Эволюция характеристик экономической среды
Понятие стратегии, иерархия стратегий по уровням управления.
Стратегическое планирование — процесс выработки и конкретизации стратегии в форме комплекса планов по всем видам деятельности предприятия на период времени равный периоду реализации стратегии .
\
Пирамида стратегий
Пирамида:
Верхний уровень- корпоративная стратегия
Второй уровень – деловая стратегия
Третий – функциональные стратегии
Четвертый – операционные стратегии
Корпоративная стратегия: стратегия для компании и сферы ее деятельности в целом, описывает общие направления роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности, она показывает как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Корпоративная стратегия предполагает 4 вида действий.
1) Действия по достижению диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получение эффекта синергии.
2) Шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях где уже действует фирма
3) Разработка единой стратегической ориентации подразделения, то есть нахождения путей получения синаргетического эффекта среди родственных хоз подразделений и превращение его в конкурентные преимущества
4) Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов компании, корпорации в наиболее перспективной области.
Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена, ответственность лежит на них за эту стратеги.
Деловая стратегия : создается для каждого отдельного вида деятельности компании, так же называют ее (бизнес стратегия) состоит из ряда подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности.
Деловая стратегия обозначает план управления отдельной сферы деятельности компании. Это стратегия обеспечения конкурентных преимуществ хозяйственных подразделений. Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Разрабатывается стратегия по основным направлениям:
1) Реагирование на изменение происходящей в данной отрасли в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах.
2) Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами.
3) Объединение стратегических инициатив функциональных отделов
4) Решение конкретных стратегических проблем актуальных в данный момент
Ответственность за руководителем компании или предприятия.
Функциональная стратегия: создается для каждого функционального направления определенной сферы деятельности. Стратегия, которая разрабатывается функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Можно сказать, что компания имеет столько функциональных стратегий, сколько у нее функциональных подразделений. (фото). Главная ответственность за формирование функциональной стратегии возлагает на руководителей подразделения.
Роль функциональной стр
1) Поддержка общей деловой стратегии и конкурентоспособность компании
2) Распределение ресурсов отдела
3) Поиск эффективного поведения фп в рамках общей стратегии
Блаблаблакакое то предложение.
Опреационная стратегия:определяет как управлять ключевыми организационными звеньями, такие как отдел продаж, центр распределения, а так же как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач, то есть управление запасами рекламной компании, ответственность за эти стратегии лежит на менеджере по производству, территориальному управляющему и менеджеров низшего звена управления.
3.Принципы стратегического планирования.
Принципы стратегического менеджмента:
1. системность – предполагает общую цель, взаимосвязь и ограниченность.
2. научность- методологические база формируется на основе научных подходов : системного(традиционный и современный), системно- эволюционный, системно-синергетический, ситуационный
3. организация - это открытая система , рассматривает в единстве факторов внутреннюю и внешнюю среду
4. целенаправленность–обоснование и создаёт выбор целей развитий организации
5. индивидуализация каждой стратегии предполагает учёт
6. инновационность
7. соответствие
8. люди - основной источник успеха деятельности
9. ведущая роль руководства
10. разделённость стратегического и операционного управления
11. альтернативность - выбор стратегического решения из ряда стратегических альтернатив
12. социальная ответственность
13. учет неопределенности и рисков
14. учет синергетического эффекта ( одно конкурентное преимущество организации А соединяется с другим конкурентным преимуществом организации Б; эффект 2+2=5)
4.Закон о стратегическом планировании, цели и задачи.
Методы выявления.
Уровни разработки концепции
Цель разработки концепции состояла в создании управленческой конструкции, способной определить стратегические цели и ключевые направления разработки стратегии развития объекта управления (рис. 4.11).
Рис. 4.11. Уровни разработки концепции
Принципы целеполагания.
Требования к целям.
Анализ макросреды
Макросреда включает общие факторы, которые не оказывают влияние на краткосрочную деятельность предприятия, но могут влиять на его долгосрочное развитие.
