Участие работников в прибыли

Под системами участия работников в прибыли компании по­нимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения произ­водительности или качества. При этом рассматривается произво­дительность всего предприятия или производственного участка, т.е. групповая или коллективная эффективность, когда премиру­ются все работники, а не избранные.

Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные тру­довые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом.

Системы оплаты участия в прибылях. Система Скэнлона основа­на на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повыше­ния производительности труда, конкретно — выработки в расчете на одного работника.

Первоначально определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции (А'о).

Если доля заработной платы в стоимости продукции меньше запланированной доли то сумма экономии 5, подлежащая рас­пределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от факти­ческих затрат.

Полученная экономия (8) распределяется в пропорции 1:3 меж­ду компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премированных работников, ¹/₅ направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимо­сти от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции. Как и любая другая система участия работников в рас­пределении прибыли, система Скэнлона предлагает активное вов­лечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда. Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон, верил, что рабочие смог­ли бы, если их должным образом стимулировать, предоставить массу информации руководству о том, как повышать эффектив­ность работы предприятия.

Сама методика, применяемая в этой системе, предопределяет сферу ее эффективного использования. В сущности, эта система направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов рос­та производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях или производственных участках, где доля живого труда велика (равно как и в тех непро­изводственных службах, где много ручной работы). Там же, где дола издержек на заработную плату в стоимости продукции низ­кая, размер премий работникам, исчисленный по системе Скэн­лона, будет мизерный и эффективность такого метода стимули­рования производительности — ничтожна.

Система Ракера базируется на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на 1 долл. заработной платы. Первоначально на основе количественного ана­лиза определяется объем условно чистой продукции (УЧП) и индекс ее роста в компании: УЧП — объем продаж — проценты за кредит и выплаты банкам — изменение товарных запасов ми­нус стоимость сырья и материагюв — прочие выплаты внешним организациям.

Затем определяется так называемый «стандарт Ракера» — доля фонда заработной платы в объеме УЧП. Это средняя величина за ряд лет. В компании «Эдди —Ракер—Никелд», где впервые была применена система Ракера, этот стандарт составил 50 %. Показа­тельно, что во многих компаниях обрабатывающей промышлен­ности США «стандарт Ракера» примерно такой же (он варьирует­ся в пределах 45—55 %, если считать все издержки на заработную плату). Еще одна особенность в том, что этот стандарт довольно устойчив во времени.

Система Ракера применяется на предприятиях капиталоемких отраслей. Дело в том, что здесь помимо экономии издержек на за­работную плату рост УЧП может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материально-технических ре­сурсов, запасов и т.п. Так что даже при стабильной или незначи­тельно снизившейся доле заработной платы в УЧП размер премий работникам, равно как и прирост эффективности производства на предприятии, может быть весьма ощутимым.

Система Ипрошеар основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Эта система существенно отличается от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности. Результаты повышения про­изводительности измеряются не в долларах, а единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах). Первоначально определяет­ся базовый норматив — количество человеко-часов рабочего вре­мени, необходимого для производства единицы продукции (об­щее количество отработанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем фактическое количество человеко-часов рабочего времени, за­траченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом.

Если фактическое количество человеко-часов меньше базового норматива, работникам выплачивается премия. Но при использо­вании этой системы необходимо помнить, что базовые нормати­вы определяются при достигнутом техническом уровне производ­ства. И любая серьезная техническая реконструкция предприятия может потребовать пересмотра этих нормативов. Дело это кропот­ливое и по американским меркам дорогостоящее.

Существует большое количество модификаций рассмотренных систем участия в разделении прибыли в соответствии с конкрет­ными условиями хозяйственной деятельности той или иной фир­мы, предприятия, отдельных участков, бригад, команд и даже групп работников. И хотя все используемые системы по своему уникальны, можно отметить ряд характерных черт, предопреде­ляющих эффективность их применения.

Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется при­влечением работников к управлению, к процессу принятия реше­ний, к поиску и решению производственных проблем, путей со­вершенствования производства.

