Технология выращивания кадровых ресурсов

Этапы	Содержание процессов	Рекомендации руководству
1. Развитие персонала.     2. Аттестация персонала.     3. Формирова-ние и обновление кадрового резерва организации.     4. Управление конфликтами и стрессами.     5. Высвобож-дение персонала.	Непрерывное обучение и периодическое повышение квалификации в учебных центрах. Помощь в планировании и реализации деловой карьеры перспективных сотрудников. Проверка соответствия руководителей и специалистов занимаемым должностям. Выявление личных качеств и перспективы кадрового роста сотрудников. Разработка таблицы замещения должностей руководителей и ключевых специалистов. Определение состава текущего, оперативного и стратегического кадрового резерва. Обеспечение психологической совместимости сотрудников коллектива. Контроль соблюдения техники безопасности и трудового распорядка. Создание психологического климата взаимной требователь-ности и поддержки. Плановое сокращение персонала при низкой производительности труда и оказание помощи в трудоустройстве при массовом сокращении. Увольнение по инициативе работодателя за неоднократные или однократные грубые нарушения, но без особой жестокости.	Создание корпоративных учебных центров, переподго-товка кадров. Формирование группы подготовки руководящего состава в крупных компаниях. Определение необходимости обучения и повышения квалификации. Анализ рациональности структуры и оснащенности компании. Назначение на руководящие должности талантов в связи с угрозой «утечки умов». Разработка плана работы с различными категориями кадрового резерва. Расследование обстоятельств грубых нарушений и несчастных случаев. Анализ причин текучести кадров в подразделениях. Привлечение независимых специалистов и экспертов для правового разрешения конфликтов. Переход к заключению сроч-ных трудовых договоров, сокращение найма перед возможными снижениями активности рынка. Поддержание связей с ветеранами труда, исполь-зование труда пенсионеров на временных работах.

Созданию достойной смены руководству может способствовать формирование группы подготовки руководящего состава в крупных коммерческих компаниях, в которые могут включаться десятки молодых перспективных сотрудников. Их подготовка к будущему продвижению обычно сводится преимущественно к участию в экспериментальных работах. К сожалению, крупные российские коммерческие компании пока недостаточно часто применяют подобную зарубежную практику.

Важным этапом в работе с кадровыми ресурсами является периодическая аттестация руководящего состава и специалистов в целях проверки их соответствия занимаемым должностям, а также выявления личных качеств и перспективы кадрового роста сотрудников с учетом их ранжирования по уровню профессионализма.

При проведении аттестации также может определяться необходимость обучения и повышения квалификации сотрудников, обновления руководящего состава. одновременно может проводиться анализ рациональности структуры и оснащенности коммерческой компании. По результатам аттестации обычно производится формирование и обновление кадрового резерва. Надежность кадрового обеспечения достигается при рациональном сочетании текущих и перспективных кадровых целей.

Текущие кадровые цели достигаются разработкой таблицы замещения руководителей и ключевых специалистов, что должно гарантировать устойчивое управления при возможных непредвиденных кадровых ситуациях. Таблица замещения может разрабатываться в виде конфиденциального документа для исключения случаев соперничества среди кандидатов на продвижение или же документально не разрабатываться, а предусматриваться путем устного согласования кандидатов высшим руководителем и начальником кадровой службы.

Перспективные кадровые цели достигаются разделением перспективных сотрудников на текущий, оперативный и стратегический кадровый резерв с различной степенью готовности к продвижению. В кадровой службе разрабатываются планы работы с каждым видом кадрового резерва.

Первоочередной задачей руководства в работе с кадровыми ресурсами следует считать назначение на руководящие должности наиболее перспективных талантливых сотрудников в связи с угрозой их ухода в другие коммерческие компании или же возможного явления «утечки умов» за рубеж.

Чаще всего кадровый резерв коммерческой компании составляют перспективные сотрудники, которые могут целенаправленно подготовиться к занятию должностей через определенный промежуток времени, который обычно достигает от одного до трех лет. При этом ориентация кандидата в результате аттестации к продвижению на конкретную должность способствует накоплению необходимых знаний, умений и навыков, а также приобретение опыта в качестве дублера соответствующего должностного лица.

Когда качественно подготовленные трудовые ресурсы после непродолжительной работы быстро накапливают достаточный опыт работы и не находят поддержки и должной оценки со стороны руководства и стремятся уйти из трудового коллектива, то такую работу с кадровыми ресурсами нельзя назвать качественной.

В целях анализа качества работы с кадровыми ресурсами коммерческой компании может осуществляться кадровый аудит. Понятию «аудит» (от латинского «audio», что означает «слышать») более двух тысяч лет. Его содержание сводится к выслушиванию и при необходимости оказанию помощи клиенту, нуждающемуся в услуге. Профессию аудитора можно сравнить с профессией врача, выслушивающего пациентов с целью диагностики состояния их здоровья и назначающего определенные процедуры.

