Обучение и организационное развитие

Сравнивая эффективность обучения во внешних учебных заве­дения и внутри фирмы, можно отметить большую эффективность при обучении в рамках организации — «интегрированного обуче­ния». Кроме того, интенсивность обучения можно существенно повысить при совмещении программ обучения и организацион­ного развития.

Этапы обучения:

анализ существующего положения,

оценка перспектив, формирование образа желаемого будущего, сравнение существующего положения с желаемым, программирование изменения,

подготовка проекта изменения, определение сроков и затрат.

В табл. 4.5 представлен сопоставительный анализ традиционно­го и интегрированного обучения.

Привлечение персонала, набор и отбор — это процессы, по­средством которых организации заполняют имеющиеся вакансии. Обучение проводится для того, чтобы люди эффективно выпол­няли свою работу. Необходимость обучения возникает в трех слу­чаях:

принятие на работу нового сотрудника;

изменение должностного уровня сотрудника;

для повышения квалификации сотрудников организации.

Обучение взрослых людей — насущная необходимость. Про­мышленность, знания и технологии развиваются настолько бы­стро, что в течение каждых пяти лет количество информации удваивается. Сейчас невозможно в процессе трудовой жизни (30 — 40 лет) пользоваться только теми знаниями, которые были приобретены в специальной школе или высшем учебном заве­дении.

Уже в 50-х гг. XX в. специалисты японского центра по повыше­нию производительности труда отмечали, что промышленность — это прежде всего людские ресурсы, и главная проблема заключа­ется в том, как обеспечить промышленность квалифицированны­ми кадрами для освоения производственных мощностей, связан­ных с новой техникой, технологией. Позже, в 70-х гг. XX в. в раз­витых странах была разработана концепция непрерывного обра­зования, которая за последнее время стала одним из самых эф­фективных инструментов, позволяющих решать проблемы соот­ветствия быстро растущего технического потенциала и персонала.

В настоящее время происходит смена поколений людей, заня­тых в производственной сфере и сфере бизнеса. Нарушенная сис­тема подготовки работников народного хозяйства, постоянно ме­няющийся и развивающийся рынок труда, предъявляющий но­вые требования к его участникам, а также в некоторой степени демографический спад привели к нехватке

Параметры	Обучение
	традиционное внутри предприятия	совмещенное с организационным развитием
Объект Содержание Обучающи­еся Учебный процесс Стиль обучения Цели обучения Форма проведения Ответствен­ность за проведение Стабильность программы Концепция обучения Участие в подготовке учебных и других про­грамм Направлен­ность Активность участников	Отдельный руководитель Основы управленческих знаний и навыков Руководители младшего и среднего звена Основан на информации и рационализации Исходит из предметов и особенностей препода­вателей Рациональность и эффективность Местные семинары, кур­сы Преподаватели, органи­заторы Стабильная Адаптировать руководите­лей к нуждам предприятия Участники не включены в составление учебных про­грамм Ориентация на знания, ко­торые могут пригодиться в будущем Чаще всего малоактивны	Группы, межгрупповые связи, руководитель и группа Коммуникативные навыки, умение разрешать проблемы Все руководители вплоть до высшего звена Основан на информации, рационализации, коммуни­кации и эмоциях Исходит из особенностей участ­ников, их опыта, проблем, от­ношений и умений консуль­тантов Приспособление, изменение, информирование Свободный выбор форм в зави­симости от необходимости и ситуации Участники Гибкая, адаптированная к ситуации Одновременно изменить руководителей и организацию Руководители принимают участие в составлении про­грамм изменения предпри­ятия Ориентация на конкретное из­менение Чаще всего очень активны

компетентности пер­сонала для многих компаний. Отсюда необходимость удержать, обучить имеющиеся кадры, что для организации означает подго­товку сотрудников, связывающих свою профессиональную дея­тельность с целями и задачами самой организации, а это ведет к росту производительности труда и снижению текучести кадров. Сами же сотрудники заинтересованы в работе в таких организа­циях, которые дают возможность повысить свои профессиональ­ные знания, самореализоваться, заниматься интересной работой. Кроме того, в ближайшем будущем к управлению придет совсем новое поколение, которое часто называют поколением X (это те, кому сейчас 25 — 35 лет). К. Рейнес в книге «Впереди поколение X: практическая книга для менеджеров» характеризует его так: «...са­мостоятельные, со скептическим складом ума, опытные финан­систы, им присуще сбалансированное отношение к распределе­нию времени на работу и личную жизнь, не торопятся жить, не торопятся связывать себя обязательствами с работодателями, не признают безусловных авторитетов, не пугаются разнообразия, технически очень хорошо подкованы».

