Зондирование внутри конфигурации

Исследовательская работа о конфигурации, равно как и 6 трансформации, вряд ли имеет право на «жизнь» вне дискуссий о других направлениях — к примеру, о

Школа конфигурации

группах стратегий в школе позиционирования, о рефреймах в когнитивной шко­ле, о «повороте кругом» в школе предпринимательства или о стагнации (как от­сутствии трансформации) в школе культуры. По существу, идеями конфигу­рации «пропитано» каждое из наших завершающих обсуждений контекста стратегических школ, когда мы рассматриваем, какая форма в какой период более всего подходит организации. В этом разделе мы рассмотрим примеры интенсив­ного зондирования внутри конфигурации, а в следующем разделе — внутри пере­ходного процесса.

СТРАТЕГИЯ И СТРУКТУРА. Обращаясь к трудам по проблемам конфигу­рации, мы просто обязаны начать с работы А. Чандлера (Chandler, 1962), в свое время по праву пользовавшейся репутацией новаторской в области исследования стратегий и структур. Как уже отмечалось, изучая эволюцию «крупного амери­канского промышленного предпринимательства», А. Чандлер идентифицировал в ее истории четыре «главы», которые последовательно представляют стадии ее жизненных циклов. В первой из них приобретаются первоначальные организаци­онные ресурсы — здания, оборудование, нанимаются сотрудники или же новые собственники «поглощают» и консолидируют меньшие компании, которые уже проделали эти процедуры (пример — «происхождение» компании General Motors). Создаются маркетинговые и распределительные каналы, устанавливается конт­роль над поставками (известный как «вертикальная интеграция»). Переход ко второй «главе» означает, что исполнители применяют более эффективные спо­собы использования ресурсов, учреждая в целях координации расходов функцио­нальные структуры (производство, сбыт и т. д.). Для третьей стадии характерен еще один период роста, когда компании сталкиваются с ограничениями возмож­ностей роста, накладываемыми первоначальными рынками. Возникает необходи­мость инвестиций в связанные с уже освоенными новые рынки и направления бизнеса. Отличительная черта четвертой «главы» — вторичный сдвиг в структуре, получивший известность как дивизионализация (впервые внедренная компанией Dupont), когда каждое подразделение управляет определенным видом бизнеса, пе­риодически отчитываясь перед центральной штаб-квартирой по всем финансо­вым показателям.

Со дня публикации работы А. Чандлера прошло почти сорок лет. Если бы ав­тор был поставлен перед необходимостью внести в нее коррективы, он, возможно, добавил бы к своим «главам» стадию консолидации различных видов бизнеса и . обеспечения некоторых видов деятельности ресурсами из внешних источников, означающую возвращение к ранним шагам в направлении к диверсификации и вертикальной интеграции. Современные крупные фирмы концентрируют внима­ние на ключевых видах деятельности и стержневых компетенциях, отказываясь от вспомогательных и не основных «в пользу» расширенной деловой сети. Данная стадия, как и четыре «главы» А. Чандлера, предполагает колебания циклов ужес­точения и ослабления контроля.

Идеи А. Чандлера получили развитие, в частности, в серии подготовленных в Гарвардской школе бизнеса докторских диссертаций. Но их авторы отказались от глубокого зондирования конкретных компаний, а предприняли широкомасштаб­ное исследование, цель которого состояла в анализе взаимосвязей между страте-

Глава 11

гиями диверсификации и структурой организационных подразделений. Пожалуй, наибольшую известность приобрела работа Р. Румельта, обнаружившего, что если в 1949 г. 70 % входящих в список журнала «Fortune-500» крупнейших в*США ком­паний занимались только одним или доминирующим видом бизнеса, то к 1969 г. свыше половины организаций осуществили диверсификацию (то, что А. Чандлер называл связанными или несвязанными (конгломератами) видами бизнеса) или же были поглощены, т. е. вытеснены более крупными фирмами (Rumelt, 1974). Парал­лельно с этим (как отмечал и А. Чандлер) американские компании адаптировали новые стратегии к основанной на продуктах диверсификации (в 1949 г. — 20 % компаний, в 1969 г. — 75 %). Поскольку с тех пор произошел некоторый пересмотр понятий, вывод, к которому пришел Р. Румельт, сегодня звучит более веско: «За формой следуют не только стратегии, но и структуры» (149).

