Уязвимые места обработки данных

(приводится с сокращениями из: Mintzberg, 1994:257-266)

Вера в то, что вооруженные системами планирования стратегические ме­неджеры могут быть отделены от предмета своих усилий, основывается на

\ одном^уддаментальном предположении: они получают всю необходимую
им информацию б^йцй^^^ Хаотичный мир — с его помехами,

I слухами, искажениями, субъективными впечатлениями — должен быть све­ден к твердым научным фактам, уточненным и подготовленным, обеспечи­вающим устойчивое поступление в легко усваиваемой форме. Системы, носящие такие гордые имена, как «информационные технологии», «стра­тегические информационные системы», «экспертные системы», «тотальные системы» или же просто «управленческие информационные системы», не имеют права не справиться с этой функцией. К сожалению, в лежащем в основе деятельности такого рода систем процессе обработке данных присутствуют уязвимые места:

1. Обработанная информация., как правило, ограничена рамками, ей не хва­
тает полноты, зачастую ответственные за ее предоставление сотрудники
оказываются не в состоянии уловить важные внеэкономические или не­
поддающиеся количественному выражению факторы. Значительная часть
информации — столь необходимой для выработки стратегии — и вовсе не

; может быть представлена в виде «обработанных фактов». Выражение ! лица покупателя, настроения на производстве, тон голоса государствен-| ного чиновника, — все это может стать информацией для менеджера, но I не представляет никакой ценности для формальной системы. А потому менеджеры тратят массу времени на создание собственных информаци­онных систем, которые учитывали бы все многообразие контактов и дан­ные любого рода.

2. Большая часть информации носит обобщенный, не позволяющий эффек­
тивно воспользоваться ею характер. Наиболее очевидное решение для
перегруженного информацией и действующего при постоянной нехватке
времени менеджера — обобщение информации. Прекрасный образец та­
кого рода мышления — организация компании General Electric до 1980 г.
Прежде всего в ней помимо подразделений и отделов были созданы так
называемые «стратегические бизнес-единицы» (СБЕ), а впоследствии
«над ними» еще и «сектора». Одна из причин такого дробления состояла в
стремлении повысить уровень обобщения данных для того, чтобы высшее
руководство получило возможность достаточно быстро «переваривать»
всю необходимую информацию. Проблема в том, что при таком уровне
обобщении теряется не только значительная часть предоставляемой ин­
формации, но зачастую и сам ее смысл. В самом деле, что могут сказать
руководству General Electric о той сложнейшей организации, которую они
возглавляют, обобщенные сообщения по шести секторам? Конечно, не­
плохо полюбоваться «сверху» на «лес» компании, но лишь до тех пор, пока
не придет время рубить деревья. Проанализироваший привычные для не­
скольких президентов США формы сбора информации Ричард Нойштадт
так комментирует это обстоятельство: «Оценить чей-то личный вклад
президенту помогает отнюдь не представляемая в обобщенном виде ин­
формация, но своеобразная амальгама данных и впечатлений. Проник-

Школа планирования

нуть в суть вещей помогают разного рода осязаемые детали, которые в со­знании президента складываются в некую единую картину... Ему прихо­дится "исполнять функции" директора своего собственного центрального информационного управления» (Neustadt, 1960:153-154, курсив наш).

3. Булыиая часть обработанной информации запаздывает настолько, что
использовать ее в разработке стратегии практически невозможно. Не­
обходимо время, чтобы информация «отстоялась», чтобы тенденции и
события проявили себя в качестве «фактов». Еще больше времени требу­
ется для того, чтобы факты были проанализированы, обобщены и «пода­
ны» на стол руководства в виде различного рода докладов и обзоров. При­
чем, если доклады должны укладываться в некое расписание и поспеть
к определенной дате, для их подготовки требуется еще больше времени.
Но ведь выработка стратегии — процесс динамичный, часто предпола­
гающий немедленную реакцию на стимулы. Менеджеры не имеют права
ждать обработанной информации, в то время как конкуренты «уводят»
наиболее выгодных клиентов. *

4. И наконец, значительная часть обработанной информации на самом
деле не является столь уж надежной. Как правило, к таковой принято от­
носить непосредственные впечатления и необработанную информацию,
так как они якобы формируются под воздействием разного рода пристра­
стий и предубеждений, а обработанная информация, напротив, является
точной и конкретной. Именно ее передают и сохраняют на электронных
носителях. На самом же деле так называемая обработанная информа­
ция может быть куда менее достоверной, чем непосредственные впечатле­
ния. В процессе количественной обработки неизбежны какие-то потери
(пока «сработают» все эти электроны). Каждый, кто когда-либо занимался
количественными измерениями — будь то подсчет процента брака на про­
изводстве или научных публикаций в университете — знает, как много раз­
ного рода неточностей и искажений, как осознанных, так и неосознанных,
привносится в этот процесс. Как рассказывает в своей увлекательной
книге, в которой анализируется принятый в Британской авиастроитель­
ной промышленности во времена Второй мировой войны процесс плани­
рования, Эли Девоне, несмотря на «произвольные допущения, сделан­
ные» при сборе данных, «если какая-то цифра попадала в отчет... то
вскоре она становилась "общепринятой" и оставалась таковой до тех
пор, пока у кого-нибудь ни появлялись разумные основания ее опро­
вергнуть... Ну а уж если какие-то цифры называли "статистикой", то
они приобретали авторитет и непогрешимость Священного писания»
(Devons, 1950:ch.7).