Главное — понять, что системы участия в прибыли — это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять про­цессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимули­ровать совершенствование производства за счет рационализаторс­кой деятельности людей.

Определение размера премий должно базироваться на таких по­казателях, на которые работники могут оказать реальное воздей­ствие, то есть на что они могут повлиять (прежде всего в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производствен­ных участках.

Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или раз­делении выгод от повышения производительности.

Социальные программы. Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты пере­стали носить временный, дополнительный характер. Они превра­тились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк: оплаченные праздничные дни, оплаченные отпуска, оп­лаченные дни временной нетрудоспособности, оплаченное время перерыва на отдых, оплаченное время на обед, медицинское стра­хование на предприятии, дополнительное пенсионное страхова­ние на предприятии, страхование от несчастных случаев, страхо­вание по длительной нетрудоспособности, предоставление бес­платных стоянок для автомобилей, страхование туристов от не­счастных случаев, помощь в повышении образования, профпод­готовке и переподготовке, участие в распределении прибылей, покупка работниками акций, предоставление в пользование ра­ботников объектов отдыха и развлечений, предоставление помо­щи в переезде на новое место работы.

Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены рос­том издержек на рабочую силу в целом, а также части их, связан­ной с предоставлением этих льгот. Тревога за растущие издержки и объективная необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые полу­чили название гибких льгот (или так называемых гибких планов по льготам и выплатам). Суть указанного нововведения состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работни­кам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает и предпри­нимателя, и работника [25].

Так, например, большой популярностью пользуются банки от­пусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, «боль­ничные» дни и т. п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, «выкупить» какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы. Льготы и выплаты социального плана не фигурируют не­посредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и зак­реплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме [25].

4.5.2. Нетрадиционные способы мотивации

Средством мотивации могут служить не только деньги (прил. 8). Определенные результаты может дать использование патерналист­ской стратегии, но дополненной патриотизмом. Это могут быть, в частности: выпуск высококачественной продукции с акцентиро­ванием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложе­ний и различных видов активности персонала. Такие средства можно эффективно использовать прежде всего на тех предприятиях и в тех производствах, где преобладают женщины, а также на заводах с богатой историей, где удалось сохранить за кризисные годы зна­чительную часть кадровых работников.

Очень важным условием успешности такой стратегии стимули­рования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информиро­вание последних о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответству­ющих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Резюме

1. Среди целей нормирования основными являются планиро­вание производства, расчет затрат на заработную плату, оценка изменения производительности и эффективности производства.

2. К методам нормирования управленческого труда относятся: метод аналогии, метод укрупненных нормативов численности и метод прямого нормирования.

3. Кадровый резерв — это группа руководителей и специалис­тов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью соответ­ствующего ранга, прошедшие отбор и систематическую целевую квалификационную подготовку.

4. Формирование резерва осуществляется в соответствии с прин­ципом актуальности, соответствия кандидата должности и типу резерва, а также принципа перспективности кандидата.

5. Карьера — это последовательность этапов развития человека в профессиональных сферах жизни, являющихся результатом его осознанной позиции и поведения, характеризующихся постоян­ной динамикой и направленных на достижение целей профессио­нальной деятельности (профессионального развития).

6. Традиционно обучение применяется в трех случаях: подго­товка принятого на работу нового сотрудника, инструктирование сотрудников при изменении их должностного уровня и повыше­ние квалификации перспективных сотрудников организации.

7. К основным требованиям, предъявляемым к системе опла-
ты, относятся: способность создавать у людей чувство увереннос-
ти и защищенности, включение действенных средств стимулиро-
вания и мотивации персонала, а также возможность обеспечивать
воспроизводство не только затраченной работниками интеллек-
туальной, физической и эмоциональной энергии, но и способ-
ствовать их профессиональному развитию.

Вопросы и задания

1. Что необходимо учитывать для реализации принципа перспектив­ности кандидата в резерв?

2. Назовите факторы, влияющие на выбор человеком своей будущей профессии.

