Критика, вклад и контекст школы культуры

если школу позиционирования можно обвинить в неестественной четкости, то культурная школа заслужила упрек в концептуальной расплывчатости. В шведском ее «отделении» (но не только) понятия и категории изменяются с удивительной скоростью, притом далеко не всегда они сколько-нибудь существенно отличаются друг от друга. Как однажды саркастически заметил Р. Румельт: «Если у двоих ака­демиков родилась одна и та же идея, один из них лишний!» Фокус заключается в том, чтобы сменить ярлык и надеяться на лучшее. С другой стороны, «жесткие ме­тоды» социальной науки обязывают пропустить вопрос о таких нематериальных явлениях, как культура (главным образом о том, как они используются при изуче­нии управления). Ну что ж, можно только восхищаться богатством воображения шведских исследователей.

Школа культуры опасна тем, что она пытается разубедить нас в необходимости изменений. Ее представители выступают за постоянство в управлении, за устойчи­вое движение намеченным курсом. Культура сильна, прочна, оформлена; ресурсы установлены и глубоки. Подчеркивая важность традиций и единодушия, характе­ризуя изменения как очень сложные, школа культуры в определенном смысле спо­собствует застою. (Естественно, ее защитники ответят, что этому способствует сама жизнь, а не их теории. Зачем же убивать гонца, принесшего плохую весть?) Культуру очень трудно создать. Реконструировать ее еще сложнее, но разрушение культуры не представляет никаких проблем. Дайте какому-нибудь свободному «профессиональному» руководителю полномочия и посмотрите, что получится (см. «Пять простых шагов разрушения высокой культуры»). С другой стороны, как говорилось выше, из-за всей этой шумихи вокруг изменений отчаянно хочется ли­цезреть как можно больше примеров старой доброй стабильности.

Другой недостаток школы культуры состоит в том, что она приравнивает страте­гическое преимущество к организационной уникальности. Быть непохожим на дру­гих очень здорово, но когда отличия становятся самоцелью, самобытность приводит к излишней самонадеянности. Кому интересны рассуждения после установления статус-кво? С синдромом ИНЗ («изобретено не здесь»), пожалуй, знакома каждая организация.

Парадоксально, но теории, подобные ресурсной, усиливают эту тенденцию, пред­лагая руководителям для оправдания существующего порядка вещей готовый сло­варь. Любая кажущаяся непонятной деятельность организации объясняется ее непов­торимостью; она может быть и вовсе неопределимой, основанной на очень редких ресурсах. Да и кто, скажите, знает, в чем состоит истинный секрет успеха?

Из теории ресурсной базы рождаются интересные идеи. Но их не так легко пере­ложить на язык стратегического менеджмента. Неопределенность, связанная с ре­сурсами, позволяет объяснить, почему удачные стратегии осуществляются в течение долгого времени, не подвергаясь критике, но она «отмалчивается» по поводу того, когда и как от них следовало бы отказаться. Стоит ли руководителям разгадывать загадки удачных стратегий конкурентов — так сказать, проводить их «инженерный

Школа культуры 233

ПЯТЬ ПРОСТЫХ ШАГОВ РАЗРУШЕНИЯ ВЫСОКОЙ КУЛЬТУРЫ (для всех желающих)

(Mintzberg, 1996b)

Шаг 1 Управляйте абстрактными цифрами (как если бы вы делали деньги,
управляя деньгами). ,

Шаг 2 Составляйте план для каждого действия: пожалуйста, никакой спон­танности, никакого обучения.

Шаг 3 Передвигайте менеджеров с места на место, чтобы быть уверенным, что они знают все что угодно, только не управление (и избавьтесь от босса — гораздо проще управлять не настоящим бизнесом, а порт­фелем).

Шаг4 Будьте всегда объективны, что означает, относитесь к людям как к объектам (в частности, принимайте на работу и увольняйте людей так же, как вы покупаете и продаете машины, — все это ваш должно­стной «портфель»).

Шаг 5: Выполняйте все действия в пять легких шагов.

анализ» — или надо пытаться создавать другие стратегии, которые будут точно так же непонятны для других фирм?