П.Саппал также говорит про них, что они «...сами отлично заводятся, если их стимулировать интеллектуальными и интерес­ными заданиями. Они будут работать всю ночь, чтобы закончить такую работу. Но дайте им что-нибудь скучное, и вы увидите, как они уходят» [24].

Р. Гутман советует сделать так, чтобы они были все время со­средоточены на работе, и чтобы она стала центральной ареной их личного развития и роста. Для этого предлагаются 4 способа:

сделать тренинги постоянным и необходимым событием в орга­низации. Заполнить рабочее пространство возможностями для обу­чения и предоставить молодежи право выбора;

научить их управлять собой, планировать свое время;

перейти от ежегодного или полугодового анализа к быстрой оценке действий;

ежедневно хвалить людей за достигнутые результаты.

Таким образом, само время требует от человека непрерывного образования, а развитие персонала является условием успешного функционирования любой организации.

П. М.Сенге считает, что истинное обучение ведет прямо в центр человеческого существования, что обучаясь, мы воспро­изводим, заново творим себя. Обучаясь, мы получаем способ­ность делать нечто такое, что никогда не умели. Обучаясь, мы заново воспринимаем мир и нашу связь с ним. Обучаясь, мы рас­ширяем нашу способность творить, быть частью плодородного мира.

В этом и заключается основной смысл обучающейся организа­ции — она постоянно расширяет свою способность создавать соб­ственное будущее, повышая свой творческий потенциал.

Обучающаяся организация — это место, где люди постоянно открывают, что именно они создают реальность, в которой живут и действуют. Здесь же они учатся тому, как изменить эту реаль­ность.

П.М.Сенге выделил следующие характеристики самообучаю­щейся организации: системное мышление; мастерство и совершенствование личности; общее видение будущего, к которому стремится организация; групповое обучение.

Способность учиться быстрее своих конкурентов явдяется един­ственным надежным источником превосходства над ними.

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:

внедрение новой техники, технологии, производство совре­менных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гаран­тирована базовым образованием;

мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем кон­куренции между странами. Страны, имеющие современную сис­тему инженерного труда и программы непрерывного образова­ния, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возмож­ность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышени­ем производительности инженерного труда;

изменения во всех областях жизни — главный элемент совре­менности.

Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информа­тике требуют непрерывного обучения персонала; для фирмы бо­лее эффективно и экономично повышение отдачи от уже работа­ющих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем при­влечение новых работников.

Цели и типы обучения. Цели обучения с точек зрения работо­дателя и самого специалиста существенно отличаются.

Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В. Бартц и Х.Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непре­рывного обучения являются:

организация и формирование персонала управления;

овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

воспроизводство персонала;

интеграция персонала;

гибкое формирование персонала;

адаптация;

внедрение нововведений.

Точка зрения наемного работника. В. Бартц и X. Шайбл [28] опре­деляют следующие цели непрерывного образования:

поддержание на соответствующем уровне и повышение про­фессиональной квалификации;

приобретение профессиональных знаний вне сферы профес­сиональной деятельности;

приобретение профессиональных знаний о поставщиках и по­требителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

развитие способностей в области планирования и организации производства.

Можно выделить 2 типа обучения: сохраняющее и инноваци­онное. Целью сохраняющего обучения является усвоение фиксиро­ванных взглядов, методов и правил для того, чтобы эффективно работать в известных и повторяющихся ситуациях. Оно совершен­ствует способность решать те проблемы, которые уже даны. Этот тип обучения предназначен для поддержания уже существующей системы. Но для долговременного выживания, особенно в бур­ные, неспокойные времена перемен более важен другой тип обу­чения — инновационное. Целью этого типа является создание ори­ентации на обновление, поиск проблем и их решений.