Эффективная стратегия объединяет действия и мышление, а значит, и осуще­ствление и формулирование. Мы мыслим для того, чтобы действовать, но в равной мере мы и действуем для того, чтобы мыслить. Мы испытываем приемы на практи­ке, и, если они срабатывают, они постепенно перерастают в образцы, некие схемы действий, а затем и в стратегию. И это все вовсе не хитрости неорганизованных людей, а самая суть стратегического научения (см.: De Geus, 1988. Тот самый чело­век, который придумал лозунг компании Shell: «Планирование — это обучение»).

Таким образом, стратегическое мышление ломает классическую дихотомию, «разрешая» осуществлению информировать формулирование. Как мы отмечали

64 Глава 3

в предыдущей главе, либо тот, кто формулирует стратегии, должен принимать уча­стие в их реализации, либо же, наоборот, тот, кто внедряет стратегии, должен ока­зывать воздействие на их создание (первая ситуация выражает суть школы пред­принимательства, вторая — школы обучения). Но в любом случае процесс разработки стратегий должен приобрести черты диалога. А посему, оставив на время тему стра­тегического планирования, мы поговорим о стратегическом мышлении и его взаи­мосвязи с действием.

ОШИБКА ФОРМАЛИЗАЦИИ. На что на самом деле способны системы? Возможно ли, что стратегическое планирование, пользуясь словами одного экономиста из Стэн-фордского исследовательского института, может «воспроизвести» процесс «гениаль­ного предпринимательства»? (McConnel, 1972:2). Осуществима ли формализация про­цесса творчества? И, кроме того, позволяет ли проведенный анализ произвести синтез?

Вспомним, что стратегическое планирование подавалось нам не как помощь в про­цессе создания стратегий или поддержка естественного хода процесса управления (включая сюда и интуицию), но как выработка стратегии и некая замена интуиции. Сторонники школы планирования долгое время утверждали, что это и есть «наилуч­ший способ» выстраивания стратегии. Но в отличие от Ф. Тейлора плановики никогда всерьез не изучали процесс, который они собирались усовершенствовать. Самая луч­шая практика просто сводилась к их практике. Если «руководство корпорации не будет достаточно последовательно следовать дисциплине стратегического планирования, оно подвергнет серьезной опасности, либо просто сведет на нет перспективы стратеги­ческого мышления...», — писал П. Лоранж (Lorange, 1980), впрочем, ничуть не затруд­няя себя приведением хоть каких-то фактических доказательств.

В самом деле, вспомним все эти некогда популярные графики стратегического планирования и постараемся найти в них объяснения того, как же на самом деле создаются стратегии. Вряд ли у нас получится хоть что-нибудь, поскольку такие вопросы даже не ставились. Во всех этих пространных рассуждениях о необходимо­сти построения стратегии как планового процесса,вы не найдете ни слова о том, как на самом деле работает мысль если не гениального предпринимателя, то хотя бы обык­новенного компетентного стратега. В лучшем случае — или, скорее, в худшем — встав­лялась пара обведенных в рамку лозунгов: «Помните о непредвиденных обстоятель­ствах!» или «Используйте интуицию!» (Malmlow, 1972). Очень полезные замечания, ничего не скажешь! Но ведь нельзя разобраться в явлении, просто подчеркнув слова лектора или поставив после них три восклицательных знака.

Исследования показывают (см. последующие главы), что создание стратегий — невообразимо сложный процесс, включающий в себя самые изощренные и тонкие, а временами- бессознательные, когнитивные и социальные процессы. Это заставляет нас учитывать все виды информации, однако многие из них не могут быть представ­лены в количественном виде и доступны лишь тем стратегам, которые чувствуют под ногами твердую почву. Стратегический процесс невозможно ни вогнать в жесткие рамки расписания, ни пустить по накатанной колее. Эффективные стратегии неиз­бежно выявляют новые качества организации. И даже когда они в значительной мере являются предначертанными, то и тогда основываются не столько на формаль­ном планировании, сколько на неформальном провидении. Кроме того, в создании

Школа планирования :' 55

по-настоящему новаторских стратегий одну из важных, если не сказать ключевую роль, играет научение на основе внезапных озарений, происходящих при благоприят­ном стечении обстоятельств, и удачные незапланированные находки. Понятно, что такой процесс требует развитой интуиции, способностей к творчеству и синтезу и еще много таких вещей, которые с трудом уживаются с формальным плановым под­ходом. П. Лоранж с таким же успехом мог задаваться вопросом: не нанесет ли жест­кое следование руководства корпорации дисциплине стратегического планирования непоправимый ущерб перспективам стратегического мышления?

