Глава 7. Разработка и принятие управленческих решений

Процесс разработки решения

Каждый человек ежедневно принимает множество различных решений, нередко не задумываясь о закономерностях процесса его разработки, отчего часто ошибается и обычно признает свои ошибки лишь с некоторым опозданием. Сложнее и дороже оцениваются последствия решений, которые уже невозможно исправить. Поэтому технология разработки и принятия решений является достаточно ответственной, однако осваивается людьми лишь с накоплением знаний и жизненного опыта.

Народная поговорка «семь раз отмерь, потом отрежь» всегда справедлива, однако дело не только в количестве сравнений вариантов выбора, но в умении определить степень сложности жизненной проблемы и оценить степень риска от возможных последствий вариантов решений, а также обоснованно установить уровень должностного лица, который может и должен брать на себя ответственность за принятие решения и его последствия.

Руководитель любого звена по роду своей профессиональной деятельности связан с необходимостью непрерывной цепи принятия решений, которые могут определять как общественно полезные результаты коллективного труда, так и напрасные усилия людей. Поэтому наряду с правом принятия решений линейный руководитель обязан своевременно принимать решения и в полной мере отвечать за их последствия.

На практике важность различных решений сравнительно неодинакова, поэтому не все принимаемые решения можно отнести к сложным и общественно значимым явлениям. Существуют как минимум три условия принадлежности решений к числу управленческих:

наличие ситуации выбора между несколькими примерно равноценными альтернативами действий;

обязательность исполнения управляющих воздействий теми лицами или подразделениями, на которые решения направлены;

достаточность ресурсов для реализации принятого решения.

Если не соблюдается первое условие, когда сравниваются заведомо хороший и плохой варианты действий, то руководитель лишь изображает свою власть, а по существу его действия заведомо предопределены, так как продиктованы не зависящими от него обстоятельствами. Второе условие означает игру в руководителя, так как реально управляющие воздействия на исполнителей оказывает кто-то другой, как правило, неформальный лидер. Третье условие – это повод к дискредитации не только личности недостаточно компетентного руководителя, но всей системы власти, раздающей невыполнимые обещания.

Необходимость разработки и принятия управленческих решений объективно обусловлена появлением проблемной ситуации, сущность которой состоит в расхождении между плановым (желательным) состоянием и действительным положением дел в любой сфере.

При этом общая закономерность состоит в том, что чем раньше предугадана или уже распознана степень сложности возникшей проблемной ситуации, тем меньше усилий и расхода ресурсов потребуется для разрешения возникшего противоречия. И наоборот: даже самое несложное противоречие не может быть успешно разрешено, если время неоправданно упущено из-за того, что долго определяется лицо, которое должно взять на себя ответственность за принятие решения.

На практике обычно встречаются две негативные информационные ситуации: дефицит информации или деятельность в условиях неопределенности, объективно создающей трудности в выработке единственно правильного действия; избыток информации или деятельность в условиях информационного шума, когда трудно отыскать данные, имеющие прямое отношение к проблемной ситуации.

В зависимости от уровня информационной обеспеченности, интуиции и опыта руководящего состава процесс разработки управленческих решений сталкивается с двумя противоречивыми требованиями: своевременность реакции на изменение управляемых параметров; качество управленческого решения. Так достаточно обоснованные и абсолютно правильные решения, но принятые с опозданием сопряжены с трудноразрешимыми запущенными социально-экономическими проблемами. С другой стороны поспешные и недостаточно обоснованные решения чаще всего весьма расточительны и приводят к необходимости внесения неоднократных уточнений.

Процесс разработки и принятия решений основывается на кибернетическом подходе к управлению как непрерывном цикле, включающем последовательно повторяющиеся процессы:

сбор, обобщение и обработка информации о состоянии управляемой системы, сравнение ее с плановыми (прогнозируемыми) показателями;

определение степени сложности проблемной ситуации, уровня должностного лица, компетентного в принятии решения;

выработка вариантов управленческих воздействий, способных сохранить (восстановить) состояние показателей управляемой системы в требуемых пределах;

принятие решений лицом, уполномоченным принимать решения (ЛПР) в данной проблемной ситуации, и доведение задач исполнителям;

контроль состояния управляемой системы после управленческого воздействия.

Различают четыре основных типа проблемных ситуаций (Рис. 7.1) по степени их последовательного усложнения: отклонения от установленных стандартов (норм); селективный выбор рационального варианта действий; нарушение равновесия «организация – среда»; неожиданная сложная инновационная проблема.

а) Рабочие отклонения от установленных стандартов (норм) на практике происходят наиболее часто, так как точное следование управляемой системы установленным параметрам обычно является лишь редкой случайностью, а рабочие отклонения - обычными явлениями. Воздействия на рабочие отклонения состояния управляемого объекта считаются рутинным явлениями, требующими своевременного вмешательства и неукоснительного выполнения запрограммированной стандартной процедуры согласно заранее разработанной инструкции.

Следовательно, технология вмешательства в разрешение этой проблемной ситуации достаточно проста и не связана с необходимостью высокого уровня профессиональной подготовки исполнителя процедуры. Такие действия обычно успешно выполняет оператор, действующий согласно детальной должностной инструкции, или автоматическое техническое устройство типа автопилота с запрограммированной реакцией на рабочие отклонения.

Типы проблемных ситуаций
Рабочие отклонения от установленных стандартов (норм)	Селективный выбор рационального варианта действий	Нарушение равновесия «организация – среда»	Неожиданная инновационная проблема