Концептуальные положения, модели и схемы УЧР
Концептуальные положения, модели и схемы УЧР
УЧР можно рассматривать как некую философию, которая трактуется различными способами, и не существует единой модели для описания УЧР.
Так выделяют жесткий и мягкий подходы УЧР.
Жесткий подход к УЧР делает акцент на количественных, поддающихся расчету и связанных со стратегией бизнеса аспектах управления трудовыми ресурсами. Этот подход рассматривает людей в качестве человеческого капитала, от которого может быть получен доход; интерес направлен на предприятие, на достижение конкурентного преимущества.
Мягкий подход к УЧР берет свое начало в школе человеческих взаимоотношений; он делает акцент на коммуникациях, мотивации и лидерстве. Особое внимание уделяется «взаимности»: убеждении, что интересы руководителей и работников могут, и на самом деле должны совпадать. Т.е. организации должны быть «гармоничными и целостными, а все работники должны разделять организационные цели и работать, как члены одной команды».
Стратегия УЧР
Происхождение концепции
Концепция стратегического УЧР была впервые предложена Фомбруном и соавторами (Fombrun et al, 1984), которые утверждали, что эффективное функционирование компании опирается на три ключевых момента:
1. Миссия и стратегия.
2. Организационная структура.
3. Управление человеческими ресурсами.
По определению этих авторов, стратегия, с одной стороны, является процессом, в ходе которого формулируется миссия компании и определяются ее цели, а с другой - процессом, посредством которого компания использует свои ресурсы для выполнения поставленных целей.
Авторы также провели различие между тремя уровнями работы
менеджеров:
стратегический уровень - формулирование политики и общее целеполагание;
• управленческий уровень, обеспечивающий наличие и распределение ресурсов для выполнения стратегического плана;
• операционный уровень - управление повседневными задачами.
Однако самый важный вывод, сделанный Фомбруном и соавторами, заключается в том, что управление системами ЧР и организационными структурами должно быть увязано с бизнес-стратегией. Иными словами, они подчеркивали важность стратегического
соответствия.
Цели стратегического УЧР
Фундаментальной целью стратегического УЧР является создание стратегической способности компании посредством удовлетворения ее потребности в квалифицированных, приверженных и высокомотивированных сотрудниках, способных обеспечить устойчивое конкурентное преимущество. Более конкретная цель состоит в формировании направления движения компании в изменчивой среде в целях удовлетворения ее собственных коммерческих потребностей, а также индивидуальных и коллективных потребностей ее членов путем разработки и реализации целостной и действенной кадровой политики в области ЧР.
Логическим обоснованием стратегического УЧР служит тот факт, что компании выгодно иметь согласованную и понятную для всех базу для разработки подходов к управлению людьми в долгосрочной перспективе.
2.1. Роль сочетания внешнего («вертикального») соответствия с внутренним («горизонтальным») соответствием в успехе стратегии УЧР
Понятие стратегического соответствия, или интеграции, иногда называемого «модель соответствия», занимает центральное место в концепции стратегического УЧР. Стратегическая интеграция необходима для придания целостности сочетанию организационной стратегии со стратегией УЧР, при этом последняя должна способствовать не только реализации первой, но и ее начальной разработке. Общей целью этого процесса остается достижение стратегического соответствия и согласованности между целями политики УЧР и всей компании.
Внешнее соответствие
Внешнее соответствие означает, что стратегии УЧР соответствуют деловым стратегиям, этапам развития фирмы, учитывают организационную динамику и отражают особенности организации. Соответствие, отражающее связь между деловой стратегией и стратегией УЧР, также называется «вертикальная интеграция».
Внутреннее соответствие
Внутреннее соответствие, или горизонтальная интеграция, достигается посредством разработки целостной, хорошо согласованной совокупности взаимосвязанных и взаимоподдерживающих направлений политики и практики в области ЧР. Этого можно достичь путем использования общепринятых процессов (например, анализа компетентности), которые устанавливают общие исходные рамки и позволяют управлять эффективностью на основе определения ролей, развития персонала и систем вознаграждения. Если линейные менеджеры и менеджеры по ЧР разделяют общие ценности по вопросам выполнения кадровой политики, вероятность внутренней интеграции повышается. Процесс создания внутреннего соответствия требует внимательного отношения к планированию инновации, поскольку дает возможность заранее спрогнозировать ее влияние на различные аспекты политики и практики в области ЧР и продумать возможные пути согласования этих аспектов с планируемой инновацией.
Трудности, препятствующие достижению внутреннего соответствия, могут быть вызваны следующими причинами:
· чрезмерная сложность организации и ее стратегий затрудняет достижение целостности в рамках различных действий и планов;
· менеджеры высшего звена, в стремлении получить быстрые готовые решения, полагаются на отдельные инновации, используя их изолированно от дополняющих действий в области ЧР; очень часто, например, введение системы оплаты труда по результатам производится без внедрения процесса управления эффективностью;
· поступательные подходы к разработке системы практических действий в области ЧР возникают под давлением административных или финансовых факторов;
· на практике проблемы связаны с поддержанием связей, равнодушием или некомпетентностью линейных менеджеров, подозрительным и даже враждебным отношением персонала к новым инициативам.
· Еще одна проблема, часто встречающаяся при попытке достичь внутреннего соответствия, связана с противоречивостью параллельных целей достижения соответствия и гибкости.