Макросреда включает элементы создающие общую атмосферу бизнеса : благоприятную либо неблагоприятную. Наиболее популярные методом исследования макросреды является PEST АНАЛИЗ, суть анализа в том, что выделяют 4 группы факторов макросреды, воздействующих на деятельность фирмы, политические факторы, экономические, социокультурные и технологические.
Политический фактор рассматривается с целью иметь представление о деятельности органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах с помощью которых государство предполагает притворять свою политику в жизнь.
Экономические факторы. Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять как на уровне государства формируется и распределяются экономические ресурсы.
Социокультурная. Изучение соц компонента внешнего окружения, направлена на то, чтобы оценить влияние на бизнес таких соц явлений как: отношение людей к труду, активность потребителей и тд.
Технологические факторы. Анализ технологического компонента позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, инвестировать средства в разработку инноваций.
Усложнения внешней среды обусловило введение доп факторов таких как экологический и культурный. Расширенный вариант этого метода называют «PEST + анализом»
Факторы и компоненты макросреды
| Факторы | компоненты |
| политический | Степень политической стабильности влияния приближающихся политических выборов, сотрудничество с политически нестабильными странами. |
| Экономический | ВВП и динамика его изменения, уровень инфляции, курсы обмены валют, доступность получения заемных средств на рынке, уровень жизни населения, покупательская способность и проч. |
| Социальный | Соц явления влияющие на развитие отрасли, соц последствия применения конечного продукта, изменение соц структуры общества, уровень осознания проблем здоровья и безопасности, степень развитости аспектов безопасности, уровень образования в обществе и отношение в обществе к карьерному росту |
| Технологический | Динамика технологических изменений, доступность новых технологий, влияние изменений в технологиях на поведение потребителей, уровень внедрения в отрасль IT-технологии |
| правовой | Законы регламентирующие деятельность рассматриваемой отрасли, порядок и изменение налогообложения, правило торговли и тарифы, вровень защиты прав потребителей, возможные изменения в законодательстве, возможность лоббирования закона, особенность трудового законодательства |
| экологический | Законы охраны окружающей среды, изменение экологического статуса территории , норма изменения окружающей среды |
| демографический | Половозрастные характеристики населения и их динамика, динамика прироста населения и иммиграция населения |
| географический | Изменение климата, риск возникновения стихийных явлений, доступность природного сырья |
| культурный | Культурные традиции, сущ субкультуры и их особенности |
После проведения анализа макросреды определяются:
1) Общий характер воздействия на компанию или на вид деятельности, т.е. благоприятный или неблагоприятный
2) Определяются критические точки. Критические точки – диапазон значений или темпы изменения факторов при кот деятельность фирмы будет затруднена или нецелособразна
3) Определяются факторы, кот при сохранении сущ тенденций изменений создают угрозу деятельности фирмы
4) Определяются факторы, которые при сохранение существующих тенденций изменений могут создать благоприятные возможности для развития деятельности фирмы
Источники информации.
Для решения проблемы определения критических точек многие фирмы и предприятия разрабатывают информационную систему планирования.
информационная система планирования - постоянно действующая система коммуникационных процессов, технических средств и методических приемов, предназначенных для сбора, классификации, анализа, оценки и распространения информации, используемой при планировании.
Система информации состоит из четырех вспомогательных систем: системы внутренней отчетности, системы сбора текущей внешней информации, системы исследований среды и системы анализа информации.
Система внутренней отчетности имеется у любого предприятия и отражает следующие показатели: сбыт, издержки на производство и реализацию продукции, объемы материально-производственных запасов, движение денежной наличности, данные о дебиторской и кредиторской задолженности.
Система сбора внешней текущей информации обеспечивает менеджеров информацией о внешней среде, позволяя определить критические точки.
Обычно используют следующие источники информации:
1. Печатные издания, документы:
газеты, журналы; экономическую и техническую литературу;
рекламу конкурентов; отчеты конкурентов;
документы профессиональных ассоциаций;
различные специальные издания.