Кадровый аудит может осуществляться внутренним аудитором при наличии лицензии, внешним аудитором или аудиторской фирмой. Согласно договору аудиторское заключение передается только заказчику и руководителю коммерческой компании в качестве рекомендаций по устранению выявленных кадровых проблем, в отдельных случаях может осуществляться сопровождение аудитором процесса устранения недостатков.

Основные причины необходимости кадрового аудита обычно обусловлены: внедрением новых видов деятельности коммерческой компании, оснащением новым оборудованием и внедрением инновационных технологий; обострением рыночной конкуренции; частыми социально-трудовые конфликтами, повышенной текучестью квалифицированных специалистов; некачественным подбором руководителей и специалистов; грубыми нарушениями техники безопасности и охраны труда с частыми травмами и гибелью людей, массовыми злоупотреблениями и хищениями собственности.

В отдельных случаях кадровые проблемы связаны с неудобным районом размещения производства, неблагополучным экологическим состоянием местности, транспортными проблемами, недостаточно развитой производственной и социальной инфраструктурой, отсутствием необходимых специалистов на рынке труда.

Крупные многопрофильные фирмы могут позволить себе создание собственного учебного центра, оказывающего образовательные услуги своим сотрудникам и сторонним компаниям. Такая практика особенно полезна при специфических производственных технологиях, когда государственные учебные центры и общеобразовательные заведения не могут достаточно подробно учитывать специфику работы кадровых ресурсов данной коммерческой компании.

Недостаточное взаимопонимание между руководством и работниками, неудовлетворенность стилем руководства и методами работы с подчиненными, слабое оснащение рабочих мест и низкий уровень оплаты труда непроизвольно создают частые конфликтные ситуации в трудовом коллективе.

Управление организационными конфликтами и стрессами начинается с психологической совместимости сотрудников в трудовом коллективе. Ее обеспечение включает, прежде всего, недопустимость назначения на руководящие должности недостаточно компетентных и грубых руководителей, содержание их родственников, которые лишь числятся в штате, но даже не появляются на работе. Вызывает стрессы также неоправданная численность аппарата управления с явно завышенной по сравнению с ценными работниками заработной платой.

Наиболее сложные конфликты происходят в трудовом коллективе при частых травмах и аварийности, для сокращения или исключения которых требуется должный контроль руководством техники соблюдения безопасности и трудового распорядка. Кроме того, необходимо создавать психологический климат взаимной требовательности и поддержки в коллективе.

Основными направлениями работы с кадровыми ресурсами должны быть предупреждение конфликтов и стрессов путем расследования обстоятельств грубых нарушений и несчастных случаев на производстве, регулярного анализа причин текучести кадров в подразделениях, а также привлечения независимых специалистов и экспертов для правового разрешения конфликтов.

Заключительным и весьма болезненным этапом кадровой работы является реализация процедуры высвобождения персонала, так как, по мнению зарубежных психологов, потеря любимой работы опытным руководителем и классным специалистом по уровню стресса находится на втором месте после гибели близкого родственника.

Неизбежность планового сокращения численности персонала обычно обусловлена слабым технологическим уровнем производства и низкой производительностью труда недостаточно квалифицированных работников. При массовом сокращении работников требуется оказание помощи в трудоустройстве. Согласно положениям Трудового кодекса РФ увольнение нерадивых работников возможно по инициативе работодателя за неоднократные или однократные грубые нарушения, но без особой жестокости.

Смягчению остроты стрессов от будущих увольнений могут способствовать переход к заключению срочных трудовых договоров на предприятиях малого бизнеса или сокращения найма работников перед прогнозируемым снижением активности рынка.

Желательны также смягчающие меры по сохранению рабочих мест за опытнейшими работниками путем поддержания связей с ветеранами труда и использования труда пенсионеров на временных работах. При временном снижении рыночного спроса на продукцию, работы и услуги коммерческой компании рекомендуется также использовать оформление части сотрудников с их согласия на режим неполного рабочего дня с последующим полным восстановлением в должности при росте рыночного спроса.

Вопросы для закрепления уровня знаний:

1. Элементы трудового потенциала.

2. Формирование интеллектуального, социального и организационного капитала.

3. Система воспроизводства трудовых ресурсов.

4. Комплектование трудового коллектива персоналом.

5. Деловая адаптация персонала.

6. Организация коллективного труда.

7. Аттестация персонала в коммерческой компании.

8. Подготовка кадрового резерва.

9. Управление конфликтами и стрессами.

10. Высвобождение персонала.