смогут осуществлять свою функцию. Спра­ведливости ради можно сказать, что без ручки для подъема бокового стекла он поедет, хотя поездка будет и не столь комфортной. А вот без автомобиля польза от ручки для подъема стекла сомнительна.

Возьмем другую ситуацию. В автопарке пять машин. Что произойдет, если откажет двигатель у одной из них? Эта

Часть 1. СТРУКТУРА

машина перестанет функционировать. Но остальные-то вый­дут на линию. О том, как повлияет это событие на автопарк, как на отдельную систему, состоящую из подсистем, мы по­говорим позже. Сейчас важно выделить следующий факт.

Остальные отдельные подсистемы, действующие параллельно, не зависят напрямую от деятельности другой обособленной системы. А вот сама обособлен­ная система без какой-либо из своих составных частей теряет ряд своих функций или возможность функцио­нирования вообще.

Рассмотрим этот вопрос на примере фирмы. Предполо­жим, существует определенная компания, занимающаяся производственной деятельностью. Что произойдет, если на этой фирме перестанет функционировать цех основного про­изводства, бухгалтерия или отдел закупок? Вся фирма вста­нет. Значит, это замкнутая система. У предприятия может быть вспомогательное или побочное производство. Если оно остановится, предприятие сохранится на плаву. Но так или иначе другие сферы это событие затронет. Доходы снизят­ся. Изменится работа бухгалтерии. Возможно, придется про­водить сокращения в составе администрации и в других вспомогательных службах.

А вот если эта фирма входит в холдинг и технологически не задействована в единой цепочке с другими предприяти­ями, то ее остановка не скажется на других предприятиях. Вот это и является принципиальным моментом.

Разумеется, если вы владелец холдинга, то проблемы на одном из ваших предприятий неизбежно наносят вам ущерб. Однако остальные элементы созданной вами систе­мы могут функционировать самостоятельно, независимо от успеха или неуспеха какого-то одного из элементов. Конеч­но, в автомобиле с серьезной поломкой подвески двигатель все равно работает. Но смысла в его работе нет, потому что ехать такой автомобиль не может. А вот если у вас два разных

Глава 6

предприятия и одно из них банкротится, то смысл в работе другого сохраняется, и еще какой.

Есть две крайние позиции. Первая: развести все сферы деятельности в отдельные системы, чтобы обеспечить их максимальную независимость друг от друга. Вторая пред­полагает включение всего и вся в единую взаимосвязанную систему. Я специально избегаю формулировок типа «хол­динг», «фирма» и пользуюсь более расплывчатым словом «структура». Дело в том, что группа предприятий, подконт­рольных единому собственнику, но даже официально не оформленная в некий холдинг или финансово-промышлен­ную группу, может оказаться значительно более тесно вза­имосвязанной системой, чем разные структуры единой фир­мы. Обеспечить это можно легко, всего лишь с помощью нескольких известных любому управленцами приемов. Хотя обеспечить действительную независимость друг от друга разных подсистем в рамках единого юридического лица, а следовательно, единого баланса, действительно сложнее.

Но вернемся к изначальному вопросу. У вас несколько направлений деятельности. Включить их в единую систему или вывести в несколько абсолютно независимых? Для на­чала надо разобраться, какие плюсы и минусы несет в себе то или иное решение.

Единая система предполагает определенное снижение расходов на управление и организацию ее функционирова­ния. Конечно, когда речь идет о действительно крупном бизнесе, эти расходы становятся не столь значительными, но если речь идет о некрупном деле, об этом стоит помнить. В рамках единой системы проще обеспечить контроль, сбор и унификацию данных. Тоже существенный момент, особен­но, если вы действительно озабочены эффективностью ва­шего бизнеса. Если ваши системы взаимосвязаны друг с Другом технологически, скажем, одно предприятие являет­ся поставщиком другого, в рамках единой системы вам про­ще наладить их взаимодействие. А это, пожалуй, самое се­рьезное. Давайте разбираться.

Пойдем от противного. Рассмотрим ситуацию на наибо­лее гротескном примере. Положим, вы решили, что имеет

Часть 1. СТРУКТУРА

смысл выделить вашу бухгалтерию в отдельное предприятие, оказывающее услуги основному производству. Что вас к это­му подтолкнуло? Вы видите, что главный бухгалтер нисколь­ко не заботится об эффективности бизнеса как таковой и постоянно раздувает штат. Вы решили, что когда он будет директором самостоятельной бухгалтерской фирмы, он бу­дет действовать более экономически целесообразно. Кроме того, оказывая услуги сторонним клиентам, он сможет увели­чить ваши прибыли. Вы собственник. Вы регистрируете бух­галтерскую фирму, назначаете бывшего главного бухгалтера ее руководителем. Даете указание директору вашего основ­ного предприятия заключить договор на обслуживание в но­вообразованной фирме и ждете снижения издержек и роста прибыли, а получаете рост затрат и убытки. Почему?