Фиаско стратегического планирования — это провал формализации, систем, ко­торые справляются с подобного рода заданиями гораздо лучше, чем люди из плоти и крови. Это и фиаско попыток предсказать возможные отклонения в процессе последовательного развития событий, подвергнуть институционализации творческий процесс и заменить обработанными данными непосредственное восприятие, втис­нуть динамичные факторы в жесткие временные рамки. Формальные системы мо­гут, конечно, обрабатывать большее количество информации — по крайней мере специальным образом подготовленной, обобщать ее и накапливать. Но они никогда не смогут сжиться с пей, понять ее и синтезировать.

С этой формализацией происходит нечто странное. Что-то такое, что затрагива­ет самую суть деятельности компании, как бы «теряется по дороге». Будучи всего лишь людьми, мы часто впадаем в заблуждение, полагая, что можем овладеть про­цессом, просто разбив его на части и выстроив для каждой из них отдельную проце­дуру, что зачастую просто обессмысливает все наши действия. Когда мы пытаемся применить данный метод и к некоторым другим процессам, включая научение и обучение, творчество и т. п., возникает лишь видимость того, что мы сумели подо­гнать их под какой-то график. Мы проиллюстрируем данную мысль на примере грани формализации, графически изображенной на рис. 3.6.

66 Глава 3

Плановики и менеджеры должны всегда чувствовать грань: что может быть заключено в формальные рамки, а что — нет. Для того чтобы быть уверенными, что на совещание прибудут все вызванные сотрудники, менеджер формализует время и степень их участия. Ну а как насчет составления повестки дня — для того, чтобы не терять драгоценного времени? Кажется вполне разумным заняться и этим. А насчет процедур — для того, чтобы быть уверенным в порядке дискуссии? Ну... В какой момент мы понимаем, что все идет по плану, но причем тут стратегическое мышле­ние? Разбивка процесса создания стратегии на составные части — к примеру, утром обсуждаются цели, а в середине дня сильные и слабые стороны — может погубить творческую дискуссию «в зародыше». Повторяем, что цель стратега состоит не в ана­лизе как таковом, а в синтезе. Попытка втиснуть стратегический процесс в опреде­ленные жесткие рамки может попросту погубить его.

Л. Дзан разграничивал «системы, способствующие мышлению» и «системы, ко­торые пытаются все сделать сами» (Zan, 1987:191). Процитируем одного из руково­дителей компании Texas Instruments, который так отзывался о системах компании: «Мы их забюрократизировали. Мы применяем их как орудие контроля, а ведь это — всего лишь вспомогательные инструменты» (цит. uo:Jelinek and Schoonhoven, 1990:411). Во вставке «Бюджетирование инвестиций против формирования стра­тегии» мы постараемся показать, как в ту же ловушку попадает и процесс бюджети­рования, а именно — вспомогательный инструментарий становится тормозом на пути стратегического мышления.

* Таким образом, проблема стратегического планирования связана не столько с ка­кой-то отдельно категорией, сколько с самим процессом разбиения по категориям. И никакой передвижкой рамок не устранить проблему, которая коренится в самом факте их существования. Для выработки по-настоящему новой стратегии необходимо выйти за рамки, создать новые перспективы и комбинации. Шалтай-Болтай преподал нам один урок: не все то, что можно разобрать на части, удастся потом собрать снова.

САМАЯ БОЛЬШАЯ ОШИБКА «СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ». Ну вот, мы и подошли к основной ошибке школы стратегического планирования, которая на самом деле заключает в себе три рассмотренных нами выше ляпсуса. Поскольку анализ отнюдь не тождествен синтезу, стратегическому планированию никогда не суждено стать разработкой стратегии. Анализ может предшествовать синтезу и под­держивать его. Он может следовать за синтезом и способствовать его совершенствова­нию, подвергая декомпозиции и формализации его последствия. Однако анализ ни­когда не заменит собою синтез. Никакие разработки не позволяют путем опоры на формальные процедуры предсказать сбои в последовательном развитии событий и информировать изолированных менеджеров таким образом/чтобы они могли созда­вать новые стратегии. Поэтому планирование — в большей мере, чем обеспечение но­выми стратегиями, — не может состояться без их априорного создания.

Из всего вышесказанного правомерно сделать вывод, что стратегическое планиро­вание не соответствует своему наименованию. Точнее было бы его назвать стратеги-ческим программированием. Это занятие, безусловно, полезно, когда необходимо — если в этом существует реальная потребность — формализовать следствия реализа-ции стратегий, которые формируются каким-то иным образом. Но в любом случае термин «стратегическое планирование» представляет собой явный оксюморон.

Школа планирования <:" §j