Исследователи замечают, что во многих сегодняшних органи­зациях сохраняющее обучение хорошо разработано и внедрено в структуру организации. Это необходимо, но этого недостаточно. В данном типе обучения сегодняшняя работа сравнивается только с работой в прошлом, а не с тем, что могло бы или что еще только может произойти. Меры по корректированию предназна­чены исправлять возникающие неудачи, а не использовать силь­ные стороны и новые возможности. А организационные структу­ры лишь усиливают тенденцию ограничивать обучение тем, что необходимо для поддержания существующей системы.

Инновационное обучение — более трудное дело, потому что акцент в нем делается на подготовке организаций к работе в но­вых ситуациях, что требует предугадать, каким будет окружение, которого еще не существует. Инновационное обучение имеет дело с нарождающимися проблемами — проблемами, которые могут оказаться уникальными, так что не будет возможности учиться методом проб и ошибок, проблемами, решение которых еще не известно, и проблемами, сама формулировка которых может вы­зывать споры и сомнения. Поэтому инновационное обучение час­то игнорировалось, в результате чего у многих организаций воз­никли серьезные трудности, связанные с адаптацией к измене­ниям в окружении. Менеджеры обычно хорошо подготовлены к поддерживающему обучению, но они должны также обеспечить инновационное обучение.

Мотивацией непрерывного обучения в американских компа­ниях является связь между результатами производственной дея­тельности каждого работника и предоставлением ему возможнос­ти для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количе­ство средств, выделяемых для повышения его квалификации.

Форма и метод обучения. Форма обучения — это совокупность приемов и методов, используемых преподавателем в целях лучше­го понимания и усвоения слушателями учебного материала. Ме­тод обучения — это способ воздействия на слушателей для дости­жения поставленных в каждом конкретном случае целей занятия.

Какие же формы обучения эффективнее в каких случаях, как выбрать наиболее рациональный способ подачи нового материа­ла, как продуктивнее закрепить полученные знания и отработать необходимые навыки? Ответ прост и сложен одновременно. Необ­ходимо владеть всеми возможными формами проведения заня­тий, чтобы профессионально подбирать лучшую для каждого кон­кретного случая.

Каковы критерии выбора формы занятия? Это зависит от ва­ших целей.

Если нам важно передать слушателям знания, то больше всего для этого подойдет лекция, лекция-беседа, групповая дискуссия, занятие, построенное в форме вопросов и ответов.

Если необходимо научить каким-либо навыкам, то это можно сделать с помощью тренингов, практикумов, деловых и ролевых игр, разбора практических ситуаций. Здесь уместны индивидуаль­ная и групповая работа.

Часто в педагогике разделяют методы, ориентированные на преподавателя и ориентированные на слушателей. Такое разделе­ние помогает в рациональном выборе метода. Это связано с тем, что в действительности регулярная смена формы обучения так же важна, как и сам выбор такой формы.

Для нас наиболее традиционны такие формы обучения как лек­ция и лекция-беседа. Ими часто пользуются в школе и вузах. Оче­видно, что такие формы ориентированы в основном на препода­вателя, главное преимущество их состоит в том, что информация передается сжато, спрессовано, в большом объеме и в малый про­межуток времени. Однако воспринимать, а главное, усваивать ин­формацию, подаваемую в таком виде, достаточно сложно. Нам трудно слушать. Длительное слушание утомляет. Так много ин­формации запомнить трудно и, если говорить честно, порой про­сто невозможно. Поэтому, если прочитать несколько укорочен­ных лекций, перемежающихся другими формами обучения, то эффект будет значительно выше.

Лекция лучше всего применима для вступления, подведения ито­гов и повторений. Лекцию-беседу целесообразно применять в таких случаях, когда участники располагают разными знаниями и могут использовать на занятии свой практический опыт. В лекции-беседе материал совместно разрабатывается на занятии. Понятно, что это весьма полезная форма обучения, но ее не назовешь легкой. Она требует от преподавателя педагогического мастерства и высокой техники владения методами опроса. Иначе из такой беседы может получиться скучная игра, состоящая из вопросов, на которые не хочется отвечать, и ответов, которые давно всем известны.

Недостаток этих методов в том, что ориентация на преподава­теля практически полностью вытесняет участника в роль пассив­ного слушателя. Люди обучаются лучше, если они активны в этом процессе, если они самостоятельно работают над материалом, раз­мышляют над путями и способами использования его в своей ра­боте, перерабатывают его для практической деятельности.