РАЗВЕДЧИКИ И ЗАЩИТНИКИ. Совершенно другого плана, но не менее по­пулярное в кругу теоретиков и практиков исследование конфигурации представи­ли Р. Майлз и К. Сноу (Miles and Snow, 1978; Miles et al., 1978). На основании анали­за деятельности компаний четырех отраслей (книгоиздание, производство электроники, продуктов питания и здравоохранение) они классифицировали по­ведение корпораций, идентифицировав четыре крупные категории — «защитни­ков», «разведчиков», «аналитиков» и «подчиненных»; каждая со «своей собствен­ной уникальной стратегией, связанной с избранным(и) рынком(ами)», а также с «определенной конфигурацией технологии, структуры и процесса» (Miles et al., 1978:550).

• Защитник беспокоится о стабильности, а именно о том, как бы «заморозить»
свою долю рынка для создания устойчивого поля деятельности... и ограни­
чить набор товаров, направляемых на узкий сегмент общего рынка (550).
Чтобы устранить конкурентов, защитник либо устанавливает конкурентос­
пособные цены, либо концентрирует внимание на качестве. Важнейшие эле­
менты здесь — технологическая эффективность и жесткий организационный
контроль.

• Разведчик, напротив, активно ведет поиск новой продукции и рыночных воз­
можностей (иногда даже за счет прибыльности). Ключ — поддержание гибко­
сти как технологического, так и административного устройств.

• Аналитик занимает промежуточное положение между защитником и раз­
ведчиком, он стремится к «минимальному риску и в то же время к макси­
мальным возможностям для получения прибыли» — поэтому данный подход
лучше всего охарактеризовать как «сбалансированный» (553,555).

• Подчиненный от первых трех отличается излишне нервными реакциями на
внешнюю среду, что является одним из самых коротких из ведущих к фиас­
ко, «отсутствию последовательности и стабильности» путей. Короче говоря,
здесь мы имеем дело со «стратегией, являющейся результатом недостатков в
реализации любой из трех других стратегий» (557).

По сути, типология Р. Майлза и К. Сноу сводится к двум основным формам (которые, по всей видимости, соответствуют механическим и адхократическим

Школа конфигурации

организациям), третья форма является гибридной, а четвертая представляет собой коллекцию неадекватных реакций.

РАЦИОНАЛИСТЫ, БЮРОКРАТЫ И ПОЛИТИКИ. В гл. 8 мы упоминали знаменитое исследование Грэхема Аллисона, в котором рассматривалось поведе­ние советских и американских политиков во время кризиса взаимоотношений, вызванного установкой советских ракет на Кубе (Allison, 1971). Перед нами еще один хороший пример работы на тему конфигурации, в которой взаимоувязыва­ются стратегия (или «политика» правительства), структуры и стиль управления. Г. Аллисон утверждал, что люди «рассматривают политические проблемы в терми­нах имплицитных концептуальных моделей, что имеет серьезные последствия для контекста анализа».

В рациональной модели действия правительства рассматриваются как «более или менее целенаправленное поведение». Цели ясны, выбор сделан, надо действо­вать. «Прогнозы относительно действий государства или его планов предполагают точный расчет, позволяющий определить наиболее рациональные в данной ситуации акции с учетом конкретных целей». Г. Аллисон называет рациональную модель «полезной», но указывает на необходимость ее «дополнения кругом во­просов относительно механизма управления».

В модели организационного процесса основное внимание уделяется внутреннему системному процессу управления — «мощностям, стандартным рабочим проце­дурам и репертуарам» различных частей организации, рассматриваемой как бю­рократическая система. Основное здесь — осознание схем действий отдельных ча­стей организации, понимание того, какие «шестеренки» и «рычаги» необходимо задействовать в процессе принятия решений.

Модель правительственной политики концентрируется на политических мето­дах управления: «То, что происходит, характеризуется как результат переговор­ных игр», в которых принимают участие игроки из национального правительства. Особое внимание придается «восприятию, мотивации, силе и маневренности игро­ков». Все происходящее есть то, что «кто-то кому-то сделал», т. е. все основывается на относительной силе и умении отдельных игроков.