Теория хаоса для стратегического менеджмента

(Levy. 1994:170-173)

1. Долгосрочное планирование весьма затруднительно... В хаотических сис-

темах небольшие волнения могут усилиться вследствие нелинейных свя­зей и динамичного, повторяющегося характера [системы]. Как результат, такие системы очень чувствительны к исходным условиям, что делает прогноз делом чрезвычайно трудным... Отдача, получаемая от улучшений прогноза построения более сложных и более точных моделей, как прави­ло весьма невысока...

2. Отрасль не достигает устойчивого равновесия... Хаотичные системы не
достигают устойчивого равновесия; в действительности они никогда не
проходят одно и то же состояние более одного раза... Это подразумевает,
что отрасли не «успокаиваются» и любое устойчивое состояние... по-ви­
димому, сохраняется очень недолго...

3. Поразительные изменения возникают неожиданно... Приход нового кон­
курента или развитие, казалось бы, незначительной технологии может
оказать существенное влияние на отраслевую конкуренцию.

4. Краткосрочные прогнозы и предсказания схематичных действий... Одно
из свойств хаотичных систем — их удивите льны и порядок... Если мы пред­
ставим себе, что стратегические решения в компаниях принимаются еже­
месячно или даже раз в году, тогда отраслевые имитационные модели
окажутся способными делать полезные прогнозы на несколько месяцев, а
возможно, даже и лет, вперед...

5. Директивы нужны для того, чтобы противостоять сложности и неопреде­
ленности... Сложность стратегических взаимодействий, будь то в шахма­
тах, футболе или бизнесе, диктует насущную потребность в принятии как
можно более простых стратегий; ведь даже самые быстродействующие
компьютеры не способны отследить все возможные ходы и контрходы
в шахматной игре.

ет римского генерала Варро, «раннего инкременталиста..., который не нуждался ни в каких стратегиях». Бросив превосходящие силой войска на армию Ганни­бала (придерживавшегося стратегии «слабого центра»), Варро потерпел сокру­шительное поражение. П. Гаддис (с более чем определенной долей сарказма) приходит к следующему заключению: «Видимо, в течение того времени, пока шло сражение, подходящая для значительно превосходившей противника рим­ской армии стратегия не успела родиться».

Вряд ли это назовешь справедливой оценкой. Надеемся, что, прочитав эту главу, вы четко уяснили, что стратегии не возникают по удобному графику, не говоря уж о их появлении в пылу битвы. (Мы можем также добавить, что на более позднем этапе римского инкрементализма Ганнибал был все-таки выбит из Италии.) Но в определенных условиях, когда кризис очевиден, ставка на терпеливое обучение вряд ли целесообразна. Здесь организации может потребоваться сильный лидер, который уже имеет стратегическое представление о кратчайшем пути «наверх». Даже при более стабильных условиях некоторые организации нуждаются в силь­ном стратегическом предвидении, которго чаще исходит из централизованного предпринимательства, нежели из децентрализованного обучения. Организация

Глава?

может иметь кипы проектов и тысячи цветов, а связи между ними не будет ника­кой. Причина? Нет стратегии.

Если эта организация занимается производством игрушек, ее менеджеры могут ответить: «Кого это волнует? Продукция выпускается, ее покупают. Ну и что? Важ­на не стратегия, а конечный результат». Но если речь заходит о производстве ядер­ных реакторов, или сборочных конвейерах, или даже о внешней политике органи­зации, тогда связность имеет для нее жизненно важное значение. Другими словами, для этих организаций важно не просто обучение, а коллективное обучение.

Возьмем внешнюю политику. Сигналы, которые поступают в правительство, очень разнятся, так как отражают различного рода давление и интересы самых раз­ных группировок. Правительство должно иметь некие средства, руководствуясь которыми оно поддерживает одни группы и игнорирует другие. И эти средства дает им стратегическая перспектива. Без нее чиновники будут маневрировать, кто как хочет, разбредаясь по всем направлениям.

