Расширенный состав функций менеджмента

Функции

Основное содержание действий руководителя

1. Прогнозирование.     2. Разработка и принятие решений.   3. Планирование.     4. Организация.     5. Мотивация.     6. Координация.     7. Взаимодействие.     8. Коммуникации.     9. Контроль.     10. Регулирование.

Определение миссии, долгосрочных и среднесрочных целей, стратегии развития на 5 или до 10-15 лет, оценка экономических, социальных и экологических последствий деятельности. Выявление полного перечня альтернатив, определения критерия эффективности и выбор рационального (оптимального) варианта действий сил и средств в реальной обстановке. Детализация управленческого решения, определение конкретных исполнителей, сроков, промежуточных и конечных результатов, распределение ресурсов между исполнителями. Доведение задач до исполнителей, расстановка сил и средств, обеспечение ресурсами, подготовка персонала и технических средств, освоение технологии. Формирование заинтересованности персонала в труде рациональной системой оплаты, комплексом материальных и моральных стимулов, использованием внутреннего побуждения. Согласование менеджерами действий подразделений и отдельных исполнителей с потребителями и деловыми партнерами, органами власти и общественностью. Поддержание технологических, трудовых и межличностных связей для своевременного и качественного выполнения задач с применением "мягкого управления" и самоуправления. Обмен информацией как средства социального общения на всех этапах управления, включая вертикальные, горизонтальные и межличностные коммуникации и связи с общественностью. Прямое и косвенное слежение за результатами деятельности исполнителей и использованием ресурсов, сравнение результатов с плановыми показателями. Устранение отклонений, усиление ресурсами, корректировка плана, уточнение или принятие нового управленческого решения при резких изменениях рыночной ситуации.

Прогнозирование становится особенно актуальным фактором обеспечения стабильной деятельности коммерческих компаний в условиях непредсказуемой рыночной конъюнктуры. Руководство бюджетной организации при необходимости также осуществляет функцию прогнозирования последствий своей деятельности в пределах установленного органами власти социального заказа. Однако масштабы и значимость результатов прогнозирования существенно ограничены.

Прогнозирование включает определение миссии, долгосрочных и среднесрочных целей, выработку стратегии развития на 5 лет, а иногда и на более далекую перспективу до 10-15 лет. Глубина прогноза должна сохраняться, следовательно, все его компоненты по мере деятельности уточняются в соответствии со складывающейся ситуацией на рынке.

Обеспечивающий характер функции прогнозирования проявляется в оценке социально-экономических последствий всех стратегических решений и заблаговременном поиске путей их оптимизации. Чаще всего последствия касаются человеческих ресурсов, включая комплектование и подготовку персонала, переподготовку при сокращении численности или штата, а также нагрузки на инфраструктуру и окружающую среду при внедрении новых производственных технологий или материалов.

Разработка (выработка) и принятие управленческих решений признаны в качестве наиболее важной функции менеджмента, которая определяет возможность получения требуемого результата и эффективность деятельности с учетом требуемых затрат. Решения в определенной мере основываются на прогнозах, но главное их предназначение состоит в выявлении полного перечня альтернатив, правильном определении критерия эффективности и выборе рационального (оптимального) варианта действий сил и средств с учетом реальной обстановки.

В процессе выработки вариантов решений желательно подключать руководителей всех уровней и специалистов самого различного профиля деятельности, что означает использование коллективного разума: знаний, умений и опыта. Оптимальность решений может достигаться при широком применении количественных методов, использовании интуиции и опыта, опоре на коллективное творчество персонала. Ответственность за принятое решение несет менеджер лично и от его искусства зависит как способ выработки решения, так и его качество. В зависимости от опыта менеджера и степени сложности обстановки управленческое решение может представляться высшему руководству на согласование или утверждение.

Планирование представляет собой по существу детализацию управленческого решения с определением конкретных исполнителей и сроков выполнения задач, промежуточных и конечных результатов действий, распределением ресурсов между исполнителями. Различают планирование перспективное (стратегическое) и текущее (оперативное). Стратегическое планирование свойственно высшему звену управления коммерческих компаний.

Оперативное планирование осуществляется на всех уровнях управления. Планы оформляются текстуально или графически для каждого исполнителя может разрабатываться выписка из плана. Все планы направлены на достижение единой цели и должны быть согласованы как по уровням управления, так и по горизонтали между подразделениями, выполняющими общую задачу.

Организация как одна из главных функций менеджмента заключается в целенаправленных действиях по реализации планов и достижению поставленных целей. Организаторская работа выполняется менеджерами всех уровней управления и включает, прежде всего, доведение задач до исполнителей в виде приказов (распоряжений) с приложением выписок из планов. Нередко задачи исполнителям вначале доводятся в виде устных распоряжений или электронных сообщений с последующим письменным подтверждением.

Основными задачами организации как функции менеджмента являются расстановка сил и средств, то есть создание необходимой структуры, обеспечение исполнителей необходимыми ресурсами и документацией. Кроме того в зависимости от новизны задач и сложности предстоящих работ с использованием передовых технологий проводится предварительная подготовка персонала и технических средств, освоение технологии коллективного труда, а также согласование действий всех участников технологического процесса.