Конечно, лекцию в некоторых случаях ничем не заменишь. Речь идет о целесообразности выбора формы обучения, месте лекции в учебном процессе.

Что важно в формах, которые ориентированы на слушателей? Это, прежде всего, собственная активность участников, которая не дает им выйти из учебной проблемы, заставляет вспоминать свой жизненный опыт, толкает к высказываниям и проговарива-нию только что услышанного. Так, новые знания, передаваемые преподавателем, становятся частью собственных мыслей участ­ников, их собственными высказываниями, а новая информация оказывается прочно усвоенной.

На это нацелены такие формы обучения, как тренинги, работа с партнером и работа в группе, ролевые и деловые игры, разбор практических ситуаций, различные упражнения и практикумы. Связь обучения с практикой достигается, прежде всего, в про­цессе тренинга руководителей, специалистов и кандидатов на эти должности.

Основными формами тренинга являются деловые игры и ме­тод анализа практических ситуаций, так называемый «кейс-ста-диз» (сазе зшШез).

Деловая игра индивидуализирована и близка к профессиональ­ной деятельности. Она может быть глобальной (предмет — общее руководство фирмой) и локальной (решение отдельной пробле­мы). Игра позволяет обучаемым расширить представление об орга­низации, выработать практические навыки управления, быстро и наглядно представить, к чему ведут те или иные действия.

Надо заметить, что первая такая игра была разработана и про­ведена в начале 1930-х гг. в Ленинграде, и лишь через два с лиш­ним десятилетия этот метод стал применяться в США.

По сути так называемый кейс-стадиз близок к деловой игре. Кейс-стадиз представляет собой анализ, групповое обсужде­ние и решение реальной проблемы (представленной письменным описанием, видеофильмом и т.д.), существующей в данной или другой организации.

Одна из разновидностей кейс-стадиз — метод инцидентов, когда первоначально проблема описывается лишь в общих чертах, а до­полнительные сведения сообщаются при ответах на вопросы. Этот метод дает большую практику анализа.

Близка к нему и управленческая игра, состоятся в том, что обу­чаемым даются характеристики организации в виде уравнений, связывающих основные показатели ее работы (цены, закупки, объем производства и т.д.). После того, как участники приняли свои решения, общие результаты их действий просчитываются на компьютере и сопоставляются с тем, что было на самом деле.

Методом обучения и изучения социальных контактов в груп­пах является групповая динамика. На совершенствование профес­сиональных навыков обучаемых направлена их работа над проек­тами, которая контролируется менеджерами. Так они готовятся к выполнению более широкого спектра обязанностей.

Моделирование поведения менеджера заключается в том, что описываются или показываются, а затем обсуждаются ситуации и межличностные проблемы, с которыми сталкиваются руководи­тели (жалобы, интриги, сопротивление изменениям). После этого несколько человек разыгрывают сходные ситуации, а остальные следят за событиями и соответственно реагируют на них (могут предлагать и свои ситуации).

Это только несколько из десятков возможных методов обуче­ния, которые используются при подготовке управленческого пер­сонала.

Важно усвоить, что только при работе с партнером и в груп­пе возможен обмен информацией и совместная проработка ма­териала.

Работа в парах достаточно просто организуется, она хорошо применима для слушателей, у которых еще мало опыта в группо­вой работе, например, на первых практических занятиях, на не­больших краткосрочных семинарах. Недостатком парной работы является то, что пять — семь человек могут гораздо серьезнее об­судить и разработать поставленную задачу, чем это получится в диалоге двух слушателей. Кроме того, в больших семинарах рас­смотрение результатов работы в парах может занять слишком много времени и стать скучным.

Работа в группе принципиально занимает больше времени и очень влияет на соотношение «время — результат». Для групповой работы необходимо запланировать достаточно много времени, не меньше 20 мин. Кроме этого, все рабочие фазы работы в группе должны быть хорошо подготовлены, чтобы стать понятными слу­шателям. Надо иметь под рукой и все вспомогательные средства (бумага, фломастеры, раздаточный материал, ватман и пр.)