Особенность стратегий УЧР заключается в том, что они тесно связаны со всеми остальными стратегиями в компании. Управление людьми не выделяется в отдельную функцию, а представляет собой способ, посредством которого осуществляются все деловые стратегии компании. Планирование ЧР должно стать неотъемлемой частью процесса формулирования всех остальных стратегий компании. Там, где оно протекает изолированно, возникает необходимость согласования обоих процессов.
Сферы политики
Политика ЧР выражает как общие, так и частные (касающиеся отдельных аспектов) принципы философии организации. Основные пункты, которые могут быть включены в декларцию политики организации следующие:
1. Генеральная политика
Генеральная политика определяет, как организация исполняет социальные обязательства перед своими работниками и как относится к ним. Она формулирует принципы, на которых строится взаимодействие организации с сотрудниками.
Ценности, выраженные в декларации генеральной политики ЧР, могут быть явно или неявно связаны со следующими понятиями:
• Равенство — справедливо и законно обращаться с работниками, применяя принцип «беспристрастности». Это подразумевает защиту отдельных работников от любых несправедливых решений их менеджеров, отсутствие дискриминации при приеме на работу и продвижении, а также наличие справедливой системы оплаты труда.
• Уважение — принимать во внимание личные обстоятельства, принимая решения, которые влияют на планы на будущее, безопасность и самоуважение работников.
• Условия труда — осознанно и постоянно улучшать условия труда и стремиться к достижению равновесия между работой и личной жизнью для усиления мотивации и результативности. Следует повышать у работников чувство удовлетворенности от своей работы, делая ее менее монотонной, более разнообразной и ответственной, предоставляя работникам дополнительные полномочия и стараясь не ставить их в чрезмерно напряженные ситуации.
• Условия труда — обеспечивать здоровые, безопасные и, насколько возможно, приятные условия труда.
2. Политика трудовой занятости
Политика занятости охватывает следующие сферы:
• Планирование человеческих ресурсов — организация должна осуществлять перспективное планирование с целью максимально увеличить возможности работников сделать карьеру в организации и свести до минимума принудительное сокращение штатов.
• Квалификация работников — организация может специально декларировать, что, так как она рассчитывает на достижение превосходства и профессионализм в своей области, ей требуются работники, имеющие способности и потенциал, удовлетворяющие высоким требованиям, которые будут к ним предъявлены.
• Продвижение по службе — организация может специально оговорить стремление продвигать работников по служебной лестнице, в случае, когда это ей потребуется. Однако нужно специально отметить, что существуют обстоятельства, при которых имеющиеся или будущие потребности организации могут быть удовлетворены только внешним наймом. Можно указать, что сильная организация время от времени нуждается в притоке свежих сил, чтобы избежать застоя. Кроме того, можно заявить о поддержке работников, подающих заявления на имеющиеся в организации вакансии, так, чтобы их менеджеры не мешали этим перемещениям.
• Профессиональная востребованность — политика повышения профессиональной востребованности работников, предоставление возможностей для карьерного роста и обучения.
3. Политика равных возможностей
Политика равных возможностей четко и ясно заявляет о решимости организации предоставить всем равные возможности, независимо от пола, расы, вероисповедания или семейного положения. Она также может означать, что организация будет прилагать все силы для предотвращения дискриминации инвалидов. Эта политика также демонстрирует, насколько организация готова принять меры для восстановления баланса между количеством принятых на работу по полу, расовой принадлежности или различиям в уровне квалификации и полученных навыков.
4. Управление разнообразием
Политика управления разнообразием признает, что работники отличаются друг от друга, и эти различия, если ими правильно управлять, будут способствовать более квалифицированному и эффективному выполнению работы.
Управление разнообразием — это понятие, которое признает выгоду от различий. Оно отличается от политики равенства возможностей, цель которой — создать препятствия для дискриминации.
Политика управления разнообразием будет:
• признавать культурные и индивидуальные различия в работе;
• утверждать, что организация ценит различные достоинства, которые работники привносят в свою работу;
• подчеркивать необходимость избавляться от предубеждений в таких областях, как отбор, продвижение по службе, аттестация, оплата труда и возможности обучения;
• сосредоточить внимание на индивидуальных, а не на классовых различиях.
5. Политика вознаграждений
Политика вознаграждений может охватывать такие вопросы, как:
• оплата по рыночным ставкам;
• оплата по показателям работы;
• разделение доходов — участие в доходах (добавленной стоимости) или при-былях организации;
• обеспечение справедливой системы оплаты труда;
• равная оплата за работу равной стоимости, с учетом рыночных соображений;
• использование схем поощрения;
• обеспечение дополнительных льгот работникам, включая гибкие дополни-тельные льготы, если необходимо;
• значение нематериального вознаграждения.
Политика новых технологий
Политика новых технологий может быть включена в кадровую политику, но в большинстве современных организаций внедрение новой технологии является настолько важным процессом, что он предполагает декларацию отдельной политики. В такой декларации должно говориться о консультациях по внедрению новой технологии и о тех мерах, которые будут приняты организацией для снижения риска вынужденных сокращений.
Концептуальные положения, модели и схемы УЧР
УЧР можно рассматривать как некую философию, которая трактуется различными способами, и не существует единой модели для описания УЧР.