Во-первых, для того чтобы выйти на рынок бухгалтер­ских услуг, необходимо провести хорошую рекламную кам­панию и заявить о себе. Это стоит денег, а успех вовсе не гарантирован. Так что на первом этапе реализация идеи оказывать бухгалтерские услуги сторонним клиентам потре­бует расходов, а доходов не принесет. Расходы потребуют­ся и на регистрацию фирмы. Впрочем, учитывая, что фирма имеет гарантированный сбыт в виде вашего основного пред­приятия, это создает определенную уверенность в коммер­ческом успехе. Но и несет в себе огромный риск. Очень быстро к вам придет директор основного предприятия и заявит, что предложенные ему расценки бухгалтерской фир­мы завышены и невыгодны. Проверив ее тарифы, вы выяс­ните, что они действительно выше всех известных вам ры­ночных. И это естественно. Поставьте себя на место про­давца, которому объявляют, что гарантированно будут покупать именно у него определенное количество товара, а потом просят назвать цену. Конечно, чрезвычайно любя себя и своих подчиненных, он назначит им и себе хорошую зар­плату, закупит самую дорогую офисную технику и все эти расходы включит в счет за бухгалтерские услуги. Рыночное ценообразование здесь появиться не может, поскольку от­сутствует конкуренция и есть приказ собственника обслу­живаться именно в данной фирме.

Глава 6

Вы вызываете бухгалтера и он вам выкладывает совер­шенно обоснованную калькуляцию, что дешевле услуги сто­ить не могут, потому что... Впрочем, как экономист, я рабо­тал над калькуляциями цены, и прошу вас поверить мне на слово, верхней границы в обосновании цены товара и услу­ги просто нет. Ее всегда можно накрутить. Впрочем, один из пунктов расчета может быть на самом деле обоснованным, если вы выпустите из-под контроля вопрос о том, по какой цене будет арендовать бухгалтерская фирма площади у ос­новного предприятия. Его директор тоже захочет получить максимальную отдачу от гарантированного сбыта. Суще­ственно, что для того, чтобы разобраться в обоснованности представленных цифр, вам придется минимум на месяц за­сесть в бухгалтерии или нанять отдельного независимого специалиста, что тоже недешево. Поручить это экономисту основного предприятия вы не можете. Он лицо заинтересо­ванное и, выполняя распоряжение своего руководителя, выведет такую систему тарифов, что бухгалтерия будет вы­нуждена отказаться от компьютеров и перейти на допотоп­ные счеты, а зарплата бухгалтеров будет вызывать сочув­ствие даже у работников бюджетной сферы.

Поручить разобраться между собой директорам вы тоже не можете. Если раньше директор предприятия мог действо­вать, руководя системой в целом и выступая в качестве начальника главного бухгалтера, то теперь эти два человека равны в статусе и имеют прямо противоположные интере­сы. Притом директора предприятия больше не волнует те­кучка кадров в бухгалтерии, а у бывшего главного бухгалте­ра пропал последний стимул интересоваться рентабельно­стью предприятия. Приказать им работать по рыночным ценам вы не можете. Нет такой «рыночной цены». Даже по валютным курсам можно работать по данным ФОРЕКС, Цен­трального банка РФ, московской или региональной валют­ной биржи или курсу обменного пункта какого-либо из бан­ков. Все это будут очень разные значения на каждый мо­мент времени и все они с полным правом могут называться «рыночными». Что касается тарифов на бухгалтерские услу­ги, директора будут до бесконечности колошматить друг

Часть 1. СТРУКТУРА

друга прайс-листами различных фирм, благо цена на один и тот же объем работ у компании «Прайс Купере Вотерхаус» и «Пупкин и компания» принципиально не могут быть одина­ковыми. Нужен третейский судья.

Если им будете вы, вам придется тратить свое драго­ценное время делового человека на проверку всех показа­телей, включая обоснованность должностной ставки убор­щицы бухгалтерской фирмы. Если вы не хотите этим зани­маться, вам придется создать отдельную управляющую структуру, что принесет дополнительные затраты.

Есть, конечно, и другой путь. Нырнуть в пучину рыноч­ных отношений и позволить директору предприятия рабо­тать с любой бухгалтерской компанией. Тогда, конечно, ваши подопечные из бухгалтерской фирмы будут вынуждены уме­рить аппетиты. Но тогда директор предприятия с цифрами в руках сразу докажет вам, что проще и дешевле набрать свою бухгалтерию и административно регулировать ее деятель­ность. То есть мы пришли к тому, с чего начали.

В данном случае, казалось бы, решение очевидно. Бух­галтерия должна работать как структурное подразделение предприятия. Но оно не столь ясно, если вы владеете двумя предприятиями, из которых одно является поставщиком дру­гого. Рассчитывать, что они договорятся сами, не приходит­ся. Продавец всегда хочет продать подороже, а покупатель купить подешевле. Позволить работать «рыночно», выбирая покупателю поставщика, в большинстве случаев тоже смыс­ла не имеет. Связка «поставщик — потребитель» в одних ру­ках — очень сильное оружие в конкурентной борьбе. И надо ли вам лишать одно из своих предприятий гарантированного сбыта, а другое — стабильного поставщика? Значит, придет­ся администрировать их так, как это делается в рамках еди­ной системы. Объединить их в единое юридическое лицо, скорее всего, не получится или будет нецелесообразным. Значит, придется создавать отдельную управляющую струк­туру, которая будет административно руководить обоими предприятиями как отдельными подразделениями. Может быть, формально они будут независимы, но реально должны быть взаимосвязаны, как различные детали автомобиля.

Глава 7

В том случае, если деятельность частей систе­мы тесно взаимосвязана и осуществление деятель­ности одной из них невозможно без другой, они должны быть включены в единую взаимосвязанную систему.

Глава 7.