Формы обучения, ориентированные на участника, вовсе не означают, что преподавателю больше нечего делать. Наоборот, под­готовка рабочих фаз (разработка заданий и материалов) зачастую занимает больше времени, чем подготовка лекции. Во время про­ведения занятий преподаватель должен находиться в распоряже­нии слушателей как консультант, это важно и для рационального подведения итогов.

Существует еще целый ряд методов, которые целесообразно применять при определенном содержании занятий и для решения некоторых конкретных задач.

При этом новые методы возникают постоянно. Особенно часто появляются новые творческие техники для преподавателей, ме­тоды, стимулирующие воображение слушателей. Это и давно из­вестный метод «мозгового штурма», и психотехники, переключа­ющие внимание слушателей на новые разделы темы, и методы поиска нестандартных решений.

Хорошо зарекомендовали себя различные видеопросмотры и видеотренинг. Они включают в себя получение отзыва о просмот­ре, обсуждение и анализ видеоматериала. Такой материал, в зави­симости от целей обучения, может быть подготовлен заранее, а может быть снят на самом занятии. Этот метод может служить хорошим способом наблюдения и оценки собственного поведе­ния и включает в себя попытки изменения нежелательного пове­дения.

Все шире распространяются методы обучения с помощью ком­пьютерных программ. Пока хороших обучающих программ не так много, но они могут стать дополнением и наглядным средством.

Рис. 4.2 Внешняя адаптация и внутренняя интеграция

для слушателей. Обучающие программы не могут заменить очных занятий. Но их, безусловно, целесообразно использовать при под­готовке к занятиям, а также для закрепления и повторения мате­риала. Применение таких программ во время семинара не должно занимать более 30 мин.

Многообразие форм и методов дает преподавателю неограни­ченные возможности для творческого построения учебного про­цесса, позволяет решать задачи передачи знаний в увлекательной и интересной форме не только для слушателей, но и для самого преподавателя. Используя разные методы обучения, вы никогда не сможете провести скучное занятие, слушатели не уйдут из ауди­тории расстроенными.

Обучение уже сложившегося профессионала, работающего в организации, важно в первую очередь для самой организации. Для успешного функционирования необходимо, чтобы руководство осуществляло деятельность в двух основных направлениях — внеш­няя адаптация и внутренняя интеграция (рис. 4.2).

Таким образом, с точки зрения направлений в обучении мож­но выделить пять основных ситуаций (табл. 4.6).

Оценка потребности в обучении. Планирование программ под­готовки — составная часть общего планирования трудовых ресур­сов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

В тех компаниях, где внутрифирменное обучение проводится планомерно, обучение представляет собой непрерывный процесс, состоящий из нескольких этапов (прил. 7). Цикл внутрифирмен­ного обучения начинается с определения потребностей, на осно­вании анализа потребностей и ресурсов организации формирует­ся бюджет и определяются цели обучения, а также критерии оценки его эффективности. Так как затраты на обучение рассматриваются как инвестиции в персонал, организация ожидает от сотрудников отдачи в виде повышения эффективности и соответствующим об­разом ее оценивает.

Организация цикла внутрифирменного обучения начинается с выявления потребностей в обучении, которые вытекают из по­требностей развития персонала организации, а также из их не­посредственных обязанностей, необходимых для выполнения в рамках данной организации. Выявление потребности в обучении отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела персо­нала, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон вносит свой вклад в построение целостного образа конечного ре­зультата обучения, исходя из своего места в структуре организа­ции и роли, исполняемой в процессе профессионального разви­тия. Для адекватного определения потребностей в обучении каж­дая из участвующих в этом процессе сторон также исходит из соб­ственного понимания факторов, определяющих потребности орга­низации в развитии персонала. В целом список факторов включа­ет: динамические аспекты внешней среды (потребители, конку­ренты, поставщики, государство), тенденции развития техники и технологий, изменение стратегии развития организации; со­здание новой организационной культуры; освоение новых видов деятельности. Одним из традиционных методов определения и регистрации потребности в обучении является аттестация, при которой руководитель периодически оценивает эффективность исполнения должностных обязанностей сотрудниками органи­зации.

Существует несколько методов определения потребностей в обу­чении, основными из которых являются анализ деятельности и анализ исполнения.

