В компаниях начинается отбор очень небольших групп работников по их индивидуальным

Качествам и достижениям для назначения их на старшие руководящие должности. Каким

Образом подобная система сочетается с удивительным стремлением Японии к

достижению высоких результатов? Все дело в том, что японская система так построена,

Чтобы игнорировать недостатки работников. В силу того, что японские руководители

Разных звеньев не имеют права оперативно передвигать работников, они всегда выбирают

Из группы наиболее подходящего, с учетом его наиболее сильных качеств.

Я не рекомендую перенимать японскую систему. Она далеко не идеальна. В ней лишь

Очень небольшое число людей, доказавших свои способности, активно и творчески

Работают, тогда как остальные поддерживаются соответствующей компанией. В то же

Время, если мы у себя на Западе хотим полнее использовать ту организационную

Гибкость, которая соответствует нашим традициям, нам следует использовать японский

Подход к подбору работников с ориентацией на их полезные качества и

Соответствующему их применению.

Если руководитель, следуя рекомендациям нашей системы оценок, исходит из

Недостатков своих подчиненных, это разрушает целостность их взаимоотношении. Те

Многочисленные управляющие, которые не обращают внимания на советы методических

Пособий по деловым оценкам, следуют своей интуиции. Вполне понятно, почему они с

Такой неприязнью относятся к оценочным собеседованиям, целью которых является

Поиск недостатков и слабых мест. Бесспорно, что в обязанности врача входит обсуждение

Дефектов человека, обратившегося к нему за помощью. Но еще со времен Гиппократа

Известно, что такое обсуждение предполагает профессиональное и исключительное

Взаимоотношение врача и его пациента, которое неуместно в рамках отношений

Начальника и подчиненного, построенных на принципах субординации. Поиск и

Подчеркивание недостатков делают дальнейшую совместную работу почти невозможной.

Неудивительно поэтому, что лишь очень немногие руководители предпочитают

Пользоваться существующей системой оценок. Использование этого ошибочного

Инструмента ведет к возникновению нежелательных ситуаций, так как преследует

Ложные цели.

Оценки и их смысл должны быть направлены на выявление "потенциала". Но опытным

Людям хорошо известно, что невозможно оценить потенциал на какой-либо период

Времени в будущем или применительно к тем функциям, которые данный работник

никогда не выполнял. В принципе, слово "потенциал" несет в себе тот же смысл, что и

слово "обещание". Как известно, любое обещание может остаться невыполненным, в то

Время как люди, не проявившие себя (возможно, в силу сложившихся обстоятельств),

Подчас оказываются способными на достижение высоких результатов.

Только результаты деятельности человека поддаются точному измерению. Они

Собственно и должны подвергаться измерению. В этом - еще одна причина, чтобы работа

Заинтересовывала и стимулировала исполнителя. Именно по этой причине необходимо

Определять вклад, который должен вносить данный работник в функционирование своей

Организации. Эффективность деятельности сотрудника может измеряться лишь

Относительно конкретных ожидаемых результатов.

Вместе с тем необходимость своевременного проведения в той или иной форме

Процедуры оценки не вызывает сомнения. Формальное проведение анализа способностей

Кандидата перед заполнением вакансии вряд ли будет иметь большой смысл. Опытные

Управляющие обычно разрабатывают свои собственные формы оценок, резко

Отличающиеся от официально предлагаемых. Как правило, такие формы начинаются с

Перечисления результатов деятельности, которых ожидали от работников на их прежних и