3. Какие цели организации достигаются с помощью инновационного обучения?

4. Назовите основные отличия традиционного и интегративного под­ходов к подготовке управленческого персонала.

5. Какие элементы включает структура заработной платы?

6. В каком отношении от общего дохода, получаемого работником,
желательно поддерживать базовую оплату труда?

Глава 5

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ НА СТАДИИ СПАДА (В СИТУАЦИИ КРИЗИСА)

Одним из новых направлений кадровой работы становится ра­бота в организациях, находящихся в так называемой «ситуации кризиса». Любое современное предприятие может оказаться в кри­зисной ситуации, связанной, например, с уходом высшего руко­водства на другую фирму, с повреждением информационной струк­туры, разрывом в производственном механизме, резкими изме­нениями спроса на рынке. Обзор экономической литературы (вклю­чая прессу) показывает, что подобные ситуации учащаются, а их последствия приобретают все больший масштаб.

Термин «кризис» происходит от греческого слова кпш, кото­рое обозначает решение, поворотный пункт, исход. В широком смысле под кризисом понимается либо резкий, крутой перелом в чем-то, переходное состояние, либо острое затруднение в чем-то, тяжелое положение.

Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние орга­низации, при котором она не способна существовать дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений, то, по-видимо­му, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это нормально. С точ­ки зрения человеческого измерения для ситуации кризиса харак­терно возникновение, как минимум, двух проблем. Во-первых, — это рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и тем, который требует­ся для новой ситуации. Во-вторых, — это неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоратив­ной или организационной культуры) новым условиям. Таким об­разом, можно предположить, что ситуация кризиса детермини­руется извне необходимостью смены типа профессиональной де­ятельности, а изнутри — организационной культуры.

Так, переход от стадии формирования организации к ее интен­сивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией. Назовем ее кризисом роста. Стадия формирования, как правило, характеризуется, с одной стороны, наличием в организа­ции специалистов-разработчиков («новаторов», «творцов»), гото­вых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (или нужный) продукт, а, с другой — превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти «семейных» от­ношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на ста­дии интенсивного роста на смену «творцам» (или в дополнение к ним) должны прийти «продавцы», коммерсанты, т.е. специалис­ты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организационно-культурных норм. Нормаль­ные условия существования и профессионального развития «про­давцов» — это постоянная конкуренция друг с другом, характер­ная для предпринимательской организационной культуры.

Следующий кризис ожидает организацию, переходящую от ста­дии интенсивного роста к стадии стабилизации. Назовем его кри­зисом зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалис­ты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать (опять же в технологических схемах) наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это озна­чает, что «продавцов» — фаворитов стадии интенсивного роста — должны сменить (или дополнить) «технологи». А средой их функ­ционирования должны стать правила строгой иерархии, подчи­ненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократи­ческой организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии.

Переход с одной стадии на другую представляет собой непро­стой процесс, включающий преодоление кризисной ситуации. В этом контексте можно говорить о кризисе как тяжелом переход­ном состоянии. Но если во время кризисной ситуации не будут приняты необходимые меры, произойдет разбалансировка орга­низационной и финансово-экономической структуры, которая приведет к невозможности продолжения производственного про­цесса, что квалифицируется как банкротство. Если предприятие оказывается на грани прекращения своего существования, речь идет о кризисе как тяжелом положении. Для кризиса характерно двоякое развитие: от полного разрушения жизнедеятельности пред­приятия до успешного преодоления затруднений.

Неудача или проигрыш предприятия еще не обязательно при­ведут к кризису. Негативное развитие ситуации должно иметь про­должительность и быть значимым, то есть представлять реальную угрозу для достижения основных целей предприятия.

Кризис на предприятии определяется некоторыми специалис­тами как нежелательный, ограниченный во времени процесс, ко­торый ставит под угрозу существование предприятия.

В целом кризисная ситуация характеризуется следующими при­знаками:

наличие опасности, угрожающей наиболее важным целям орга­низации;

дефицит времени. Люди, принимающие решения, имеют в своем распоряжении ограниченное количество времени, чтобы урегу­лировать кризис;

давление окружающих на лиц, принимающих решение, кото­рым обычно приходится работать в ситуации стресса.