2. Коммуникационные процессы:
беседы с клиентами, поставщиками, дистрибьюторами;
беседы с торговыми агентами;
беседы с бывшими и нынешними служащими конкурирующих фирм и предприятий, их дилерами, дистрибьюторами, поставщиками, агентами;
коммуникации с сотрудниками самого предприятия.
3. Специфические приемы:
приобретение товаров конкурентов;
посещение специализированных выставок;
посещение “дней открытых дверей” конкурентов;
посещение собраний акционеров конкурентов.
4. Продукцию специализированных фирм-поставщиков внешней текущей информации;
Система анализа информации является еще одной подсистемой информационной системы.
Анализ информации - извлечение из совокупности полученных данных наиболее важных сведений и результатов, влияющих на принятия плановых решений.
Оценка информации является заключительным этапом анализа организационной среды. Итоги оценки используются в качестве основы для стратегического анализа и определения возможных вариантов стратегии. Основной целью оценки информации является выяснение отрицательных и положительных воздействий среды на будущую деятельность фирмы. В процессе оценки фокус перемещается от понимания среды к пониманию того, что данное состояние среды может значить для организации.
Анализ информации производится на основе статистических методов и методов принятия решений.
Статистические методы анализа данных классифицируются следующим образом:
одно- и многофакторные (количество одновременно анализируемых переменных);
описательные и индуктивные методы (цель анализа);
методы анализа зависимостей и методы анализа взаимосвязей (в зависимости от того, делятся ли переменные на зависимые или независимые).
16.
К методам анализа зависимостей и взаимосвязей относятся: регрессионный анализ, вариационный анализ, дискриминантный анализ, факторный анализ, кластерный анализ и др.
Рассмотрим для примера несколько описательных методов оценки.
метод 5х5.
Метод 5х5 для определения наиболее значимых элементов внешней среды был предложен в 1984 г. А.Х. Мескон. Он включает в себя 5 вопросов о 5 факторах внешней среды.
1. Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы пять из них.
2. Какие пять факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность?
3. Какие пять факторов из планов ваших конкурентов вам известны?
4. Если вы уже определили направление стратегии, какие пять факторов могли бы стать наиболее важными для достижения ваших целей?
5. Назовите пять внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас.
Для того, чтобы дать достоверные ответы на каждый из этих вопросов, необходимо собрать уже существующую информацию об организационной среде и попытаться дать прогнозы ее будущего состояния.
Другой метод оценки может представлять собой перечень из четырех вопросов, включающий основные критерии оценки влияния каждого значимого фактора среды на будущее организации, фирмы.
1. Как (положительно или отрицательно) данный фактор может повлиять на положение организации?
2. Какова вероятность усиления этого фактора, можно ли будет его проследить?
3. Насколько велико будет воздействие фактора на деятельность организации, фирмы?
4. Когда воздействие этого фактора на организацию, фирму может ослабнуть? В ближайшее время? В среднесрочном периоде? Через длительное время?
Одним из наиболее распространенных и признанных методов оценки среды является метод СВОТ (SWOT — по начальным буквам английских слов сила, слабости, возможности, угрозы). Метод СВОТ, будучи способом оценки среды, -в то же время имеет более широкое применение, так как используется и в стратегическом анализе, и при определении конкретных перспектив фирмы.
Методы анализа микросреды.
Микросреда
Микросреда включает субъекты рынка, действия которых непосредственно сказываются на результатах деятельности фирмы. Микросреду по другому называют беловую, она включает: поставщиков ресурсов, сырья, комплектующих, капитала, отдельно выделяют поставщиков труда – наемных рабочих, так же включают в себя покупатели продукции фирмы в том числе оптовые покупатели, конкурирующие компании, гос организации контролирующие деятельность фирмы, контактные аудитории (СМИ, общество потребителей, общественно экологическое организации), маркетинговые посредники и законодательство.
