Многонациональная компания (мнк).

Холдинговая форма МНК – это особый тип ФПГ, создаваемый для владения контрольным пакетом акций фирм других стран, с целью делового контроля над ними и управлением.

Часто место термина холдинг используется термин «материнская». Холдинговая компания может осуществлять контроль на основе договора траста или доверительного управления. Определенный контроль, холдинговая компания, может осуществлять, владея ресурсами или активами, имеющие важное значение для дочерних компаний (патент).

Тема: Стратегическое планирование.

Необходимость, сущность планирования.

Потребность в планировании обусловлено:

1.размерами осуществлений производства, осуществляемого в международном масштабе;

2.в кооперации производства;

3.наличием структурных подразделений, в рамках компании;

4.наличием тесных межфирменных связей;

5.требованиями НТП, быстро учитывать достижения;

Планирование представляет собой процесс в результате, которого деловая практика предприятий превращается в конкретный план действий по его осуществлению.

Планирование позволяет частично устранить эффекты неопределенности, изменчивости среды функционирования предприятий, сосредоточив внимание на главных задачах, добиться эффективного функционирования предприятия и облегчить контроль.

Планирование включает выявление перспектив развития внешнего окружения предприятия, формирование целей, и вероятность стратегии, определение средств достижения этих целей и последовательность их реализации.

Всевозрастающая роль планирования, объясняется следующими причинами:

1.конкуренция в большей мере, осуществляется между соперничающими системами управления, чем между товарами;

2.планирование представляет собой установление целей, побудительных мотивов и измерителей, объединенных т. о., чтобы достичь цели;

3.планирование представляет собой наиболее эффективный, из известных методов координации;

Планирование является необходимым элементом управления, деятельностью предприятия.

Функции управления, а, следовательно, и методы управления не являются неизменными, раз и навсегда сформированными, они постоянно углубляются в связи, с чем и усложняется процесс планирования.

Организация процесса стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования, начинается с анализа исходных позиций (CWOT – анализ).

Исходная информация.

- опыт;

- современное состояние;

- прогнозы на будущее;

анализ факторов успеха анализ ожиданий

связанных групп

анализ анализ

внешних факторов возможности

опасности возможности анализ анализ

сильных слабых

сторон сторон

Анализ исходных позиций. Начинается с анализа успеха прошлой деятельности предприятия (ресурсов, достижений, знаний, навыков). Затем анализируется современное состояние перспективы его деятельности. Оценка внешнего окружения предприятия, основывается на анализе опасностей и возможностей в отношении сферы деятельности предприятия, в отношении рынков, в отношении конкуренции социальных, политических, институциональных факторов. При этом важным моментом является оценка восприимчивости выпускаемой продукции, теми рынками, которое выбрало предприятие. Оценка положения предприятия на этом рынке, в условиях конкуренции и характеристика потенциальных покупателей. Другой важной составной анализа, является анализ внутренних факторов. Возможности предприятия могут быть оценены путем слабых и сильных сторон в производстве, управлении, исследовательской работе. Анализ ожиданий связанных групп вызывает изучение изменений, ограничений интересов и препятствий со стороны связанных с предприятием групп, в число которых входят клиенты, кадры, руководство предприятия, собственники, финансисты, государство. Выводы относительно реакции на ожидание связанных групп, относительно использование возможностей, укрепления сильных сторон предприятия и устранение слабых сторон.

Стратегическое планирование включает в себя:

1.определение миссии предприятия;

2.определение цели;

3.определение стратегии;

1.В ходе определения миссии выявляется, что представляет собой предприятие, что оно намерено производить, и в каких сферах деятельности работать, а также чего оно хочет добиться в будущем.

2.Цели – это ключевые результаты, к которым организация будет стремиться в своей деятельности, на протяжении довольно длительного времени.

При определении цели необходимо, решать следующие вопросы:

1.какие цели выбрать;

2.в какой последовательности их расставить;

3.на сколько актуальны эти цели, и какие возможности, имеющиеся для их достижения;

Цели могут быть количественными, качественными и привязанными ко времени.

Пример: Стратегические цели, выжить в этих условиях, повысить рентабельность, добиться получения прибыли от инвестиционного капитала. Для достижения этих целей, предприятие должно предусматривать обеспечивающие цели.

Актуальность цели важно постоянно проверять и корректировать, потому что в соответствии с целями разрабатывается стратегия предприятия.

Выделяют 2 типа стратегий:

1.базовый;

2.конкурентный;

Базовый – делают акцент на базовых целях и дают общую характеристику предприятия.

Конкурентный – формирует индивидуальный план игры, для превосходства в конкурентной борьбе.

Базовые стратегии обычно подкрепляются конкурентными стратегиями.

Стратегии разрабатываются соответствующими подразделениями.

Выделяют функциональные стратегии предприятия:

1.маркетинговая стратегия;

2.финансовая стратегия;

3.стратегия НИОКР;

4.стратегия производства;

5.социальная стратегия;

6.стратегия организационных изменений;

7.экологическая стратегия;

Стратегия маркетинга включает: товарную стратегию, стратегию ценообразования, сбытовую стратегию и продвижение.

Финансовая стратегия. Целью является формирование и использование финансовых ресурсов, для реализации общей стратегии развития предприятия. Даная стратегия может подразумевать определение структуры активов предприятия, распределение прибыли.

Стратегия НИОКР – предполагает выработку научно технической политики предприятия. Определяет и координирует решения связанных с созданием нового рынка, технологии, нового продукта, обеспечения конкурентоспособности товара.

Стратегия производства – включает планирование производства и контроль за производственным подразделением, повышение ПТ, совершенствование структуры управления, человеческий фактор в производстве.

Социальная стратегия – является наиболее важной для социально-экономических систем. Она разрабатывается в целях обеспечения нормального воспроизводства рабочей силы, и сохранение благоприятного микроклимата (для предприятия).

Компоненты социальной стратегии:

1.базовая – включающая комплекс развития социальной сферы.

2.целевые программы, которые создаются для решения наиболее приоритетных задач. Реализация этих программ, может осуществляться частично, за счет собственных средств.

Стратегия организационных изменений – назначение состоит в выработке между балансами в системе структуры предприятия.

Любому организационному изменению, должен предшествовать анализ соответствия существующей организационной структуры, стратегии предприятия. Анализ включает в себя оценку внешних и внутренних факторов, или условий развития предприятия на перспективу и позиционную диагностику. Стратегия роста и процесс децентрализованного управления, требует перестройки организационной структуры. В условиях стабилизации и выживании компании, усиливается процесс централизации, чтобы быстро принимать скоординированные решения.

Экологическая стратегия – нацелена на перспективное и оперативное управление природоохранной деятельности предприятия.

При выборе альтернативных вариантов развития предприятия, должно учитываться состояние окружающей среды.

После разработки стратегических направлений деятельности, приступают к разработке бизнес-планов по проектам.