Правительство может закончить тем, что его одновременно потянут во все сто­роны, все вокруг перемешается, а бюджет «уйдет в песок». Разумеется, существует и противоположная опасность, она не менее серьезна и не менее очевидна: излиш­няя «твердолобость» в достижении однажды поставленной цели, как правило, не позволяет вовремя учесть данные.о происходящих во внешней среде изменениях.

Потерянная стратегия

Излишний упор на обучение может оказывать негативное воздействие на характер стратегии (ее последовательность и жизнеспособность), ибо обучение нередко но­сит бесцельный характер, когда инициативы отстаиваются просто потому, что они новее или интереснее. Но учтите, что ни одна наука в конечном счете не является организацией.

Данная проблема рассматривается в концепции стратегического дрейфа (Johnson, 1987:244-247). Постепенно, шаг за шагом, возможно, даже не замечая этого, органи­зация отходит от принятой стратегии, и может случиться так, что никто в ее рядах не испытывает по этому поводу ни малейших сожалений. Тут уместно вспомнить хоро­шо известную историю о лягушке. Бросьте лягушку в кипящую воду, и она выпрыг­нет. Положите лягушку в холодную воду и медленно доводите ее до кипения. Подо­пытный экземпляр, по-видимому, погибнет. Лягушка не хочет умирать, она просто не замечает беды до тех пор, пока не становится слишком поздно.

Школа обучения не должна относиться к обучению как к святыне. Обучение — скорее, наука, помогающая почувствовать, в каком направлении следует двигаться и когда необходимо изменить ориентиры, — т. е. наука установления стратегических перспектив. Возможно, потребуются длительные эксперименты, но организация по­лучает возможность воспользоваться подвернувшимся шансом, привнести в практи­ку новые эффективные методы. Но постоянные изменения — это другое дело. Как мы увидим в гл. 11, фокус не в том, чтобы непрерывно изменять все подряд. Необходимо точно знать, что и когда следует изменить, а значит, добиться установления баланса изменчивости и постоянства. Эффективность управления заключается в том, чтобы одновременно успевать учиться и реализовывать действенные стратегии. Есть вре­мя сеять стратегии и есть время их пожинать.

Школа обучения 189

Обучение по краям «стратегического зонта» требует большой сноровки, когда приходится то отказываться от выходящих за его «края» инициатив, то, осознавая действенность определенных приемов, раскрывать его пошире. Менеджеры не мо­гут постоянно расширять стратегическую перспективу организации — но в то же время не стоит и фиксировать ее так, что вы не имеете возможности внести в стра­тегию ни одного изменения.

Неправильная стратегия

Инкрементальное обучение нередко приводит не только к отсутствию стратегии или к невозможности обучения эффективным образцам, но и к ситуации, когда никто не «рассмотрел» перспективную стратегию, не говоря уже о том, чтобы за­няться ее разработкой. В таких случаях организация шаг за шагом смещается в неперс­пективную область.

Мы уже обсуждали прием «ноги в дверях», когда инкрементальные шаги ве'дут к возникновению нежелательной ситуации. Возможно, кое-кто выскажет предпо­ложение, что на самом деле стратег притаился в уголке и дурит голову ничего не подозревающему руководству. Но это излишнее преувеличение, поскольку в ка­честве первого шага к крайне нежелательным стратегиям выступают, казалось бы, незначительные решения — как в той автомобильной компании, которая «про­снулась» и обнаружила у себя новую модель, о которой никто не помышлял; как тот гвоздь в подкове, что привел к проигрышу сражения. Или, как выразительно высказался Т. Конноли: «В случаях, когда приходится принимать решение о том, начинать или нет ядерную войну, иметь или не иметь детей, стратегия типа "да­вайте попробуем, а там посмотрим, что получится" является наихудшей» (Connolly, 1982:45)!