Микросреда :
Конкурентныйанализ. Основные объекты исследования – отраслевой и конкретный товарный рынок. Анализ начинается с общего положения дел в отрасли и определение доминирующих в ней конкурентных сил, для этого исп модель 5 сил Гортера, которая включает в себя 2 компонента(движущие силы и детерминанта национальной экономики).
Движущаясила: покупатели, поставщики, производители замещающих товаров, формы вновь входящие в отрасль и действующие в отрасли конкуренты.(модель 5 сил). Возможность воздействия на конкурентную борьбу каждой из сил определяется 2 факторами – экономическим потенциалом и структурой.
Покупатели. Постоянно требуют повышения качества продукции для удовлетворения растущих потребностей, вынуждая предприятия увеличивать уровень затрат на качество. Способность воздействовать на конкурентную ситуацию каждой группы покупателей определяется рядом условий: закупки больших объемов товаров или покупаемые продукты стандартны и не деффиренцированы.
Поставщики. Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельность субъектов , снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество ее продукции.
Замещающие отрасли. Производят товары заменители, ограничивают потенциал прибыльности отрасли, определяя потолок цен, который фирмы могут установить. Особенно велико влияние тех товаров заменителей, который улучшают соотношение цена-качество по сравнению с продуктом отрасли.
Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, т.е. это новые конкуренты, которые становятся серьезной угрозой при снижении барьеров входа. Новые конкуренты могут предложить более низкие цены, что приведет к снижению объема продаж и нормы прибыли. Вхождение на рынок препятствует барьеру входа:
1) возможность снижения составляющих себестоимости или эффективная реализация отдельных функций (маркетинг системы обслуживания)
2) дефференциация продукта благодаря чему предпочтение потребителей остаются на стороне торговой марки
3) доступ канала распрделения.
Следует обобщить полученные результаты по определению силы воздействия движущих сил, для этого используется матрица попарного сравнения.
Анализ микросреды продолжение
Второй компонетой модели портера является детерминанты конкурентного преимущества страны, региона или отрасли. Детерминанты каждой в отдельности и все вместе как система создают среду, в которой рождаются и действуют фирмы данной страны и региона.
Детерминанты:
1) Факторы производства, к параметрам его относятся людские ресурсы (классификация, количество, стоимость часа работы), физические ресурсы (количество, качество, доступность, стоимость земельных участков, воды, полезных ископаемых, лесных ресурсов), ресурс знаний (сумма научной, технической, рыночной информации, влияющий на товары и услуги), денежные ресурсы (объемы и стоимость капитала различных форм).
2) Инфраструктура, относятся к нему система связи, энергоснабжения, транспортная система, система здравоохранения, образования, культуры, рыночная инфраструктура и другие факторы, определяющие уровень жизни и привлекательность страны и региона как место проживания и работы
3) Родственные и поддерживающие отрасли, обеспечивают фирму сырьем, энергией, материалами, полуфабрикатами, комплектующими изделиями, информацией. Влияние поддерживающих отраслей на конкурентоспособность предприятия очень велико.
4) Случайные события, могут усиливать и ослаблять конкурентные преимущества
5) Государство и его роль, которые ослабляют и усиливают конкуренцию, так как на результаты деятельности фирмы воздействуют денежно-кредитңое, налоговое, таможенная политика, государства, наличие гос заказа, тарифы на энергоносители и транспортные услуги
Анализ детерминант позволяет выявить характеристики внешней среды, оказывающие наибольшее влияние на развитие рыночной конкуренции. Результаты анализа вносятся в таблицу.
Характеристика влияния компонентов модели детерминант на конкурентные преимущества предприятия. (На рынке промышленного газа)
| Компоненты | Степень влияния на конкуренцию | ||
| высокая | средняя | низкая | |
| Основные факторы производства | |||
| Технология | + | ||
| сырье | + | ||
| энергосбережение | + | ||
| Географическое положение | + | ||
| Человеческие ресурсы | + | ||
| Инфраструктура: »транспорт »Связь/интернет | + | ||
| + | |||
| Доступность инвестиционных ресурсов | + | ||
| Поддерживающие отрасли | |||
| газовые | + | ||
| химические | + | ||
| машиностроение | + | ||
| Отраслевая структура и стратегии | |||
| Масштаб и количество предприятий | + | ||
| Ориентация на монополизацию или конкурентную борьбу | + | ||
| государство | |||
| Либерализация рынка газа | + | ||
| Налоговое законодательство | + | ||
| Система технических регламентов | + | ||
| Система образования | + |
Управленческий анализ.