Анализ деятельности особенно важен при определении потреб­ности в обучении новых сотрудников. Анализ деятельности пред­ставляет собой детализированное изучение выполняемой работы с целью определения требуемых специфических навыков. Одним из вариантов составления анализа деятельности может быть про­ведение интервью с использованием опорного листа. В процессе интервью выясняются основные задачи данной деятельности, подробно расписываются обязанности, критерии эффективности и неэффективности выполнения данной деятельности, степень от­ветственности и квалификационные требования. При обработке такого рода информации выявляются требования к знаниям и навыкам, необходимым для успешного выполнения данной работы.

Анализ исполнения включает оценку результатов деятельности действующих работников, выявление недостатков и определение методов их устранения с целью определения возможностей обу­чения для решения их профессиональных проблем.

Кроме вышеперечисленных методов также используется и ряд других:

опрос-интервьюирование будущих участников (примером мо­жет служить опрос, выявляющий их мнение о степени потребно­сти в обучении по различным темам — как мотивировать подчи­ненных, планирование и организация, межличностная коммуни­кация, навыки коллективной работы, стили руководства в прак­тическом применении и т.д.);

опрос тех, кто выполняет аналогичную работу, плюс опрос их клиентов, партнеров и прочих лиц, связанных с ними по работе; тестирование участников; анализ критических происшествий и проблем; разработка конкретного заказа руководителя организации; оценка стратегического и бизнес-плана организации. Все перечисленные методы могут использоваться как самосто­ятельно, так и в сочетании друг с другом, что, безусловно, повы­шает качество получаемых результатов.

Таким образом, в целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:

использовать результаты оценки труда и персонала, выявляю­щие проблемы, с которыми сталкиваются работники; анализировать план технического обновления; оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящих на работу в организацию;

диагностировать средний уровень подготовленности новых со­трудников.

Основные направления обучения менеджеров. Система подготов­ки может быть эффективной только в том случае, если будет про­анализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы из­менения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

На сегодняшний день сложилось два основных подхода к под­готовке управленческого персонала.

Традиционный подход — предполагает обучение отдельных ру­ководителей низового звена (реже групп) основным управлен­ческим знаниям и навыкам. Цель здесь стоит в повышении эффек­тивности индивидуальной работы персонала путем приведения знаний и навыков в соответствие с текущими потребностями орга­низации.

Интегративный подход — направлен на обучение всех руково­дителей и специалистов. Помимо рациональных знаний им при­виваются навыки общения, умения разрешать конфликты и про­блемы. Во главу угла ставятся реальные интересы самих работни­ков и перспективные требования к ним.

Таким образом, речь идет о переходе от фрагментарного повы­шения квалификации к целостному развитию личности.

Оценка эффективности обучения. Наиболее трудным аспектом в разработке и осуществлении обучающих программ следует при­знать оценку их эффективности. Эффективность обучения опреде­ляется тем, был ли достигнут заявленный результат. Соответствен­но, измерять эффективность обучения нужно по его результату. Если предполагавшийся результат — удовлетворенность участни­ков, то только этот фактор должен оцениваться при измерении эффективности. Если же все участники недовольны, но стали лучше работать — программа все равно не эффективна, поскольку она не достигла своей цели.

Если предполагающийся результат — реакция участников, оце­нить его эффективность очень просто: необходимо провести анке­тирование участников относительно их удовлетворенности про­граммой. Чем выше удовлетворенность, тем выше эффективность.

Если предполагающийся результат обучающей программы (тре­нинга) — повышение бизнес-показателей, измерить эффектив­ность такого тренинга можно путем сравнения бизнес-показате­лей до и после тренинга. Главная трудность при этом в данном случае — отсечение побочных факторов. Такими факторами могут быть внешняя среда, технологии, организация работы и т.д. Учи­тывая, что сезонные колебания (общий рост фирмы или наобо­рот, сокращение) весьма велики, очень часто оценить вклад тре­нинга в изменение бизнес-показателей просто невозможно.