Мотивация является важнейшим фактором внутреннего побуждения персонала к творческому мышлению и формирования заинтересованности полнее реализовать свой потенциал при достижении поставленных целей и выполнении своих заданий с наибольшей эффективностью. Испытанным средством мотивации персонала к творческому высокопроизводительному труду служит рациональная система оплаты труда, применение комплекса материальных и моральных стимулов, а также воспитание чувства причастности к общественно значимому делу и деятельности коммерческой компании с высоким имиджем (добрым именем).

Координация является эффективным средством отладки менеджерами механизма функционирования коммерческой компании, особенно при освоении нового сегмента рынка или переходе к производству новой продукции и оказанию иных услуг. В условиях весьма мобильного рынка функция координации занимает все более заметное место.

Главными задачами менеджеров в процессе координации следует считать согласование действий подразделений и отдельных исполнителей при выполнении общей взаимосвязанной и сложной работы, налаживание доверительных долгосрочных отношений с потребителями и деловыми партнерами.

Функционирование рынка осуществляется в условиях взаимного влияния внутренней и внешней среды, поэтому координация включает также информирование органов власти и представителей общественности о коренных изменениях в структуре и деятельности коммерческой компании, увязка с местной администрацией потребления ресурсов, влияющих на работоспособность производственной и социальной инфраструктуры, сглаживание противоречий по проблемам охраны окружающей среды и экологического равновесия при интенсификации деятельности.

Взаимодействие обусловлено разделением и специализацией труда с последующей кооперацией и необходимостью непрерывного поддержания технологических, трудовых и межличностных связей. Современная тенденция в управлении коллективной трудовой деятельностью состоит в постепенном переходе к "мягкому управлению" в связи с ростом образовательного и культурного уровня работников, которые самостоятельно в порядке взаимодействия в состоянии находить лучшие варианты совместного труда без излишнего координирующего воздействия со стороны менеджеров.

Японский менеджмент все больше склонен не только к применению мягкого управления, но и постепенному переходу к самоуправлению с использованием электронного обмена информацией в целях своевременного и качественного завершения взаимосвязанных процессов, получения конечных результатов общего труда при существенном сокращении управленческих расходов.

В процессе взаимодействия проявляется социальный характер коллективного труда и уровень организационной культуры за счет расширения межличностных отношений работников и менеджеров различного уровня, поддержания благоприятного морально-психологического климата в трудовых коллективах, предупреждения и правового разрешения конфликтов и стрессов, повышения производительности труда и качества продукции работ и услуг.

Коммуникации обеспечивают обмен информацией на всех этапах управления, включая выработку и реализацию управленческих решений, планирование, организацию, мотивацию и контроль. Фактически коммуникации служат рабочим инструментом менеджера и средством социального общения для передачи опыта поколений в виде знаний и умений, технологий и этики взаимоотношений.

Основными сферами циркуляции (диффузии) информации следует отметить вертикальные нисходящие информационные потоки постановки задач исполнителями работ и передачи опыта, вертикальные восходящие потоки, обеспечивающие поступление информации состояния и обратную связь менеджеров с исполнителями, горизонтальные равноправные коммуникации с партнерами, клиентами, представителями государственных органов.

Межличностные формальные и неформальные коммуникации работников, менеджеров, потребителей и представителей связи с общественностью обеспечивают формирование имиджа (доброго имени) коммерческих компаний и их открытость.

Контроль содержит прямые и косвенные способы слежения за результатами деятельности и воздействия со стороны руководства, органов власти и общественных организаций с целью согласования личных, групповых, коллективных и общественных интересов. Главными способами контроля следует считать изучение реального состояния объекта управления для принятия (рационального) оптимального решения (предварительный контроль), сравнение потенциала трудового коллектива, состояния управляемых процессов и динамики рыночной конъюнктуры (текущий контроль), оценка эффективности результатов работы и трудового вклада персонала (заключительный контроль).

По результатам контроля осуществляются сравнение результатов с плановыми показателями, поддержка социально значимых видов деятельности, развитие инфраструктуры, льготное кредитование и совершенствование подготовки кадров, предупреждение нарушений законов, преступлений, злоупотреблений и расточительства.

Регулирование носит характер влияния на ход деятельности организации по результатам контроля и поиска способов устранения отклонений от первоначального плана за счет усиления ресурсами, корректировки плана или принятия нового управленческого решения при резких изменениях рыночной ситуации.

Активными методами регулирования могут стать усиление мотивации персонала, перераспределение ресурсов, наращивание трудового потенциала коллектива, ужесточение или ослабление требований (стандартов), уточнение плана или принятие нового управленческого решения.

В западных компаниях принято сочетать функции контроля и регулирования. В частности по результатам контроля могут осуществляться оперативное устранение выявленных недостатков, в том числе путем проведения повторного контроля через некоторое время, усиление ресурсами и даже отстранение от руководящей должности лица, допустившего серьезные недостатки в работе. Такую комплексную функцию принято называть контроллингом.