Модель «Цепочка ценностей».
Цепочка ценностей
Возможность для фирмы получение конкурентных преимуществ исследуется на основе модели цепочки ценностей предложенной Портером. Цепочка ценностей называется цепочка создания дополнительной стоимости компании. Это цепочка отражает набор связанных между собой направлений деятельности и функции выполняемых фирмой. Анализ каждого процесса необходим для того, чтобы определить его роль в создании или разрушении
Кусок у мани
Данная модель портера представляется в виде таблицы, выделяя конкретный вид деятельности которой мы занимаемся.
Анализ конкурентных преимуществ на основе модели Цепочка ценностей.
Деятельность разбиваем на основную и вспомогат., указыв конкурентное преимущество, и указываем влияние на конкурентное преимущество
| Виды деятельности основные | факторы | показатели | Конкурентные преимущества | Степень влияние на конкур преимущ |
| Управление производственными запасами(логистика) | 1. надежность системы 2. эффективность организации складской деят-ти | Снижение оборотных средств | цена | Высокая,средняя,низкая |
| Поставка готовой продукции(запасы ГП, следить за | 1. Соблюдение графиков и минимизация затрат 2. Эффективность складского хозяйства | Снижение издержек | Цена, имидж | Высокая,средняя,низкая |
| производство | 1. Производительность оборудования в сравнении с конкурентами 2. Рациональный уровень автоматизации и механизации процессов 3. Рациональность планировки производства и технологических процессов 4. Эффективность контроля издержек | Снижение издержек | Цена, качество | Высокая,средняя,низкая |
| Маркетинг и продажи | 1. Эффективность маркетинговых исследований для выявления потребительского сегмента и спросов 2. Новые методы рекламы и продвижение товаров 3. Оценка каналов распределения 4. Движущая сила и компетентность продавцов 5. Разработка качественного имиджа и желаемой репутации 6. Степень приверженность потребителя к данной марке товаров 7. Степень лидирующего положения на рынке в рамках сегмента и целого рынка | Рост объемов продаж | Способность обеспечить эффективный маркетинг и продажи | Высокая,средняя,низкая |
| Служба работы с покупателями | 1. Методы получения потребительского взноса в улучшение продукта 2. Быстрая реакция на жалобы клиентов 3. Соответствие гарантии и гарантийной политики 4. Качество потребительского образования и воспитания 5. Способность предоставлять запасные части и услуги по ремонту | Рост объема продаж | Способность привлечь и использовать покупателей | Высокая, средняя, низкая |
| Вспомогательные Управление трудовыми ресурсами | 1. Эффективность процесса найма подготовки и продвижения всех работников 2. Соответствие компенсирующей системы для мотивации и стимулирования работников 3. Отношение с профсоюзами | Производительность труда, инновации | Компетенция, способность использовать человеческий фактор | В,с,н |
| Разработка продукции и развитие технологий | 1. Успешность НИОКР 2. Актуальность разработок 3. Оснащенность лабораторий и опытного производства 4. Квалификация и опыт работников научных и проектных подразделений 5. Стимулирование творчества и инновационных идей | Снижение издержек, качества, инновации, нематериальные активы | Цена, качество | В,с,н, |
| снабжение | 1. Эффективность системы снабжения сырьем 2. Рациональная организация снабжения внутри предприятия 3. Долговременные договора с поставщиками 4. Диверсификация риска срыва поставом | Снижение издержек качества | Цена, качество | В,с,н |
| инфраструктура | 1. Качество системы стратегического менеджмента 2. Координация и интеграция всей деятельности относящейся к цепочке ценностей 3. Доступность недорогих инвестиционных ресурсов 4. Своевременная и точная информация о конкурентной среде 5. Хорошее отношение с представителями местных властей 6. Имидж и корпоративный патриотизм | Устойчивый экономический рост | Компетенция, способность эффективно осущ стратегическое управление | В,с,н |
Метод срезов.
