Два способа пробиться вперед

У сотрудников организации есть два основных способа пробиться вперед. Первый — попытаться это сделать, выполняя свою работу. Второй — строя политические козни. Это разница между производством и политической игрой (с. 253).

Основная мысль заключается в следующем: люди, которые подпадают под определение политиков, руководствуются стремлением выбиться вперед, а не желанием достичь высокого уровня мастерства, производительности, командной работы или слаженности в действии сотрудников. Их ценности и умения вторичны по отно-

ТЕ, КТО ПОЛАГАЕТСЯ НА ПРОИЗВОДСТВО

ТЕ, КТО ПОЛАГАЕТСЯ НА ПОЛИТИКУ

Зависят от своего роста

Зависят от своих связей

Сосредоточены на том, что делают

Сосредоточены на том, что говорят

Становятся лучше, чем есть

Кажутся лучше, чем есть на самом деле

Обеспечивают реальные результаты

Выбирают короткие пути

Делают то, что необходимо

Делают то, что пользуется популярностью

Работают, чтобы контролировать собственную судьбу

Позволяют другим контролировать свою судьбу

Растут, чтобы перейти на следующий уровень

Надеются, что их переведут на следующий уровень

Основывают решения на принципах

Основывают решения на мнениях

шению к амбициям. Несмотря на то что они создают видимость успешного продвижения вперед, их достижения всегда недолговечны. В долгосрочной перспективе честность, слаженность и продуктивность всегда окупаются — результативной командной работой и последовательностью.

Возможно, в прошлом вы занимались политическими играми на работе или наблюдали за такими играми со стороны и думали, что именно это обеспечит вам быстрый карьерный рост. Можно предположить, что вы были не уверены в себе, потому что не продвигались по служебной лестнице или не совершенствовали свои навыки. Вы необязательно поступали так умышленно, но, в чем бы ни заключалась причина, если вы играли в политические игры, то наверняка обманули доверие некоторых своих коллег. И вам, скорее всего, придется просить у них прощение и искать примирения с ними. Это нелегко, но если вы желаете вести вдоль, без этого не обойтись, чтобы вновь вернуть доверие коллег.

Если вы не политик по натуре, то я, тем не менее, рекомендую вам соблюдать осторожность. Иногда условия работы словно вынуждают людей к поведению, которое в конечном счете вредит служебным и дружеским отношениям внутри коллектива. Во избежание подобных сложностей следуйте приведенным ниже рекомендациям.

ИЗБЕГАЙТЕ СПЛЕТЕН

Выдающиеся люди говорят об идеях, обычные люди говорят о себе, а мелкие люди — о других. А именно сплетни делают людей мелкими. В сплетнях нет ничего положительного. Они унижают и человека, который является их объектом, и того, кто распространяет эти слухи, и даже тех, кто их слушает. Вот поэтому вы не только должны избегать их распространения, но и стараться не слушать их. Если вы запретите людям сплетничать в вашем присутствии, то будете не только лучше себя чувствовать, но и лучше относиться к тому, кого обсуждают. Кроме того, тот, кто доносит сплетни до вас, завтра может распространять их о вас.

Британский премьер-министр Уинстон Черчилль говорил: «Когда орлы молчат, начинают трещать попугаи». Лидеры на 360° подобны орлам: они высоко парят и вдохновляют других. И они не болтают лишь для того, чтобы наслаждаться звуком собственного голоса, и не распускают сплетни о других, чтобы почувствовать себя лучше.

Если у них возникает какая-нибудь проблема с одним из сотрудников, то они идут прямо к этому человеку и решают возникшую проблему один на один, не прибегая к посредникам. Они хвалят публично, а критикуют наедине. И никогда не говорят о других то, что не должно достигнуть их ушей, потому что оно все равно обязательно их достигнет.

ИЗБЕГАЙТЕ МЕЛОЧНЫХ СПОРОВ

В большинстве коллективов случаются ссоры, возникает вражда, зависть, недовольство и мелочные споры, которые как ураган проносятся по организации. Мудрые лидеры в среднем звене организации избегают участвовать в них, даже если считают, что в состоянии их разрешить. Есть хорошая поговорка: «Бульдог легко может одолеть скунса, но знает, что это все равно того не стоит». Такого же подхода придерживаются и лидеры на 360°.

Недавно я получил письмо от Марвина Шонхалса, президента и председателя правления «Wilmington Savings Fund Society», с которым познакомился во время форума исполнительных директоров в Далласе, штат Техас. После знакомства он немного рассказал о себе, и я попросил написать мне письмо и подробнее поделиться своим опытом. Марвин написал о своей жизни в городе' Овос-со, штат Мичиган, и об участии в городском совете, состоящем из семи человек. И вот еще на что он обратил мое внимание в своем письме:

«Мне часто удавалось быстро подвести итог в обсуждении той или иной темы и перевести дискуссию на более высокий и менее детализированный уровень. В результате мои коллеги по совету постоянно интересовались моим мнением по поводу различных вопросов, поступающих на рассмотрение совета.

Я прекрасно отдавал себе отчет в том, что это у меня получается хорошо, но никогда не пытался использовать сложившуюся ситуацию для своей выгоды. Я был готов выразить свою точку зрения, но в конце концов решающее слово оставалось за мэром. Я старался держать язык за зубами. Иногда даже если знал, что совет движется в неверном направлении, я не всегда позволял себе вмешиваться. В некоторых случаях я позволял вопросам проходить, хотя не соглашался с ними. Я прекрасно понимал, что завоевываю доверие, не имея собственного мнения по всем вопросам на свете...»

Далее Марвин описывал, как через год стал негласным лидером совета, а потом и мэром.

Признак зрелости — знать, что существенно, а что нет, когда следует вмешаться, а когда стоит помолчать и послушать. Если вы хотите стать эффективным лидером на 360°, то вам придется позаботиться о культивировании такого умения.