Иногда проводят сравнительное измерение бизнес-показате­лей сотрудников, прошедших и не прошедших тренинг (напри­мер, объем продаж продавцов после участия в тренинге, посвя­щенном технике продаж, и объем продаж продавцов, не прошед­ших тренинг). Этот метод может быть использован только в одном случае, если участники тренинга отбирались по случайному при­знаку. В реальности это происходит довольно редко — чаще на тренинг посылаются лучшие работники: во-первых, чтобы их поощрить, во-вторых, руководство в большей степени уверено, что в них стоит вкладывать деньги. Соответственно, увеличение объема продаж после тренинга не свидетельствует о его эффектив­ности.

Наиболее адекватным ожидаемым результатом тренинга явля­ется изменение самих участников. Соответственно, измерять эф­фективность тренинга стоит, основываясь прежде всего на крите­рии изменения участников. Такое измерение довольно трудоемко: оно требует замера определенных параметров до и после тренин­га, наличия контрольных групп.

Если цель тренинга — ознакомить, то измерить его эффектив­ность сравнительно просто: можно провести экзамен или специ­альные тесты на наличие знаний.

Мотивация и изменение установок могут быть измерены с по­мощью специальных тестов и опросников. Главная сложность в данном случае — это избегание фактора социальной желательно­сти. Существует немало опросников, выявляющих ориентацию на клиента. Сложность заключается в том, что участники, как прави­ло, знают что от них ждут именно этой установки, и отвечают соответствующим образом, даже если в действительности их ори­ентированность на клиента не повысилась. Составить же опрос­ник, где желательность данного ответа не будет четко просматри­ваться, крайне трудно.

Измерение изменения поведения осуществляется с помощью специально организованного наблюдения. Выделяются единицы наблюдения (например, количество вопросов в ходе разговора или количество реплик, апеллирующих к потребностям клиента) и подсчитывается количество данных единиц поведения до и после тренинга. Успешность такого измерения зависит от того, насколь­ко исследователям удается выделить четкую, легкоразличимую еди­ницу наблюдения, по поводу которой эксперты приходят к высо­кому индексу согласия: было ли данное поведение проявлено.

Помимо качества обучения на эффективность тренингов влия­ют дополнительные факторы, такие как способности участников и поддержка тренинга со стороны менеджмента, в том числе на­личие программ отслеживания и закрепления навыков. Естествен­но, что эффект тренинга зависит от больших или меньших спо­собностей участников. Зависимость эффекта от установок менед­жмента менее очевидна, хотя есть немало подтверждающих этот факт данных. Если участники знают, что руководство не ожидает ничего от тренинга, его эффективность будет намного ниже. Прин­ципиально повысить эффективность тренинга могут специальные программы закрепления навыков, например, отслеживание про­явления новых форм поведения в реальных ситуациях.

Если тренинг не дал желаемого результата, это отнюдь не все­гда означает, что он плох. Возможно, вмешались дополнительные факторы, например, на тренинг были посланы не те люди, или тренинг совпал с негативным для организации изменением внеш­ней среды.

Обратной стороной проведения обучения может стать тот фак­тор, что у сотрудников, прошедших обучение, может расти недо­вольство, чувство нереализованности своих возможностей, если та работа, которую они выполняют, не способствует проявлению приобретенных навыков. Результаты обучения находятся в прямой зависимости от организационного климата в компании, так как часто обучение внушает работникам ложные надежды — на улуч­шение условий работы, продвижение по службе и т.д., и в этом случае, если обучение не принесло результатов — это вина орга­низационной системы.

4.5. Разработка программ стимулирования труда

Существенной проблемой в области управления производством является то, что темпы роста заработной платы существенно выше темпов роста производительности труда, что приводит к сниже­нию стимулирующей силы заработной платы.

Требования к системе оплаты:

она должна создавать у людей чувство уверенности и защи­щенности;

система оплаты труда должна включать действенные средства стимулирования и мотивации персонала;

она должна не только обеспечивать воспроизводство затра­ченной работниками энергии (интеллектуальной, физической, эмоциональной), но и способствовать их профессиональному раз­витию.

Структура заработной платы. Она включает базовые ставки, пре­миальные выплаты, социальные программы.

Считается, что базовая оплата должна быть достаточной для того, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалифика­ции и подготовки. При этом она не должна превышать 70—90 % общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера ба­зовой заработной платы должно производиться строго в соответ­ствии с повышением производительности на уровне группы ра­ботников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения ба­зового уровня заработной платы.

Повышение уровня ответственности