Влияние на выбор стратегии.
Преимущества и недостатки.
Планирование на основе Системы Сбалансированных Показателей.
ССП – это инструмент стратегического управления, который позволяет связать операционную деятельность компании с ее стратегией. ССП отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а так же внешними и внутренними факторами деятельности.
Глобальная цель данной системы включает ряд подцелей:
· создание системы управления компанией, организацией позволяющую планомерно реализовывать стратегические планы, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии посредством ключевых показателей эффективности;
· создание показателей деятельности менеджеров более высокого уровня, включающих в интегрированном виде задачи и показатели управляющих более низкого уровня организационно-функциональной структуры;
· обеспечение реализации стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение;
· устранение разрыва между целями компании и их операционной реализацией, а также оперативное реагирование на изменения;
оценка успешности любого затратного проекта;
· привязка цели компании к деятельности персонала.
Своими истоками история создания ССП уходит в 1990 год, когда в США Институт Нолана Нортона(Nolan Norton Institute) предложил провести исследования в области разработки показателей деятельности организации будущего, так как существующие подходы к оценке деятельности орагнизации неизбежно устаревали. Проект возглавил Дейвид Нортон, директор Института Нолана Нортона, а научным консультантом стал Роберт Каплан. В течение первого года работы над проектом участники проекта и представители компаний различных отраслей (финансовых, производственных, сервисных, тяжелой индустрии и высоких технологий) совместно обсуждали содержание новой модели оценки деятельности предприятия. Работая над проектом, исследователи изучали, дополняли, совершенствовали различные перспективные системы оценки деятельности предприятий. Наряду с совершенствованием традиционных показателей, например, показателей деловой активности, создавались абсолютно новые – показатели своевременной доставки товара или услуги клиенту, качества продукции и временных циклов производственных процессов, показатели эффективности разработки новых продуктов, показатели совершенствования, работы в команде, эффективности лидерства и т. д. В процессе исследования выдвигались разнообразные идеи, предложения, касающиеся содержания показателей системы. Например, рассматривалась возможность включения показателей создания стоимости для акционеров, производительности и качества,однако в процессе апробирования исследователи пришли к выводу, что самой оптимальной является многофункциональная система оценки деятельности организации, которая в итоге получила название «Сбалансированная система показателей» и включила в себя четыре главные составляющие: финансовую, клиентскую, внутреннюю и составляющую обучения и развития (рисунок 1).
Они назвали свою разработку «Balanced Scorecard» (BSC), чтобы подчеркнуть сбалансированность («Balanced») системы, которая должна быть измеримой при помощи системы показателей («Scorecard»).
Авторы системы отмечают: «ССП сохраняет традиционные финансовые параметры, которые отражают исторический аспект уже свершившихся событий. Это несомненно важно для предприятий промышленной эпохи, для которых инвестиции в долгосрочные потенциальные возможности и взаимоотношения с клиентами не были определяющими с точки зрения достижения успеха. Однако такие финансовые критерии не годятся для управления и оценки деятельности компаний в век информации, которая направлена на создание стоимости посредством инвестирования в клиентов, поставщиков, работников, производство, технологию и инновационные проекты. ССП дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив».
Сосредоточенное внимание только на финансовых показателях не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития. И поэтому необходимо использовать и нефинансовые показатели, которые должны не только дополнять финансовые показатели, но и приводиться в логической связи с ними. ССП позволяет проводить комплексный учет всех показателей. ССП дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого, а также:
· указывает, откуда берется рост доходов;
· указывает, какие клиенты его обеспечивают и почему;
· выявляет те ключевые бизнес-процессы, на усовершенствовании которых должна сосредоточиться компания, чтобы как можно лучше донести свое уникальное предложение до потребителя;
· помогает направить инвестиции и сориентировать в этом направлении работу с персоналом, развитие внутренних систем компании, корпоративной культуры и климата.