И вот на первый план выходит проблема нарушения равновесия. Мы нуждаемся не просто в корректировке, успокоении, приходящем после одержимости внешней кон­куренцией и переносе акцентов на внутренние ресурсы, но в ощущении равновесия между всеми необходимыми факторами. Вот почему мы предпочитаем рассматри­вать различные главы этой книги не только как круг возможных подходов к управле­нию стратегией, но и в качестве различных измерений единого процесса. Все наши усилия направлены на описание «зверя» по имени «формирование стратегии».

Проблема аргументированных рассуждений о культуре вообще и о теории ре­сурсной базы в частности заключается в том, что они слишком просто объясняют существующее, в то время как следовало бы поставить серьезные вопросы о пред­стоящем. Но это не означает, что вклад культурной школы неважен. Напротив. В сравнении с беспорядочностью политических конфликтов она предлагает общую согласованную идеологию, В противоположность индивидуализму школ дизайна, познания и предпринимательства она привносит важное коллективное измерение социального процесса, рассматривая как индивидуальный, так и организационный стили и оспаривая популярную тенденцию к раздроблению всего сущего на отдель­ные части — «агенты» как часть «портфелей» — в пользу построения общей перс­пективы. Не в пример антиисторическим тенденциям школ планирования и пози­ционирования меняйте стратегии так же легко, как вы снимаете и надеваете одежду, — школа культуры относится к «организациям» с богатейшей историей. Согласно воззрениям ее приверженцев, формирование стратегии превращается в управление коллективным познанием (очень важная идея, с трудом реализуемая на практике).

Конечно, все эти положения применимы лишь к определенного рода организаци­ям—а именно к «миссионерским» по своей природе, с богатой культурой, а также к

Глава 9

крупным, давно существующим компаниям/чьи застойные культуры укрепляют их проверенные практикой стратегии. Построения культурной школы более всего под­ходят для определенных периодов в жизни организации. Во-первых, мы имеем в виду период усиления, когда энергично реализуется (возможно, постепенно перехо­дит в застой) богатая стратегическая перспектива. Затем следует период сопротив­ления изменениям, когда необходимая стратегическая адаптация блокируется инер­тностью укоренившейся культуры, включая и данную стратегическую перспективу. И, вероятно, эта школа поможет нам лучше понять период реструктурирования, в течение которого коллективно развивается новая перспектива, и даже обычно со­провождающий стратегическую перестройку период культурной революции.

10

ШКОЛА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Построение стратегии как РЕАКТИВНЫЙ ПРОЦЕСС

Глава 10

Исаак Башевис Зингер, отвечая на вопрос, во что он верит — в свободную волю или судьбу: «Приходится верить в свободу воли; другого выбора у нас нет».

Цит. по К. Фэйдимену (Fadiman, 1985: 510)

Б

росается в глаза, что в сценах, разворачивающихся на фоне декораций уже рассмотренных нами школ, среди «действующих лиц» — шефа, специалис­та по планированию, интеллекта, организации и др. — отсутствует одиЬ персонаж. Мы имеем в виду ту самую совокупность сил вне организации, именуе­мых теоретиками (довольно неточно) «внешней средой» или «окружением». Ес­ли остальные школы рассматривают их как один из факторов, то школа внешней среды — как одного из героев «пьесы», причем главного.

Авторы, разделяющие подобные воззрения, склонны отводить организаций пассивную роль, которая заключается в реакции на происходящие во внешнем окружении события. Создание стратегии сводится к процессу некоего отраже­ния, что, по сути, выводит школу за границы стратегического управления (и мы, в общем, согласны с этим выводом). Тем не менее целый ряд исследователей предпочитают описывать стратегический процесс именно в таком ключе, а зна­чит, школа среды заслуживает того, чтобы включить ее в маршрут нашего путе­шествия.

Данная школа, помогает сбалансировать общее представление о формирова­нии стратегии, полагая внешнее окружение третьей — наряду с руководством и организацией — основной силой стратегического процесса. Крайнее проявление ее позиции — инициирование глупых споров о том, в состояниили руководитель делать самостоятельный «стратегический выбор», ибо отрицание его существо­вания не более разумно, чем приписывание стратегу всеведения. Более умерен­ные сторонники школы окружения приглашают к дискуссии о диапазоне средств, доступных менеджерам для принятия стратегических решений, а также о дей­ствующих во внешнем контексте силах и его требованиях.