Успех деятельности антикризисного управляющего зависит, как минимум, от решения двух проблем, обусловленных его отноше­ниями с коллективом кризисного предприятия. Во-первых, про­блемы своей собственной адаптации к новой должности — и в связи с этим к новой профессиональной деятельности, а также, как правило, к новому трудовому коллективу. Во-вторых, пробле­мы мобилизации и обновления кадрового потенциала кризисного предприятия.

Стратегия поведения антикризисного управляющего по отно­шению к коллективу предприятия обычно тяготеет к одному из двух, полярных по своей направленности, подходов: технократи­ческому или адаптивному. При технократическом подходе орга­низация понимается как механическая система, кризис в ней вызван дисфункцией, преодолеть которую можно, заменяя те или иные элементы, отлаживая работу управленческих механизмов. При адаптивном подходе организация понимается как органическая система, кризисы в ней носят естественный характер и обуслов­лены сменой фаз ее эволюции.

Однако, учитывая особенности деятельности антикризисного управляющего (в первую очередь — ограничения, накладываемые планом финансового оздоровления), каждый из этих полярных подходов страдает существенными изъянами. Реализация техно­кратического подхода чревата возникновением феномена сопро­тивления стратегическим изменениям на кризисном предприя­тии. При втором подходе чрезвычайно высок риск того, что есте­ственное течение процессов разрешения кризиса не уложится во временные рамки, отведенные планом финансового оздоровле­ния. Таким образом, в обоих случаях под угрозой срыва оказыва-• ется план финансового оздоровления.

5.1. Природа производственных конфликтов

Антикризисные управляющие сталкиваются с двумя типами конфликтов на кризисном предприятии:

конфликты, в которые он вовлечен в качестве одной из дей­ствующих сторон;

конфликты, возникающие в трудовом коллективе, которые он должен урегулировать (разрешить), выполняя свою функцию ру­ководителя.

Характер возникающих на кризисном предприятии конфлик­тов определяется тем, какой из двух факторов — содержание про­изводственной и управленческой деятельности или отношения, складывающиеся в ней, — доминируют в конфликтной ситуации. Если доминирует первый фактор, то антикризисный управляю­щий сталкивается с производственными конфликтами, вызван­ными столкновениями интересов при распределении ресурсов, противоречивой взаимозависимостью задач, противоположностью в ценностных ориентациях и связанных с этим коренных разли­чиях в понимании целей совместной деятельности и путей их до­стижения, отсутствием эффективной коммуникации. Если доми­нирует второй фактор, то на кризисном предприятии социальные (внутри- и межгрупповые) и межличностные конфликты носят самодовлеющий характер, оттесняя производственные проблемы на второй план. Следует учитывать имеющиеся установки у самого антикризисного управляющего — на решение производственных задач или на отношения, которые в немалой степени могут пре­допределить характер и направленность развития складывающих­ся на кризисном предприятии конфликтов.

Современные исследования позволяют утверждать, что конф-ликтогенность ситуации предприятия, находящегося в условиях кризиса, задается следующими основными факторами:

готовностью/неготовностью коллектива кризисного предпри­ятия к стратегическим изменениям;

взаимовосприятием (принятием/непринятием) антикризисного управляющего и коллектива кризисного предприятия;

особенностями организационной культуры кризисного пред­приятия.

Готовность коллектива к стратегическим изменениям обуслов­ливается, с одной стороны, характером мотивации работников и, с другой — уровнем их профессиональной компетентности. С точки зрения данного показателя можно выделить четыре ситуа­ции, с которыми приходится иметь дело антикризисному управ­ляющему (схема 5.1).

Рассмотрим подробнее типы ситуаций, представленные на схеме 5.1.

Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально. Данная ситуация харак­терна для многих достаточно наукоемких производств и осложня­ется тем, что именно в узкоспециализированных, но выполняю­щих очень сложную деятельность организациях, обычно склады­ваются высокосплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Понимая свою высокую подготовленность, сотрудни­ки данной организации, как правило, закрывают глаза на изме­нения внешней ситуации, при которой их продукция оказывается ненужной.

Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, со­стоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентации с помощью конфликтов.

Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плос­кости «принуждение —конфликт—подкрепление». Либо управ­ляющему удается убедить работников в правильности предлагае­мой им стратегической ориентации предприятия и наладить нор­мальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается — и тогда остается лишь избавляться от «идейно противостоящих» ра­ботников.

Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально. Нередко дан­ная ситуация совершенно справедливо рассматривается как кри­зисная в узком смысле. Персонал организации уверен, что все причины сложного положения связаны с внешними факторами, на которые практически (по крайней мере у них) нет возможно­сти влиять. Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых и материально-технических), чаще всего, неадекватно завышена (типа «Нам бы их деньги или технику — и мы бы совершили еще и не то»). Как правило, в такой организации преобладает «технок­ратическая ориентация», отношение к ситуации как неблагопри­ятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Данная организация внутренне отторгает любую ориен­тированность «на клиента» («мы все делаем правильно, читай — по нашим правилам — поэтому будьте добры получить то, что вышло; если же вам это не нравится, то это ваши проблемы»), любое изменение собственного поведения воспринимается как от­ступничество.

По отношению к руководителю сотрудники данной организа­ции пытаются осуществить манипуляцию, т.е. включить его в соб­ственную игру, заручиться его поддержкой в борьбе с «агрессив­ным» окружением (сначала внешним, а потом и внутренним).

Самый простой «выход из кризиса» для такой организации со­стоял бы в полном обеспечении ее ресурсами для реализации при­вычной деятельности. Понятно, что в условиях рынка такое не­возможно или трудновыполнимо. Задачей руководителя в данной ситуации является противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит обеспечить «перехват» инициативы в управлении и формирова­ние новой управленческой команды.

Ситуация 3. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально. Данная си­туация может возникнуть в организации, в которой либо работа­ют высокорефлексивные люди, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и готовы пойти за ним. Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкрот­стве.

Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наи­более существенным является вопрос уровня профессиональной (специальной) компетентности руководителя — ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам будет способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения прямо на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы он сам и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме «инструктирования» и посто­янного (непрерывного) обучения.

Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и имеют инструментарий для этого. Может возникнуть вопрос, почему данная организация оказалась в «кризисной ситу­ации»? Только потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макро-, так и микроэкономи­ческими) причинами. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность Для такой организации характерно внима­ние к ценностям и обостренное отношение к профессионализму руководителя. Причем не столько к наличию у него специальных узких знаний, сколько к его умению сформулировать образ буду­щего и приемлемые для персонала цели и ценности. Работники хотят видеть своего руководителя транспрофессионалом, к тому же наделенным и лидерскими качествами.

5.2. Формирование рациональной кадровой политики в условиях системного кризиса

Известно, что в становлении системы стратегического менед­жмента можно выделить четыре основные фазы:

хаотическое реагирование на постоянные изменения во внеш­ней среде;

стратегическое планирование в узком смысле: предвидение но­вых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предпо­ложение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

управление стратегическими возможностями: выявление внут­реннего потенциала организации для адаптации в быстро меняю­щейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

управление стратегическими задачами в реальном масштабе вре­мени: разработка и реализация постоянно корректирующейся про­граммы.