Таким образом, любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании (рисунок 1). Как видно из рисунка 1 система сбалансированных показателей рассматривает цели и стратегию компании в разрезе масштабной системы оценки ее деятельности, обеспечивая определенной методикой для создания системы стратегических критериев и системы управления. Основной упор в ССП делается на оценку достижения финансовых результатов, которая дополняется финансовыми показателями деятельности непосредственных исполнителей. ССП оценивает работу компании на основе четырех сбалансированных параметров: финансы, взаимоотношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, обучение и повышение квалификации персонала.
Работа по разработке сбалансированной системы показателей начинается с обсуждения топ-менеджерами проблемы определения конкретных стратегических целей на основе имеющегося видения и стратегии. Для того чтобы определить финансовые цели, необходимо выбрать, на что следует сделать упор: либо на увеличение доходности и завоевание рынка, либо на генерирование потока наличности. Но что особенно важно с точки зрения потребителей, руководство должно четко обозначить тот сегмент рынка, в котором оно намеревается вести конкурентную борьбу за клиента.
Как только установлены финансовые и клиентские цели, компания разрабатывает цели для внутренних бизнес-процессов. Традиционные системы оценки деятельности фокусируют внимание на снижении стоимости, улучшении качества и сокращении временного цикла всех существующих процессов. ССП же выявляет те из них, которые являются наиболее значимыми для получения выдающихся результатов с точки зрения потребителей и акционеров. Зачастую, удается обнаружить абсолютно новые внутренние бизнес-процессы, которые руководство должно довести до совершенства, с тем чтобы предложенная стратегия привела к успеху.
Что же касается последнего компонента ССП – обучения и развития, то, несомненно, серьезные инвестиции в переподготовку, информационные технологии и системы, а также в усовершенствование организационных процедур, жизненно необходимы. Эти инвестиции в людей, системы и процедуры станут генераторами больших инноваций и модернизации внутренних бизнес-процессов на пользу клиентам и, в конечном счете, акционерам.
ССП это не просто система контроля, оценки исполнения и улучшения процессов, оценки деятельности персонала – это серьезнейший аналитический инструмент, внедрить который в масштабах большой компании – долгосрочная и очень сложная задача, но который позволит руководству и менеджерам высшего звена получать желаемые результаты в условиях жесткой конкуренции, в которых сегодня работают все компании.
С помощью ССП можно не только анализировать финансовые результаты, но и одновременно участвовать в создании новых возможностей и регулировать приобретение нематериальных активов для дальнейшего роста. Тем более, что в последнее время, структура активов современного бизнеса увеличивается в пользу нематериальных активов, их сотрудников и знаний, которыми эти люди обладают.
Сегодня предприятия различных секторов экономики и производства находятся в эпицентре революционных преобразований. На смену эпохе промышленной конкуренции идет эпоха конкуренции информационной, в которой основной упор делается не на извлечение максимума прибыли при экономном использовании масштабов и объемов производства, а на внедрение новых информационных и инновационных технологий, оптимальную и эффективную мобилизацию своих нематериальных активов, интеграцию бизнес-процессов, развитие менеджмента и т. д.
Таким образом, сбалансированная система показателей дает возможность руководителям связать стратегию компании с набором показателей, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой. Основное назначение системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.
47.Использование стратегических карт при планировании.
Существует множество стратегических инструментов управления. Многие из них значительно влияют на систему бюджетирования. Один из них – построение стратегической карты.
Многие финансисты скептически относятся стратегическим картам, считая, что они являются «игрушками» для топ-менеджеров и собственников. Но основное преимущество стратегических карт – четкая технологичность и структура. И это можно эффективно использовать при планировании структуры капитала.
Структура обычной стратегической карт