Конечно, термин «окружение» присутствует и в построениях других школ. О нем определенно говорит школа позиционирования, трактующая внешнюю среду достаточно своеобразно, как набор экономических сил — отрасль, конкурен­цию и рынок. Напрашивается вывод, что школа позиционирования занимает ту же позицию и в отношении стратегического выбора, скрывая под маской свободы воли детерминистские, в общем, идеи: руководители, которых ее представители изображают этакими мачо, в действительности делают только то, что диктуют им конкурентные обстоятельства.

Подчеркивая роль тенденциозности и предубеждений в познании, одна из ветвей когнитивной школы также признает влияние среды: считается, что последняя посы­лает организации слишком сложные для понимания дезориентирующие сигналы. Представители школы обучения разделяют мысль о сложности окружения — среды, на которую следует не реагировать, а изучать опытным путем, экспериментировать с ней, взаимодействовать, учиться у неё. Однако другие школы чаще всего не замеча­ют внешнее окружение, для них оно имеет случайный характер или в лучшем случае предполагается.

Школа внешней среды #37

Школа, рассматриваемая в данной главе, ставит и руководство, и организацию в зависимость от внешней среды. Последовательно изучая наши школы, мы наблю­даем постепенное занижение роли главного стратега: в соответствии с принципами школ дизайна и предпринимательства ведущая родть в стратегическом процессе при­надлежит руководителю организации, школы планирования и позиционирования рассматривают в качестве стратегов «второй линии» специалистов по планирова­нию и аналитиков, а одна из ветвей когнитивной школы указывает на ограниченные возможности стратега в нашем сложном мире. (Другая ветвь наделяет его воображе­нием.) Школы обучения и власти вводят фигуру дополнительного стратега, а наи­большее развитие эта идея получила в культурной школе, которая рассматривает формирование стратегии как коллективный процесс. Но во всех перечисленных школах бал правит стратег, будь то индивид или коллектив, нацелен ли он в процессе построения стратегии на сотрудничество или конфликт. В данной же главе «коман­дование» стратегией переходит к внешнему окружению. С другой стороны, среда играет важную роль и некоторых других школах, утверждающих, что, в конечном итоге, организация должна соответствовать требованиям внешнего окружения (не­что вроде карикатуры на саму себя).

Итак, что говорит об «окружении» одноименная школа? Не очень много. Сре­да трактуется как набор неких неопределенных «внешних» сил — фактически всего того, что не является организацией. Обычно окружение рисуется как сово­купность абстрактных измерений — например, не разгневанный, тарабанящий в дверь, покупатель, а «неблагоприятно настроенный»; не неожиданный техноло­гический прорыв, а «динамика»; не конкретные проблемы в ходе операций по пе­ресадке сердца, а «сложность». Иногда все факторы сводятся к одной общей силе, подталкивающей организацию в некую «экологическую» нишу. Но это не ниша в понимании школы предпринимательства — место, защищенное от конкуренции, когда рынок используется исключительно в собственных интересах. В данном случае ниша — это средоточие конкуренции, когда организация соперничает с по­добными себе сущностями, аналогично тому как в биосистеме несколько медве­дей коала тянутся к одним и тем же листьям эвкалипта. В итоге школа окруже­ния понимает нишу так же, как школа позиционирования понимает рынок — за тем лишь исключением, что в нише конкуренция существует всегда.

Школа среды выросла из так называемой «теории ситуационных факторов», описывающей взаимосвязи между конкретными измерениями окружения и оп­ределенными признаками организации — например, чем стабильнее внешняя среда, тем формальнее внутренняя структура. Несколько позже эти идеи были спроецированы на процесс создания стратегии — например, стабильные вне­шние условия благоприятствуют более тщательному планированию. Впослед­ствии группа теоретиков организации, именующих себя «экологами популя­ции», постулировала, что внешние условия подталкивают организации к конкретным нишам: организация действует так, как диктует ее окружение, в противном случае ей придется «уйти со сцены». Уход определяется именно стратегическим выбором, право на который отнимается у организации, а также ее руководства и отдается окружению. Между тем другие исследователи, так называемые «институциональные теоретики», утверждали, что испытываемое

Глава 10

средой политическое и идеологическое давление сужает, но отнюдь не ликвиди­рует стратегический выбор. Мы рассмотрим все эти точки зрения, предваритель­но перечислив посылки школы.