Необходимость формулирования кадровой политики. В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффектив­ности и конкурентоспособности предприятия является обеспече­ние высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая кон­цепции развития организации. Кадровая политика — составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса про­цессов обновления и сохранения численного и качественного со­става кадров в его развитии в соответствии с потребностями са­мой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начина­ется с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчай­шим путем приходить к желаемому результату в отношении лю­бого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в кадровой политике в идеальном случае реализуется следующая последова­тельность этапов работы:

разработка общих принципов кадровой политики, определе­ние приоритетов целей;

организационно-штатная политика: планирование потребнос­ти в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назна­чения, создание резерва, перемещения;

информационная политика: создание и поддержка системы дви­жения кадровой информации;

финансовая политика: формулирование принципов распреде­ления средств, обеспечение эффективной системы стимулирова­ния труда;

политика развития персонала: обеспечение программы разви­тия, профориентация и адаптация сотрудников, планирование ин­дивидуального продвижения, формирование команд, професси­ональная подготовка и повышение квалификации;

оценка результатов деятельности: анализ соответствия кадро­вой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (Центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Типы кадровой политики, которые могут быть осуществлены в условиях кризисного предприятия:

пассивная: у руководства предприятия отсутствует четко выра­женная программа действий в отношении персонала, в условиях кризиса на предприятии кадровая работа сводится в лучшем слу­чае к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза кадровых потребностей и не располагает средствами оценки персонала. В плане финансового оздоровления кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информацион­ной справки о персонале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения;

реактивная: руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации (возникновением конфликт­ных ситуаций, отсутствием достаточно квалифицированной ра­бочей силы для решения стоящих задач, отсутствием мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локали­зации кризиса. Кадровые службы предприятия располагают сред­ствами диагностики. В плане финансового оздоровления, как правило, кадровые проблемы на данный момент выделяются и рассматриваются специально, намечаются возможные пути их ре­шения;

превентивная: руководство предприятия имеет обоснованные про­гнозы развития ситуации, однако не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средства­ми диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситу­ации на среднесрочный период. В плане финансового оздоровления содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребнос­ти в кадрах;

активная — рациональная: руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития си­туации, в то же время имеет средства для влияния на нее. Кадро­вая служба предприятия располагает не только средствами диаг­ностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный период. В плане финансового оз­доровления содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах. Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации;

авантюристическая (разновидность активной): руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного про­гноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает не только сред­ствами прогнозирования кадровой ситуации, но и диагностики персонала. В план финансового оздоровления включена одновари-антная программа кадровой работы.

Условия разработки кадровой политики предприятия. На кадро­вую политику в целом, содержание и специфику конкретных про­грамм управления персоналом влияют факторы двух типов — внеш­ние (по отношению к организации) и внутренние.

Основные факторы внешней среды могут быть сгруппированы следующим образом.

Особенности законодательного регулирования трудовых отноше­ний. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудни­ков служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ситуация на рынке труда. Прежде всего необходимо учитывать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.

Профессиональные и общественные объединения, в которые так или иначе вовлечены работники предприятия. Стратегию деятельно­сти подобных объединений, их традиции и приоритеты в сред­ствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Среди внутренних факторов наиболее значимыми представля­ются следующие:

цели предприятия, их временная перспектива и степень прорабо­танности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются со­вершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного про­изводства со множеством филиалов;

стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре орга­низации. Сравнение организации, построенной жестко централи­зованным образом, в отличие от предпочитающей принцип де­централизации показывает, что этим предприятиям требуется раз­личный состав профессионалов;

условия труда. Степень требуемых физических и психических усилий; степень вредности работы для здоровья; месторасположе­ние рабочих мест; продолжительность и структурированность ра­боты; взаимодействие с другими людьми во время работы; сте­пень свободы при решении задач; понимание и принятие цели организации. Как правило, наличие даже небольшого числа не­привлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удер­жания сотрудников в организации;

качественные характеристики трудового коллектива. Так, ра­бота в составе успешного коллектива может быть дополнитель­ным стимулом, способствующим стабильной продуктивной рабо­те и удовлетворенности трудом;

стиль руководства. Важно, чтобы независимо от того, какой стиль руководства предпочитается конкретным менеджером, до­стигались следующие цели в области работы с персоналом: мак­симальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника; обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы; по­лучение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Стратегии управления персоналом, применимые к условиям кри­зисного предприятия. Стратегия деятельности предприятия пока­зывает, чего надеются достигнуть главные руководители органи­зации этой области в течение длительного периода време<